淺析集團公司全面預(yù)算管理

摘 要：本文將對我國集團公司全面預(yù)算管理中常見的問題予以分析，并提出有效的改善措施，以此保證我國集團公司全面預(yù)算管理水平得以提升，推動我國集團公司全面預(yù)算管理的不斷發(fā)展。

關(guān)鍵詞：集團公司；全面預(yù)算；管理

隨著我國經(jīng)濟改革的不斷深化，企業(yè)發(fā)展面臨著機遇與挑戰(zhàn)。為了抓住發(fā)展機遇，實現(xiàn)企業(yè)的全面發(fā)展，全面預(yù)算管理在企業(yè)內(nèi)部管理中的運用越來越廣泛，對其研究也越來越深入。但是，由于我國全面預(yù)算發(fā)展的時間較晚，國內(nèi)企業(yè)對全面預(yù)算的運用普遍都存在著一些問題，實施效果并不理想。特別是在集團化的公司當(dāng)中，由于其業(yè)務(wù)范圍較廣、規(guī)模較大、管理難度較大，全面預(yù)算管理的運用更為困難。

一、集團公司全面預(yù)算管理中普遍存在的問題

（一）全面預(yù)算編制問題

編制意識問題。由于我國大多集團公司的預(yù)算軟件和硬件建設(shè)仍不夠完善，促使其擁有的預(yù)算編制體系仍存在著效率低下的問題。究其原因，都是因為公司領(lǐng)導(dǎo)對全面預(yù)算管理的重視程度不高，認為全面預(yù)算編制無法支撐公司戰(zhàn)略發(fā)展體系的發(fā)展，也不利于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。并且，由于部門負責(zé)人的參與程度較低促使全面預(yù)算管理各項措施落實不到位。最后，由于預(yù)算編制不夠科學(xué)，導(dǎo)致無法對市場銷量及變化趨勢予以準(zhǔn)確的預(yù)測，促使全面預(yù)算編制缺乏科學(xué)性，導(dǎo)致預(yù)算管理活動流于形式，甚至成為部門工作的負擔(dān)。

編制體系問題。由于集團公司欠缺深刻的預(yù)算管理意識，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部全面預(yù)算體系及制度不夠完善，預(yù)算編制標(biāo)準(zhǔn)化程度較低，預(yù)算口徑、預(yù)算方法在各個子公司之間的存在不統(tǒng)一的現(xiàn)象，進而導(dǎo)致整個集團的全面預(yù)算管理效果較差。并且，由于集團公司的業(yè)務(wù)范圍較為廣泛、人口眾多、分公司統(tǒng)一管理存在空間及地域上的限制，促使全面預(yù)算管理的難度較大，公司內(nèi)部的全面預(yù)算日常管理水平有待提升。部分集團公司的子公司之間使用的財務(wù)軟件不同，其財務(wù)日常管理基礎(chǔ)相對較為薄弱，無法提供真實可靠的歷史數(shù)據(jù)來支撐預(yù)算編制工作。

此外我國不少集團企業(yè)的預(yù)算編制仍是以各個子公司的整體年度預(yù)算為主，并沒有將各個責(zé)任中心的預(yù)算編制數(shù)據(jù)予以細化，導(dǎo)致預(yù)算指標(biāo)下達之后無法落實到位，實現(xiàn)不了預(yù)算管理責(zé)任的分解。

編制邏輯問題。就目前來看，集團公司預(yù)算編制邏輯的偏差主要表現(xiàn)為預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略管理嚴重脫節(jié)，部分公司將“削減開支”與預(yù)算管理混為一談，僅著眼于辦公用品及生產(chǎn)消耗的節(jié)約，僅服務(wù)于財務(wù)管理，與企業(yè)戰(zhàn)略毫無瓜葛，因此對于部分管理者而言，預(yù)算管理無法為企業(yè)創(chuàng)造更多價值。

（二）全面預(yù)算執(zhí)行問題

預(yù)算執(zhí)行流程問題。當(dāng)前我國不少集團公司的全面預(yù)算流程仍存在“框架化”的問題，缺乏實踐、具體的執(zhí)行操作指導(dǎo)，促使很多全面預(yù)算管理制度無法落實到位，成為一紙空文。在預(yù)算實施單位遭遇到預(yù)算執(zhí)行問題時，由于缺乏可操作的流程方案，只能向相關(guān)部門予以求助。在這樣的情況下，就會缺乏統(tǒng)一的解決方案，可能造成相同的問題會出現(xiàn)多種解決方案，易造成管理上的混亂。

預(yù)算執(zhí)行控制問題。由于很多集團公司預(yù)算體系及預(yù)算軟件的滯后性，促使預(yù)算流程的細化有待加強，缺乏行之有效的預(yù)算監(jiān)控操作指南和預(yù)算控制方法，也多為事后控制為主，無法形成有效的預(yù)警機制，促使預(yù)算執(zhí)行與編制之間存在很大的脫節(jié)。并且，由于缺乏行之有效的預(yù)算執(zhí)行跟蹤，制度保障不到位，促使實施過程中存在諸多實施困難。

二、有效解決集團公司全面預(yù)算管理問題的有效措施

集團公司管理人員要想獲取到良好的全面預(yù)算管理效果，就必須加強對全面預(yù)算管理的研究，對公司內(nèi)部各部門的資源進行合理的分配、對組織生產(chǎn)經(jīng)營活動予以有效的協(xié)調(diào)，進而為全面預(yù)算管理實施奠定一個良好的環(huán)境，構(gòu)建一個優(yōu)質(zhì)的公司內(nèi)部管理環(huán)境。

（一）對預(yù)算編制方面的問題解決的有效途徑

編制意識的改善。首先，加強全面預(yù)算管理與內(nèi)控管理之間的聯(lián)系，強化集團公司內(nèi)部全面預(yù)算管理的溝通機制，讓領(lǐng)導(dǎo)層深刻認識到全面預(yù)算管理對企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的積極作用，并通過加強培訓(xùn)力度讓公司的全面預(yù)算管理思想得到統(tǒng)一，消除傳統(tǒng)預(yù)算思維的不良影響，將全面預(yù)算管理意識逐漸發(fā)展成企業(yè)文化之一。只有這樣，才能為全面預(yù)算管理的實施奠定一個良好的思想環(huán)境。然后，再將企業(yè)預(yù)算編制目標(biāo)予以細化，將目標(biāo)分解成部門子目標(biāo)，并明確目標(biāo)完成責(zé)任人，以此強化部門預(yù)算管理意識，促使企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)完成得到保障。

編制體系的改善。為了實現(xiàn)對預(yù)算編制體系的改善，就需要制定出切實有效的預(yù)算編制規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，且在制度上明確預(yù)算編制的流程、統(tǒng)一預(yù)算編制口徑和方法，促使預(yù)算編制制度能夠成為預(yù)算制定的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)和參考，保證預(yù)算管理的有序性。另外，為了實現(xiàn)集團各子/分公司之間的信息共享，提高信息的使用效益，集團應(yīng)建立起統(tǒng)一的信息管理平臺，以此提高預(yù)算編制數(shù)據(jù)收集的高效和便捷性，避免數(shù)據(jù)的重復(fù)錄入，也緩解了財務(wù)管理人員的工作壓力。需要注意的是，為了避免企業(yè)關(guān)鍵信息的安全，集團總部應(yīng)該嚴格限制信息管理平臺的權(quán)限。并且，只有嚴格控制了權(quán)限，才能保證所有采集數(shù)據(jù)的真實性，降低人為因素對數(shù)據(jù)的不良影響。

編制邏輯的改善。為了解決集團公司預(yù)算編制邏輯上的難題，企業(yè)可以引進先進的預(yù)算編制軟件，比如HYPERION等來開展全面預(yù)算管理工作。并基于“零基預(yù)算”的管理理念將傳統(tǒng)預(yù)算編制中邏輯固化摒除，基于預(yù)算年度工作計劃來開展預(yù)算編制工作。同時，引進“工作中心成本法”來對公司內(nèi)部的全面預(yù)算管理原理予以創(chuàng)新及改善，基于工作中心形成相關(guān)預(yù)算數(shù)據(jù)來編制企業(yè)產(chǎn)品的成本。并且，成本中心和工作中心的預(yù)算編制理念還能將全面預(yù)算管理中的權(quán)責(zé)予以明確，通過后期監(jiān)控和考核的細化，進而保證全面預(yù)算管理工作的效果。

（二）對預(yù)算執(zhí)行方面的問題解決的有效途徑

預(yù)算執(zhí)行流程的改善。預(yù)算執(zhí)行的基本流程為：預(yù)算編制、審核、指標(biāo)下達、批準(zhǔn)、跟蹤、調(diào)整和考核這七個環(huán)節(jié)。集團公司的預(yù)算執(zhí)行流程可以基于四橫六縱的管理模式來進行。四橫：有效的預(yù)算管理組織和職責(zé)、健全的預(yù)算管理制度規(guī)范、對信息標(biāo)準(zhǔn)化和標(biāo)準(zhǔn)予以統(tǒng)一理解、構(gòu)建先進的預(yù)算管理信息系統(tǒng)。六縱：預(yù)算目標(biāo)、預(yù)算編制、預(yù)算監(jiān)控、預(yù)算分析、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算考核。通過該管理模式進一步明確各個部門之間及總公司與下屬公司之間的權(quán)利與制作，促使各個部門、子/分公司能夠明確各自的權(quán)責(zé)，進而形成相互監(jiān)督、權(quán)責(zé)明確的全面預(yù)算管理流程。

預(yù)算執(zhí)行控制的改善。為了保障預(yù)算執(zhí)行的實施效果，首先就得對預(yù)算控制流程予以細化，加強對預(yù)算編制的監(jiān)督。通過制定出更加詳盡的工作指導(dǎo)書促使預(yù)算執(zhí)行控制有參考的標(biāo)準(zhǔn)。同時，對預(yù)算控制方法予以不斷的改善，加強對預(yù)算事前、事中、事后的控制，通過ERP系統(tǒng)的運用使財務(wù)核算與預(yù)算管理結(jié)合在一起，對預(yù)算支出嚴格控制，根據(jù)業(yè)務(wù)完成情況對成本費用完成比例加以控制，一旦成本超過預(yù)算系統(tǒng)便會自動鎖定，導(dǎo)致費用無法報銷，以達到事前、事中控制預(yù)算支出的效果。

基于集團公司自身的經(jīng)營特點使用不同的預(yù)算控制方法，比如超預(yù)算控制方法，或者是重點項目預(yù)算控制方法、預(yù)算考核控制方法。也可以將各種預(yù)算控制方法綜合起來使用，以求獲取更大的全面預(yù)算管效益。

三、結(jié)論

總之，為了妥善解決集團公司全面預(yù)算管理中存在的問題，有效改善集團公司全面預(yù)算管理效果，提高集團公司預(yù)算管理水平，管理人員需要對集團公司的全面預(yù)算管理予以進一步的研究，并基于集團公司的經(jīng)營特點、行業(yè)特征采取行之有效的預(yù)算管理方法，進而使得集團公司的管理水平能夠有所上升。需要注意的是，在信息化時代下，集團公司應(yīng)該加強對新技術(shù)及信息技術(shù)的引入力度，依托網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和信息技術(shù)來實現(xiàn)全面預(yù)算管理水平的提升，進而實現(xiàn)集團公司的發(fā)展。

參考文獻：

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作者簡介：

邱春媚，中燃投資有限公司。