企業全面預算管理柔性問題

摘 要：全面預算管理已成為企業內部管理系統之中不可或缺的一部分，長期預算管理模式以及企業制度、控制、執行等方面已形成全面預算剛性主導的地位，由此引發預算脫離實際等相關問題。基于此問題，本文著重研究將柔性管理引入全面預算管理體制中去，以實現“剛柔并濟”的良性管理局面。

關鍵詞：全面預算管理；柔性

一、企業全面預算管理缺乏柔性的表現

（一） 預算基于歷史數據

在全面預算管理進程中，企業基于歷史數據對預算影響的各個因素及其之間所存在的邏輯關系進行量化，從而得出相應的預算目標。然而，歷史數據缺乏時效性，其反映的是過去狀態下各個預算指標所能達到的合理化程度，對于該歷史數據獲得時點之后企業面臨相應法律法規、行業競爭變化、需求供給變化等等所帶來的戰略以及經營方式變化所帶來的影響，無法做出及時反映和調整。

（二） 預算控制

企業受其會計周期的影響，一般來說，進行預算的最小時間間隔為一周或者一個月。由于其預算控制的考核對象是每個員工，而員工作為獨立個體，其個人的流動性、出勤率、業務量等等都是無法進行精確考量和估計的，也就是說，企業難以在進行全面預算管理控制的進程中，精確衡量出不同員工在不同工作時點內所能產生的具體業務量，因而往往不得不采用替代方法對其進行考核和績效評價。

（三） 量化考核會造成企業員工的短期行為

企業往往會對員工的業績考核制定標準化考核指標，即便這些業績考核指標滿足“SMART”原則，即”明確的、可量化的、可實現的、實際的、有時限性的“，然而，由于員工薪酬與考核指標相掛鉤，由于企業股東與管理層代理關系所形成的代理問題的存在，管理層很可能為了實現量化指標采取不利于企業長遠發展的短期行為。

二、引入柔性全面預算管理的作用

（一） 管理對象

相較于傳統剛性的全面預算管理著重于“財富”的管理，柔性的預算管理即倡導“以人為本”，以員工的工作積極性為導向，將柔性的思想融入企業文化之中，從而滿足馬斯洛需求理論中的自尊需要以及自我需要。馬斯洛認為自我實現的需要是一個個體最高層級的需求目標。

（二） 管理戰略

柔性預算管理將以“責任中心”為目標劃分主體，站在總體戰略的角度，對各級目標進行細化，以將目標確認到下屬公司、確認到具體部分以及具體的員工個體。在傳統的剛性全面預算模式中，決策者作為企業戰略目標的制定者，自上而下對目標的實現程度進行宏觀把控，然而，卻忽略了下屬員工個體目標與企業目標不一致所帶來的利益沖突，從而引發一系列預算不足或超出現象。

（三） 管理方式

對于愈加重視個人權利、個人自由的時代，以標準化的預算管理管理指標，壓迫員工為此賣命的時代以落下帷幕。隨著”企業人性化“呼聲的漸長，以激勵替代控制，即是柔性預算管理的管理方式。然而，需要注意的是，激勵導向型柔性預算管理，并不意味著完全替代控制導向型全面預算管理，否則，易引發不利于企業整體發展的短期行為。

三、如何推廣柔性全面預算管理

針對全面預算管理如今出現的“剛性有余，柔性不足”的情況，企業若想健全全面預算管理體系，需要從以下幾個方面入手：

（一） 剛柔并濟

企業全面預算管理的剛性體現在：制度的剛性、執行控制的剛性、以及最終考評的剛性。然而，由于企業間各自情況的不同，預算的制定往往與企業偏好有一定聯系。激勵與控制的平衡關系，一直是企業難以把握的問題之一。如果企業偏重于對通過控制手段來執行預算，那么其在制定預算數額的過程中，會在一定程度上降低預算數；反過來說，如果企業希望通過激勵手段，促使員工發揮主觀能動性去執行預算，那么預算就可能會設置的偏高。兩種不同偏好所帶來的預算數的偏高與偏低，最終會需要借助柔性管理之手調節。

（二） 以責任為目標的全面預算柔性管理

在以“人”為管理對象的全面預算柔性管理中，由于“人“本身的獨立性以及復雜性，因而使其預算目標難以進行量化。因而，采用以責任為目標的全面預算管理可以有效解決這個問題。以”責任單元”為中心，將預算指標按一定層級或職能進行劃分，可以是責任到部門、也可以是責任到項目等，以責任承擔群體為目標進行預算的彈性劃分，可以解決企業一些臨時性項目所帶來的預算指標不合理、嚴重脫離實際的情況發生。

四、結束語

柔性預算管理的合理運用能夠有效改善企業全面預算管理“剛性有余、柔性不足”的現象。如果過度強調預算管理的剛性，那么很容易造成預算與事實不符，失去其科學性及有效性；相反，如果過度的強調預算管理的柔性，那么會造成預算權威性以及執行力度的降低。

參考文獻：

[1]馬莉，董玲.基于柔性管理理論的預算管理系統研究[J].會計之友旬刊， 2013，（07）：34-36.

[2]何婉欣.供電企業實施財務剛性預算管理的分析與探討[J].商業會計， 2015，（16）：52-53.

作者簡介：

黃鈺婷（1993-），女，漢，江蘇南京，碩士，上海大學，財務會計理論與實務。