騰訊的邊界

此前，一篇名為《騰訊沒(méi)有夢(mèng)想》的文章在網(wǎng)絡(luò)上熱傳。此文中談到了騰訊內(nèi)部許多的組織問(wèn)題，以及騰訊失敗的產(chǎn)品。例如，騰訊在信息流、短視頻上面的產(chǎn)品沒(méi)有做好，在微博產(chǎn)品上存在過(guò)早放棄。在筆者看來(lái)，這些失誤，很大程度上跟騰訊的產(chǎn)品能力沒(méi)有關(guān)系，而是跟組織有關(guān)系。

毋庸置疑，今天的騰訊已經(jīng)是一個(gè)龐大的體系，這個(gè)體系里面存在大大小小不同的內(nèi)部組織，然而這些內(nèi)部組織之間互相溝通協(xié)調(diào)的成本，很可能已經(jīng)超出了騰訊與外部企業(yè)建立合作的成本。

正如羅納德·科斯在《企業(yè)的性質(zhì)》一文中提到，“企業(yè)的顯著特征就是作為價(jià)格機(jī)制的替代物”。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的特點(diǎn)就是價(jià)格來(lái)調(diào)節(jié)供需，以達(dá)到平衡。但是，價(jià)格機(jī)制在不同企業(yè)和不同產(chǎn)業(yè)之間的替代程度不相同。其原因，在于市場(chǎng)存在交易費(fèi)用。也就是說(shuō)，價(jià)格機(jī)制起效果，或者說(shuō)價(jià)格的發(fā)現(xiàn)，需要支付一定的成本。換句話說(shuō)，經(jīng)濟(jì)學(xué)中市場(chǎng)機(jī)制的運(yùn)行，是理想化的，沒(méi)有成本的，而現(xiàn)實(shí)生活中，是有成本的，有摩擦的。

當(dāng)市場(chǎng)上沒(méi)有企業(yè)時(shí)，交易費(fèi)用無(wú)限大，組織成本為零；當(dāng)整個(gè)市場(chǎng)就是一個(gè)企業(yè)（中央計(jì)劃經(jīng)濟(jì)）時(shí)，交易費(fèi)用為零，組織成本無(wú)限大。這兩個(gè)極端都不可取。于是為了降低這種成本，我們看到市場(chǎng)上形成了各種各樣的企業(yè)。而決定企業(yè)邊界的，就是其組織成本和交易費(fèi)用的對(duì)比。

當(dāng)組織成本小于交易費(fèi)用時(shí)，企業(yè)擴(kuò)張；當(dāng)組織成本等于交易費(fèi)用時(shí)，企業(yè)到達(dá)邊界。這個(gè)很容易理解。我們?cè)诤芏嘈袠I(yè)里面都可以看到，同一個(gè)集團(tuán)內(nèi)部，明顯有協(xié)同效應(yīng)的兩個(gè)部門(mén)，因?yàn)椴块T(mén)利益不易平衡，反而選擇跟外部機(jī)構(gòu)進(jìn)行合作。

我們?cè)倩剡^(guò)頭來(lái)看騰訊的信息流、短視頻或者微博等這些產(chǎn)品，都發(fā)生在騰訊的游戲業(yè)務(wù)之外，這些產(chǎn)品要走出來(lái)，一定要在內(nèi)部爭(zhēng)取審批，獲取資源。而現(xiàn)在是內(nèi)部的摩擦成本巨大。

所以要解決這些問(wèn)題，不如以投資的方式，扶持外部企業(yè)來(lái)做。當(dāng)越來(lái)越多的業(yè)務(wù)發(fā)現(xiàn)，在體外做比體內(nèi)做更容易推動(dòng)時(shí)，我們就發(fā)現(xiàn)了騰訊的邊界了。

因此，決定騰訊邊界的，是它自己的組織成本。

劉熾平的投資銀行式思維正好幫助騰訊解決組織成本的問(wèn)題。通過(guò)流量+投資的模式，騰訊把半條命交到合作伙伴手里，讓別人去做。別人做比自己做，成本更低。這既是戰(zhàn)略的選擇，也是經(jīng)濟(jì)學(xué)理論所暗含的必然。

在討論了騰訊的邊界之后，一個(gè)很自然的討論，那就是邊界是否代表著市值的天花板呢？

其實(shí)這兩者之間有微弱的聯(lián)系，但并非強(qiáng)關(guān)聯(lián)。正如劉熾平所說(shuō)，騰訊對(duì)外投資的企業(yè)，一年所增加的市值總和已經(jīng)相當(dāng)于騰訊的市值。這個(gè)增加的市值或者說(shuō)投資增值，就不是由組織成本來(lái)決定的。它是企業(yè)和企業(yè)之間的聯(lián)合。

另外，組織內(nèi)部的成本也是可變的。并不是說(shuō)越大的企業(yè)，組織成本就一定同比例放大。通過(guò)組織改造、變革，可以有效降低組織成本。這些都是大企業(yè)所需要注意的。