制造企業(yè)ERP項目實施的關鍵因素分析
——以W公司為例

姜 波 （天津商務職業(yè)學院，天津 300221）

0 引 言

企業(yè)資源計劃（Enterprise Resources Planning，ERP）是由美國加特納公司在20世紀90年代初首先提出的，其核心管理思想是供應鏈管理，即通過把企業(yè)下游的客戶需求和企業(yè)內部的生產活動以及上游的供應商資源整合在一起，體現按需生產（Make to Order,MTO）的供應鏈集成網絡模式。它強調通過企業(yè)之間的合作與共贏，幫助企業(yè)快速高效地響應市場需求、形成企業(yè)在供應鏈上的競爭優(yōu)勢[1]。

鑒于ERP在美國制造企業(yè)實施中取得了巨大的成功，為其與日本企業(yè)的競爭中獲得了競爭優(yōu)勢，國內制造企業(yè)近年來陸續(xù)開始引進實施ERP項目。

本文以某制造企業(yè)為例，通過對其ERP項目實施過程中的關鍵因素分析，為其他企業(yè)ERP項目實施提供可借鑒的經驗和幫助。

1 W公司ERP項目實施背景及實施狀況

1.1 實施背景

W公司是某跨國集團公司在天津的一家中型制造企業(yè)，為確保ERP項目的成功實施，W公司聘請ERP軟件公司在中國的專業(yè)人員做為顧問為W公司提供咨詢服務。聘請的咨詢顧問具有10余年的專業(yè)ERP項目實施服務經驗，熟悉ERP產品和企業(yè)情況。為使系統的實施符合W公司實際情況，咨詢顧問之前在W公司長住了兩個月，跟蹤W公司的生產和有關業(yè)務流程，并對相關部門及人員進行培訓。

同時，W公司集團總部的系統專家專門兩次來天津W公司，對W公司ERP項目的實施提供了許多寶貴的建議，并分享了集團其他公司實施ERP的經驗和教訓。

另外，公司還對IT部門經理、計劃部門經理、采購部門經理等實施ERP項目相關部門中高層管理人員進行了短期的ERP項目培訓。經過如此半年多的準備工作以后，W公司開始實施ERP項目。

1.2 實施狀況

經過9個月的項目實施，W公司ERP系統中的主要模塊包括財務模塊（Financial Management,FM）、采購模塊（Purchasing Management,PM）、計劃模塊（Material Requirement Planning,MRP）、客戶服務模塊（Customer Management,CSM） 和倉庫模塊（Inventory Management,IM），都已基本按照原定的計劃進度完成實施。在采購部門的訂單處理和倉庫入庫業(yè)務流程中，已基本實現了無紙操作；大量的付款及成本、會計工作，也開始逐步轉向由系統來控制。

但是，在系統實施后，也存在很多的問題使實施后沒有達到預期的效果。存在的主要問題有：（1）遇到來自基層人員對系統從應用到銜接的變革阻力。（2）相關部門之間溝通不暢，影響系統整體實施的效果和進度。（3）由于基礎數據不準確，例如供應商采購周期信息、產品（Bill of Material,BOM）信息、入庫出庫信息更新不及時等，導致計劃模塊MRP運行結果經常不能作為采購、生產的有用信息，使系統并未起到應有的作用。（4）由于公司本身是項目管理，不同的項目業(yè)務流程具有多變性，以及公司不同項目之間產品的差異性較大，使系統經常出現例外。（5）系統本身運行并不完善，各個模塊之間的信息轉換經常出現問題，導致信息錯誤。

2 W公司ERP項目實施的關鍵因素分析

基于W公司ERP項目實施的現狀，以下從項目經理、項目團隊、項目溝通、人員培訓和咨詢顧問5個項目管理的關鍵因素對ERP項目的實施進行分析。

2.1 項目經理的現狀分析及改善方案

項目經理是項目實施成功的關鍵因素。對于ERP這樣一個技術性很強的項目，項目經理最合適的人選是由一位懂技術并且具有很強的團隊領導力的人擔任。他既能深刻理解ERP系統的技術邏輯，對資源合理優(yōu)化配置進行決策，又有能力對項目進行分工和資源調配。

當前的項目經理由一位具有高級行政領導力但對ERP技術不熟悉的財務總監(jiān)兼任。在項目實施過程中，由于其身兼數職分身無術加上技術背景的局限性，該項目經理對于公司整體的采購、生產、銷售的業(yè)務流程不是很熟悉，對系統內部各模塊數據之間的邏輯關聯缺乏系統的理解，因此在項目實施中，分配到有關聯部門的權利和義務邊界模糊，疏漏的問題在項目溝通中不能及時被發(fā)現和進行有效反饋，造成系統實施后與計劃目標有較大誤差；同時因為FM模塊的許多基礎數據來自于PM模塊和IM模塊，項目實施后出現了由于PM模塊、IM模塊問題較多，導致被認為實施較好的FM模塊也同樣不很成功的被動結果。

針對以上分析，提出改善方案如下：

鑒于項目經理對于項目實施的成敗至關重要，建議更換原項目經理改由IT部門的經理擔任。原因如下：

第一， IT經理本身是系統專家又具有領導能力，對于系統分析和系統設計都有較深的理解，能夠在各個業(yè)務部門和主管系統控制的IT部門之間、以及ERP項目組各個成員和咨詢顧問之間搭建溝通的橋梁，不斷推動ERP的實施和完善；

第二， 未來ERP成功實施后，系統的控制、維護和升級等大量工作將由IT部門承擔。IT經理擔任項目經理有利于其對整體項目的熟悉與掌握，為以后項目改進工作積累技術經驗，并且可以在公司內形成一個長期有效的團隊，為今后公司更大范圍的ERP項目實施、更新或升級積累人力財富。

為保障項目經理的有效領導力，需要在任命IT經理為項目經理后，從行政級別上賦予IT經理比項目組內其他的部門經理更大的項目決策和執(zhí)行權力。

2.2 項目團隊的現狀分析及改善方案

項目實施的過程需要項目團隊所有成員目標一致共同努力。團隊人員的組成不是簡單拼湊在一起，需要彼此磨合，協同工作。

W公司當前項目團隊組織結構見圖1。該項目團隊由財務總監(jiān)、計劃經理和主管、IT部門經理和主管組成。具體工作主要由計劃部門配合IT部門，在咨詢顧問的直接指導下來完成。

根據W公司項目實施的現狀，建議將項目團隊的組織結構做如下調整：作為ERP系統實施最重要的數據輸送部門—采購部門和倉庫部門，需要采購經理加入項目團隊，倉庫主管加入團隊（W公司倉庫業(yè)務歸計劃經理主管）；另外，由于系統的實施需要公司上層領導的決策與支持，故可由該項目經理—IT經理、采購經理和計劃經理組成一個項目委員會，由原任財務總監(jiān)領導，直接向總經理匯報。調整后的項目團隊結構見圖2。

圖1 當前的項目團隊組織結構圖

圖2 建議調整的項目團隊組織結構圖

項目團隊的調整主要解決以下3個問題：一是由于沒有采購部人員在項目組內，PM模塊實施工作由計劃部在做但應用還要由采購部完成，而計劃部與采購部又缺乏有效的溝通，導致出現問題互相推卸責任；二是雖然倉庫職能屬于計劃部，但只有計劃主管加入項目團隊，而計劃人員并不熟悉倉庫工作流程，導致發(fā)生ERP工作流程設計不符合公司實際，造成數據混亂；三是各個模塊之間銜接不暢，缺乏整體地組織和協調。

2.3 項目溝通的現狀分析及改善方案

有效的項目溝通對于保證項目績效非常重要，溝通不利將會使項目實施受阻或無法達到預期效果。對W公司在項目溝通中存在的問題分析如下：（1）相關職能部門內部缺乏有效溝通。由于ERP項目是公司信息系統建設項目，該項目具有延續(xù)性的特點。也就是說，該項目并不是隨著ERP系統安裝的完成而結束，而是要一直延續(xù)到今后在公司內的應用過程中。由于各部門被抽調到項目組的成員不能及時與本部門具體操作應用ERP的成員做好溝通，使得W公司的基層員工對ERP系統重要性的認識不夠充分，各部門的數據輸入和更新不夠及時，造成基礎數據不準確，不能作為采購決策的有用信息；另外這種溝通的不及時還會造成員工在項目實施過程中的抵觸情緒。（2）各職能部門之間溝通不暢。W公司的ERP系統包括PM模塊、MRP模塊、FM模塊、IM模塊等十幾個模塊，實施和應用涉及到公司內部很多重要職能部門。雖然各個職能部門是相對獨立的，但許多工作流程是跨職能的。這就需要各職能部門進行充分有效溝通，通過相互配合密切協作保證各個模塊的有效實施。但在ERP項目的實際實施過程中，由于相關部門之間缺乏有效溝通，每個部門僅關注本部門負責的模塊，導致各個模塊不能很好地銜接發(fā)揮作用。

針對以上問題，建議W公司進一步建設項目溝通渠道，改善溝通方式，具體實施建議如下：（1）各職能部門的項目組成員有義務及時、準確地做好部門內部溝通，使部門內部對項目的目標、進展、要求和實施等達成共識。對于項目的重要環(huán)節(jié)，項目組成員應以部門正式會議形式進行溝通，將詳細情況明確傳達給部門成員；對于局部細小的環(huán)節(jié)，項目組成員可以采用口頭形式的非正式溝通，形成內部一致的良好氛圍。（2）相關部門之間通過召開項目溝通會議，消除部門之間的不理解和相互埋怨；會議上針對工作流程和實施問題進行協商討論，形成跨部門之間的合作。例如，IT部門需要每周五下午2點運行MRP以形成采購計劃，倉儲部門就要在這時間之前更新庫存的最新數據，計劃部門也需要在這時間前更新產品需求預測數據。如果倉儲部門在達到這一要求上存在異議，則通過多方協調，制定出一個比較可行的方案。

2.4 人員培訓的現狀分析及改善方案

人員素質也是項目成功的關鍵因素。人員培訓不僅包括技術培訓，還包括理念培訓。培訓需要從三個層面開展：

首先，對公司和部門領導進行ERP認知培訓。新系統的引進和實施，需要對原有的業(yè)務流程進行再造。高層領導的態(tài)度往往會直接影響各方對項目的重視程度。高層領導可以成立一個高層委員會，在宏觀上掌握工作進程，制定總體的方針策略，同時高層領導對項目的了解也有助于做出正確決策。對高層的培訓，應集中在系統的框架上，形成一致的認識，為日后企業(yè)業(yè)務流程再造與組織機構優(yōu)化打基礎。

其次，對全體員工進行“業(yè)務流程再造與企業(yè)資源計劃理念培訓”。讓公司全員認識系統實施的必要性和重要性，傳遞變革的理念，形成上下一致的企業(yè)文化氛圍。

最后，對操作層人員進行ERP技術培訓。由于系統軟件具有復雜性，真正掌握起來需要花費一定的時間和精力，所以既要強調“一次成功率”，又要遵守循序漸進的原則。首先應使實施人員有一個總體的概念，在具體的項目上，又應該從“小目標”開始，使其熟練掌握具體的操作，然后再延伸到“大目標”。

W公司在ERP實施前，雖然對中高層和操作層進行了技術培訓，但公司對ERP項目實施的一些重要理念沒有傳遞到全員心中，沒有形成企業(yè)內部上下一直的氛圍，各職能部門對系統也沒有一個總體的、邏輯性的理解，造成實施中部分員工的不理解和不支持。

2.5 咨詢顧問的現狀分析及改善方案

咨詢顧問的作用是站在全局的角度對系統的實施、人員的培訓給予建議和指導，針對項目中存在的關鍵問題，提供建設性方案并協商解決。W公司ERP咨詢顧問具有豐富的專業(yè)知識和指導經驗，但是對于系統實施后出現的問題，也負有一定的責任：（1）咨詢顧問沒有深入了解W公司的業(yè)務流程，也就不能發(fā)現業(yè)務流程中的問題所在。（2）對整個項目的指導照搬其他公司的經驗，對于W公司產品的多樣性認識不足。（3）在項目實施過程中與項目經理缺乏溝通，不能及時得到反饋意見。

根據以上分析，建議W公司在后面的ERP項目實施（包括實施新模塊和系統升級）過程中，咨詢顧問一要協助W公司作好前期培訓工作，加強與項目委員會的溝通；二要站在整體的角度上去協助該項目的實施，不要坐等各個部門有了問題后再獨立去為各個模塊解決問題；第三要進一步熟悉了解公司的業(yè)務流程，根據公司的實際情況對癥下藥，使系統更適合公司的需要；最后，咨詢顧問還要協助W公司盡快制定出可行的應急計劃，以備在W公司項目全面實施后在意外發(fā)生時將損失減至最低。

3 ERP項目實施改進建議

通過以上對W公司ERP項目實施的關鍵因素分析，提出對該項目實施的改進建議如下：（1）由IT經理擔任項目經理，組建新的項目團隊，直接受命于原來的項目經理財務總監(jiān)領導的項目委員會，提升該項目在公司中的戰(zhàn)略地位。（2）增加項目組織中的部門和成員，保證系統中兩個重要的模塊：采購模塊和倉庫模塊實施的責任明確，工作到位，作到專用模塊專人負責。（3）加強各個部門之間的溝通，整體解決系統實施中出現的問題，避免原來的各部門自己解決自己問題，以至各個模塊實施后系統整體銜接出現很多問題的現象。（4）進一步加強相關人員的培訓，在公司內普及系統的理念，為系統的深層次實施從人員和思想兩方面做好準備。（5）積極與ERP公司總部和他們指定的顧問進行溝通，快速有效地解決系統本身的問題。（6）加強公司內部管理，完善業(yè)務流程，減少例外情況。（7）加強崗位人員培訓，減少由于基礎數據輸入不準確、入庫信息更新不及時等人為因素造成的系統錯誤。