探討以內(nèi)控為核心的集團企業(yè)戰(zhàn)略成本管理

摘 要：集團企業(yè)戰(zhàn)略成本管理是提高集團可持續(xù)競爭優(yōu)勢，保障集團戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的有效管理模式。為了保證戰(zhàn)略成本管理在集團企業(yè)內(nèi)部的推行與實施，有必要將戰(zhàn)略成本管理與內(nèi)控體系相結(jié)合，強化戰(zhàn)略成本管理的執(zhí)行力度。本文對集團企業(yè)戰(zhàn)略成本管理存在的問題進行剖析，并提出以內(nèi)控為核心實施集團企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的策略，期望對提升戰(zhàn)略成本管理效果有所幫助。

關鍵詞：集團企業(yè)；內(nèi)控；戰(zhàn)略成本；管理

一、集團企業(yè)戰(zhàn)略成本管理存在的問題

集團企業(yè)戰(zhàn)略成本管理是基于集團戰(zhàn)略目標和可持續(xù)發(fā)展高度制定的成本管理措施，然而在實際執(zhí)行過程中，卻存在著諸多問題，具體表現(xiàn)在以下方面：一是集團企業(yè)未能從戰(zhàn)略角度出發(fā)確定成本目標，而只是將集團企業(yè)各子公司和各部門的成本目標進行簡單匯總，缺乏對成本目標的統(tǒng)一規(guī)劃。在集團企業(yè)規(guī)模化運營中，集團重視規(guī)模效應而忽視了成本控制，沒有將成本控制融入到規(guī)模擴大中，導致戰(zhàn)略成本目標不明確。二是集團企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)不完善，各子公司之間頻繁發(fā)生關聯(lián)交易，重復投資問題時有發(fā)生，加之缺乏成本監(jiān)督、交易競爭等控制機制的執(zhí)行，增大了各子公司成本控制的難度，不利于各子公司落實戰(zhàn)略成本管理責任。三是集團企業(yè)尚未成立專門的戰(zhàn)略成本管理部門，導致集團企業(yè)對各子公司和各部門成本目標落實情況的監(jiān)管力度弱化，極容易出現(xiàn)子公司經(jīng)濟活動偏離戰(zhàn)略成本目標的情況。四是集團企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理缺乏支撐條件，戰(zhàn)略成本管理是需要各子公司和各部門共同參與的成本管理模式，但是由于各子公司和各部門與集團總部之間的信息傳遞效率偏低、信息化系統(tǒng)建設滯后，導致集團企業(yè)總部與下屬公司和部門溝通不暢，無法實時掌握戰(zhàn)略成本目標的實現(xiàn)情況，進而難以針對集團企業(yè)內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境的變化快速制定戰(zhàn)略成本目標調(diào)整策略，使戰(zhàn)略成本管理喪失了彈性。此外，集團企業(yè)成本管理停留在事后控制階段，未能構(gòu)建起動態(tài)化、過程化的成本管理模式，難以使成本管理滿足戰(zhàn)略管理的要求。

二、以內(nèi)控為核心的集團企業(yè)戰(zhàn)略成本管理

集團企業(yè)戰(zhàn)略成本管理要以內(nèi)控為核心，通過將內(nèi)控體系中的五大要素與戰(zhàn)略成本管理相結(jié)合，解決上述戰(zhàn)略成本管理問題，從而保障戰(zhàn)略成本管理的順利實施。

（一）完善戰(zhàn)略成本管理的控制環(huán)境

控制環(huán)境是實施戰(zhàn)略成本管理的組織保障，在集團企業(yè)中應完善戰(zhàn)略成本管理組織架構(gòu)。在集團總部設立戰(zhàn)略成本管理委員會，直接對董事會負責，在各子公司設置成本管理部門，接受戰(zhàn)略成本委員會的統(tǒng)一領導。戰(zhàn)略成本委員會要負責對集團企業(yè)各項重大經(jīng)營管理決策進行評估，制定各項成本管理制度，監(jiān)督和檢查成本管理部門的運行。各子公司成本管理部門負責本公司內(nèi)部成本管理與外部價值鏈管理工作，執(zhí)行由戰(zhàn)略成本委員會下達的成本目標。同時，集團企業(yè)還要通過多種途徑建設成本控制文化，促使集團內(nèi)部員工強化成本控制意識，將成本控制意識內(nèi)化為自覺行動，形成全員共同參與的成本控制氛圍。此外，在戰(zhàn)略成本管理的控制環(huán)境中，集團總部要減少對各子公司的行政干預，使各子公司降低對集團總部的依賴，通過引入市場機制提高各子公司的成本管理能力。如，海爾集團將縱向式金字塔組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)榈菇鹱炙偷慕M織結(jié)構(gòu)，重新整合不同利益部門內(nèi)的資源，重組業(yè)務流程，實現(xiàn)了部門跨邊界式的運作模式，使各部門和各子公司明確成本控制的責任，進一步提升了內(nèi)部流程運作效率。

（二）健全戰(zhàn)略成本管理的風險控制機制

集團企業(yè)戰(zhàn)略成本管理受集團內(nèi)外部環(huán)境的影響帶有一定的風險性，為此，集團企業(yè)必須要重視風險控制，規(guī)避影響戰(zhàn)略成本目標實現(xiàn)的風險。首先，做好市場調(diào)研。集團企業(yè)要深入開展市場調(diào)研活動，掌握市場變動情況，根據(jù)市場需求確定集團企業(yè)的業(yè)務開展，避免企業(yè)無效成本投入。其次，建立風險預警機制。集團企業(yè)要結(jié)合發(fā)展戰(zhàn)略制定成本目標，完善成本控制流程，將成本目標層層分解下達到各子公司和各部門，并設置成本預警線，當各子公司和各部門的實際成本支出臨近或超過成本預警線時，發(fā)出報警信號，由戰(zhàn)略成本管理委員會介入調(diào)查產(chǎn)生成本失控風險的原因，及時采取應對策略，防止事態(tài)擴大化。

（三）強化戰(zhàn)略成本管理的控制活動

在內(nèi)控體系下，集團企業(yè)要明確與戰(zhàn)略成本管理相關的關鍵性活動，強化對關鍵性活動的控制，將成本控制在目標之內(nèi)。具體控制關鍵點如下：一是預算控制。集團企業(yè)要編制年度成本預算，強化成本預算的執(zhí)行力度，監(jiān)督和評價各子公司和各部門的成本預算執(zhí)行情況，要求產(chǎn)生成本預算執(zhí)行偏差的子公司和部門進行整改，強化成本控制。二是資金成本控制。集團企業(yè)要對內(nèi)部資金進行統(tǒng)一管理，由集團設置統(tǒng)一的資金賬戶，若子公司需要資金調(diào)劑，則需要按照市場利率計息，強化資金使用的成本管理。三是稅收成本控制。集團企業(yè)要做好整體稅收籌劃工作，從集團企業(yè)的整體利益出發(fā)做好納稅申報工作，在合法范圍降低集團整體稅負，規(guī)避稅務風險。四是資本成本控制。集團企業(yè)在兼并、收購、重組等資本運營活動中，要充分考慮資本投入的安全性、增值效應、預期收益、機會成本、利息費用等因素，最大程度降低集團企業(yè)資本成本，提高資本使用效益。五是價值鏈成本控制。集團企業(yè)可充分利用價值鏈實現(xiàn)對成本的有效控制，通過與物流企業(yè)、供應商以及客戶建立起長期合作關系，從而節(jié)省物流成本、庫存成本、采購成本和銷售成本支出。六是招標控制。集團企業(yè)可采用統(tǒng)一采購大批量物資的方式降低總采購成本，在統(tǒng)一采購中實施招標控制，選出質(zhì)優(yōu)價廉的物資供應商，充分體現(xiàn)采購招標的成本優(yōu)勢。如，海爾集團采用統(tǒng)一采購模式降低對外采購成本，始終保持最佳庫存，使庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)從33天優(yōu)化到6天，大幅度降低了集團企業(yè)運行成本。

（四）建設戰(zhàn)略成本管理的信息溝通機制

集團企業(yè)要基于戰(zhàn)略發(fā)展的高度建設企業(yè)資源大數(shù)據(jù)平臺，實施信息溝通機制，為推行戰(zhàn)略成本管理提供技術支撐。信息化建設是集團企業(yè)內(nèi)部控制體系的重要組成部分，集團企業(yè)可借助信息技術建立起戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)，將戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)與企業(yè)ERP系統(tǒng)、SAP系統(tǒng)對接，使其成為其中的子系統(tǒng)，通過戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)實現(xiàn)對集團企業(yè)內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境的監(jiān)控，為集團制定成本決策提供可靠依據(jù)。在內(nèi)部經(jīng)營環(huán)境監(jiān)控中，成本管理委員會可利用該系統(tǒng)對各子公司的成本支出情況進行監(jiān)控，實時對比分析實際成本與計劃成本，及時采取成本糾偏措施；在外部經(jīng)營環(huán)境監(jiān)控中，成本管理委員會可對影響集團企業(yè)發(fā)展的市場價格、政策環(huán)境、資源供需等情況進行分析，以便采取柔性化的成本管理措施。同時，集團企業(yè)還要利用信息化技術手段創(chuàng)新經(jīng)營模式，實施網(wǎng)絡化管理、網(wǎng)絡化營銷、網(wǎng)絡化采購以及網(wǎng)絡化服務，降低集團企業(yè)的運營成本。如，海爾集團十分重視對信息技術的研發(fā)應用，建立起了基于顧客、供應商、內(nèi)部職工深度交互的虛實網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)，既實現(xiàn)了與顧客的零距離接觸，又實現(xiàn)了與供應商的互聯(lián)溝通，以及對各下屬生產(chǎn)企業(yè)的柔性化管理，全面提升了產(chǎn)品生產(chǎn)效率、配送效率和資金周轉(zhuǎn)率，降低了交易成本。

（五）落實戰(zhàn)略成本管理的監(jiān)督評價機制

為確保戰(zhàn)略成本管理在集團企業(yè)內(nèi)部各子公司和各部門之間的順利實施，集團企業(yè)要建立起監(jiān)督評價機制，對戰(zhàn)略成本的執(zhí)行效果進行監(jiān)督評價。集團企業(yè)應基于戰(zhàn)略高度引入平衡計分卡法構(gòu)建起完善的評價指標體系，借助價值鏈分析和成本動因分析工具，選取財務與非財務評價指標，對集團企業(yè)的戰(zhàn)略成本目標實現(xiàn)情況作出全面評價。

三、結(jié)束語

總而言之，集團企業(yè)要以內(nèi)控為核心，從控制環(huán)境、控制環(huán)境、風險控制、信息溝通以及監(jiān)督評價五大要素入手，進一步完善戰(zhàn)略成本管理與實施的內(nèi)控體系，提高集團企業(yè)各子公司和各部門參與戰(zhàn)略成本管理的積極性，強化戰(zhàn)略成本管理的實施力度，從而確保各子公司和各部門的成本目標與集團企業(yè)戰(zhàn)略成本目標一致，滿足集團企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要。

參考文獻：

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作者簡介：

鐘軼梅，中國對外貿(mào)易中心（集團）下屬全資子公司。