企業(yè)并購績效及影響因素分析

摘 要：面對(duì)當(dāng)代經(jīng)濟(jì)社會(huì)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，越來越多的企業(yè)選擇通過并購的方式來優(yōu)化資源配置、提升經(jīng)營管理效率和增強(qiáng)自身實(shí)力。然而，并購是否能實(shí)現(xiàn)預(yù)期的效果，則是由多種因素共同決定的。本文通過研究三一重工并購普茨麥斯特的案例，分析并購動(dòng)機(jī)、方式及并購風(fēng)險(xiǎn)和績效等因素對(duì)并購結(jié)果的影響，以期為今后的企業(yè)合并提供參考價(jià)值。

關(guān)鍵詞：企業(yè)并購；決定因素；三一重工

引言

隨著我國改革開放和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，我國企業(yè)也從原來以“引進(jìn)來”為主，到現(xiàn)在加快“走出去”步伐，中國企業(yè)的海外并購保持著持續(xù)增長的勢(shì)頭。但由于我國企業(yè)的并購之路興起較晚，跨國并購、經(jīng)營的理論和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)更是匱乏。并購的方式、動(dòng)機(jī)、法律條款等方面的差異也會(huì)對(duì)其最終結(jié)果產(chǎn)生一定的影響。

因此，本文以三一重工股份有限公司跨國并購普茨邁斯特作為研究對(duì)象，并結(jié)合有關(guān)先進(jìn)理論研究，對(duì)三一重工股份有限公司跨國并購普茨邁斯特案列，進(jìn)行了深度的解析，筆者想通過本案的深入的研究，探索中國式企業(yè)在跨國并購時(shí)，因其同并購動(dòng)因以及并購后的整合方式的差異對(duì)并購績效的影響機(jī)制。

一、 三一重工并購普茨邁斯特案例

（一） 并購雙方簡介

三一重工股份有限公司由三一集團(tuán)創(chuàng)建于1994年，主要從事工程機(jī)械的研發(fā)、制造、銷售，其中混凝土機(jī)械和挖掘機(jī)在國內(nèi)市場(chǎng)占有率位列第一。三一重工股份有限公司于2003年7月3日在中國A股正式上市，到2011年7月時(shí)，三一重工股份有限公司以超過215.84億美元的總市值登上了由英國《金融時(shí)報(bào)》評(píng)選的全球市值500強(qiáng)企業(yè)，而三一重工股份有限公司也是迄今為止唯一一家上榜的中國機(jī)械企業(yè)。

1958年，普茨邁斯特由卡爾·施萊西特（Karl Schlecht）創(chuàng)建成立。普茨邁斯特生產(chǎn)的“大象”牌是世界混凝土機(jī)械的第一品牌，從上世紀(jì)年代暢銷至今。在全球混凝土泵車制造領(lǐng)域市場(chǎng)中普茨邁斯特長期保持高達(dá)40%的占有率。并且普茨邁斯特的收入大部分來自于德國以外的110多個(gè)國家和地區(qū)。然而，普茨邁斯特營業(yè)收入也在2008年受全球金融危機(jī)和經(jīng)濟(jì)衰退的影響，從2007年10億歐元暴跌之4.5億歐元，虧損1.4億歐元。并且在隨后的幾年中，普茨邁斯特由于受到歐美國家房地產(chǎn)等基礎(chǔ)建設(shè)的混凝圖需求持續(xù)低迷，銷售額較之前下降將近一半，其昔日全球混凝土工程機(jī)械領(lǐng)域排名第一的普茨邁斯特面臨著史上最嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。

截止到并購發(fā)生之時(shí)，通過兩家企業(yè)的公開數(shù)據(jù)可以發(fā)現(xiàn)三一重工股份有限公司的凈資產(chǎn)是普茨邁斯特的10倍以上，并且普茨邁斯特不論從凈利潤，還是產(chǎn)品的毛利率上面看都遠(yuǎn)低于三一重工股份有限公司。

（二）并購動(dòng)因

（1） 企業(yè)國際化經(jīng)營的需要

普茨邁斯特作為老牌的企業(yè)擁有其他公司不可比擬的全球銷售網(wǎng)絡(luò)和銷售體系。并且憑借著其良好的昌平口碑，獲得了穩(wěn)定的消費(fèi)群體。此次并購可使三一重工在較短時(shí)間內(nèi)提高國際市場(chǎng)的份額、國際知名度和影響力，有利于三一重工股份有限公司開拓創(chuàng)新新的業(yè)績?cè)鲩L點(diǎn)。

（2）提升技術(shù)水平，謀求產(chǎn)業(yè)升級(jí)

三一重工股份有限公司通過此次并購直接獲得了普茨邁斯特?fù)碛腥蝽敿饧妓嚨馁|(zhì)量控制，生產(chǎn)流程以及制造技術(shù)，而這三者也成為了三一重工股份有限公司一筆無形的子長，有利于三一重工股份有限公司提升自身的制造以及管理能力，并且極大的拓展了三一重工股份有限公司的銷售渠道。提高了其無形的競(jìng)爭(zhēng)力。

（3） 整合產(chǎn)業(yè)鏈

三一重工股份有限公司通過此次并購，獲得了普茨邁斯特的包括分銷渠道以及售后服務(wù)等所有資源，在為全球客戶提供更高更快更及時(shí)的服務(wù)的同時(shí)，三一重工股份有限公司也利用其并購后的整體優(yōu)勢(shì)，在采購環(huán)節(jié)提高了議價(jià)能力，從而有效的從源頭上降低了三一重工股份有限公司的生產(chǎn)成本，而且三一重工股份有限在此次并購后也無形中減少了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，實(shí)現(xiàn)國內(nèi)和國際兩個(gè)市場(chǎng)的協(xié)同發(fā)展。

二、 結(jié)束語

本文在全面具體梳理了影響跨國并購的因素以及跨國并購的作用的基礎(chǔ)上，深入的分析了三一重工股份有限公司跨國并購的背景以及其他并購相關(guān)細(xì)節(jié)，通過企業(yè)各項(xiàng)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)指標(biāo)，對(duì)了三一重工股份有限公司并購的績效作出了評(píng)價(jià)。

通過三一重工股份有限公司的并購案例我們也可以看到，未來企業(yè)的并購應(yīng)根據(jù)自身財(cái)務(wù)，管理，企業(yè)文化等方面，在結(jié)合企業(yè)全球化的國際化的發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上制定適合本企業(yè)發(fā)展的路線來制定并購及今后發(fā)展戰(zhàn)略。最后，在并購過程中也應(yīng)注意被并購方的相關(guān)情況，努力降低并購過程中的潛在風(fēng)險(xiǎn)，注重并購后的整合問題。

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作者簡介：

葛音迪（1993-），女，漢族，籍貫浙江，碩士在讀，研究方向：財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)與公司內(nèi)部管理。