國和投資：探索市場化綜合資管平臺

2011年具有國資背景的國和投資成立第一期現代服務業基金時，曾經有業內人士質疑國資背景的產業基金如何市場化。7年之后，這種擔憂不復存在，國和投資已經探索開拓出一條可復制可持續的市場化道路。

“市場化一直是國和大的方向。”國和投資總裁程放在接受《陸家嘴》雜志采訪時表示，“市場化可以讓你走得快，規范化可以讓你走得久。”

國和投資由上海市政府金融控股平臺上海國際集團于2009年聯合浦東陸家嘴集團、通聯支付發起設立，是國內首批獲得私募基金管理人資格的私募基金管理公司之一。

市場化探索之路

國和先天就有一種使命感：國和發端于國家加快上海現代服務業建設的戰略要求。2009年國務院出臺了《關于推進上海加快發展現代服務業和先進制造業建設國際金融中心和國際航運中心的意見》，這是當時指導國和投資設立的重要文件。

國和成立之初，擺在面前的難題是，作為國有控股的私募基金管理公司，怎樣開展私募基金管理業務。合伙企業法規定，國有獨資公司、國有企業、上市公司以及公益性的事業單位、社會團體不得成為普通合伙人。這意味著國和本身不能做普通合伙人（GP），不能承擔無限責任。

在和權威部門以及多位專家反復探討之后，國和探索出一條基金管理人與GP分設的創新之路——國和作為基金管理人，團隊組成的合伙企業做GP，團隊負責跟投1%，同時獲得一定比例的超額收益分配。由團隊擔任GP對管理團隊形成了有效的激勵和約束，核心團隊在投資決策時會更謹慎理性，團隊也會更加穩定和持續。

這樣的創新機制一直沿用到現在，并復制到國和本部多只基金和子公司中。

在股權結構上，國和也在不斷完成市場化蝶變。成立初期上海國際集團和上海陸家嘴集團合計持有的股權比例為65%。2017年民營資本紫江集團戰略入股國和之后，紫江集團持有國和20%的股權，國有股權的比例進一步稀釋到50%以下。“在股權結構上，國和從國有控股不斷向多元化演變，也是適應市場化的發展需要。”程放說。

國和設立的基金中民營企業投資比例一般要求大于50%，但國有股東仍然是國和發展壯大的中流砥柱。國有股東始終是國和的基石投資者。國和多元化的LP名單還包括各類政府引導基金、市場化母基金、大型保險公司等機構。

全方位的基金布局

靈活的市場化機制，讓國和在基金的布局上也越走越廣。在國和本部，旗艦基金和主題基金齊頭并進。

旗艦基金的特點是“大而全”，行業基本不受限制，已經設立國和現代服務業一期基金和二期基金，聚焦整個大的現代服務業，規模合計已達40億。

“國和現代服務業股權投資一期基金”投資項目包括國泰君安、華大基因、創新股份、德邦股份等，所投14個項目中已有12個項目通過 IPO 或并購實現上市。

二期基金延續一期基金穩健的投資風格，先后投資山東影視、愛樂奇、聚晶科技、連連科技、微盟發展等優質項目。

主題基金的特點是“小而專”，規模在5億～10億左右，聚焦醫療、泛娛樂、人工智能、教育、物流、文旅等行業。行業的選擇基于國和原有的經驗、能力和資源，比如國和泛娛樂主題基金的發起，就緣于一期現代服務業基金對衛視平臺的投資經歷。在對衛視平臺的投資過程中，國和發現新一代90后和00后消費群體更看重頭部IP，知識付費非常普遍。

國和創新醫療基金聚焦市場容量大、成長迅速的醫療行業，得益于國和前期對華大基因的投資，完成了相關經驗的積累。又如國和人工智能主題基金，是國和與被投芯片企業聚晶科技合作發起設立的。

主題基金的團隊也多是市場化引進的團隊，擁有金融背景和相關產業背景，在市場上已經打磨過十幾年，經受過市場的檢驗。 “深耕某個行業，團隊很重要，團隊的組成人員也都有深厚的金融背景和產業背景，合作伙伴一般都會有一兩家上市公司，或者是基石投資者。再加上我們的金融背景，就可以讓我們實現對被投企業‘賦能’。”程放表示。

國和還布局了一些頗具特色的子公司，分別聚焦于城市更新、地產金融、跨境并購、智慧能源，程放透露未來還將拓展到產業園區的轉型升級。

在子公司中，國和是第一大股東，但不謀求絕對控股，第二大股東是團隊，還會預留一些股權給戰略合作伙伴比如基石投資者。

國和子公司同樣堅持獨立的市場化運作。運營子公司的團隊也是在市場上打磨過、經過市場檢驗的成熟團隊。加盟到國和之后，借助于國和強大的股東背景和規范性管理制度，團隊在市場上能夠迅速擴張。

高度、深度和廣度

理性、穩健、協同、共贏，是國和堅守的投資信條。“國和投資決策一定是理性穩健的，我們不去做機會主義，不去追風口，不去做短期行為。”程放說，協同包括投資企業和基金之間的協同，以及企業和國和股東之間的協同。

“投一個企業，不僅僅是個財務投資，我一定是看國和能夠給企業帶來什么，能夠給企業的未來發展‘賦能’。共贏是指如果一個企業非常好，我們不會一家通吃，我們愿意跟同行去合作。”

程放曾經在浦東新區政府和外高橋集團工作。在加入國和之前，他曾在申迪集團擔任集團總監、總裁助理、副總裁等職務。他曾擔任上海國際主題樂園項目商務談判組組長。在2001～2017年間，他親歷過上海迪士尼項目的談判、簽約、合作建園與運營。

上海迪士尼項目是改革開放以來引進的最大的現代服務業項目。程放告訴記者，在談判的過程中可以看出發達國家是怎么做現代服務業的——他們用高科技來做現代服務業，用工匠的精神來做現代服務業，用重視知識產權和品牌來做現代服務業，像保護眼睛一樣保護自己的知識產權和品牌。上海迪士尼項目給程放帶來很多啟發和感悟。國和在投資時也要求企業有技術、有品質，希望企業重視品牌效應并且有自主的知識產權。

程放預計今年國和的管理規模會達到150億，希望未來的兩三年里管理規模能夠超過300億。他希望把國和打造成一個有品牌、有特色、有實力的大型綜合資管平臺。

在程放看來，國和既要有高度，又要有深度，還要有廣度。“高度就是我們與生俱來的國家賦予的使命感，現代服務業確實是中國的短板，從產業結構里面看，我們也是有很大的空間。深度是指在專業化方面我們要下功夫，真正地深入到行業里面。還要有廣度，現代服務業的面足夠廣，還要與先進制造業相融合。”