探討以內(nèi)控為核心的集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略成本管理

摘 要：集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略成本管理是提高集團(tuán)可持續(xù)競爭優(yōu)勢，保障集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的有效管理模式。為了保證戰(zhàn)略成本管理在集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部的推行與實(shí)施，有必要將戰(zhàn)略成本管理與內(nèi)控體系相結(jié)合，強(qiáng)化戰(zhàn)略成本管理的執(zhí)行力度。本文對集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略成本管理存在的問題進(jìn)行剖析，并提出以內(nèi)控為核心實(shí)施集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的策略，期望對提升戰(zhàn)略成本管理效果有所幫助。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)企業(yè)；內(nèi)控；戰(zhàn)略成本；管理

一、集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略成本管理存在的問題

集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略成本管理是基于集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)和可持續(xù)發(fā)展高度制定的成本管理措施，然而在實(shí)際執(zhí)行過程中，卻存在著諸多問題，具體表現(xiàn)在以下方面：一是集團(tuán)企業(yè)未能從戰(zhàn)略角度出發(fā)確定成本目標(biāo)，而只是將集團(tuán)企業(yè)各子公司和各部門的成本目標(biāo)進(jìn)行簡單匯總，缺乏對成本目標(biāo)的統(tǒng)一規(guī)劃。在集團(tuán)企業(yè)規(guī)模化運(yùn)營中，集團(tuán)重視規(guī)模效應(yīng)而忽視了成本控制，沒有將成本控制融入到規(guī)模擴(kuò)大中，導(dǎo)致戰(zhàn)略成本目標(biāo)不明確。二是集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)不完善，各子公司之間頻繁發(fā)生關(guān)聯(lián)交易，重復(fù)投資問題時(shí)有發(fā)生，加之缺乏成本監(jiān)督、交易競爭等控制機(jī)制的執(zhí)行，增大了各子公司成本控制的難度，不利于各子公司落實(shí)戰(zhàn)略成本管理責(zé)任。三是集團(tuán)企業(yè)尚未成立專門的戰(zhàn)略成本管理部門，導(dǎo)致集團(tuán)企業(yè)對各子公司和各部門成本目標(biāo)落實(shí)情況的監(jiān)管力度弱化，極容易出現(xiàn)子公司經(jīng)濟(jì)活動偏離戰(zhàn)略成本目標(biāo)的情況。四是集團(tuán)企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略成本管理缺乏支撐條件，戰(zhàn)略成本管理是需要各子公司和各部門共同參與的成本管理模式，但是由于各子公司和各部門與集團(tuán)總部之間的信息傳遞效率偏低、信息化系統(tǒng)建設(shè)滯后，導(dǎo)致集團(tuán)企業(yè)總部與下屬公司和部門溝通不暢，無法實(shí)時(shí)掌握戰(zhàn)略成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況，進(jìn)而難以針對集團(tuán)企業(yè)內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境的變化快速制定戰(zhàn)略成本目標(biāo)調(diào)整策略，使戰(zhàn)略成本管理喪失了彈性。此外，集團(tuán)企業(yè)成本管理停留在事后控制階段，未能構(gòu)建起動態(tài)化、過程化的成本管理模式，難以使成本管理滿足戰(zhàn)略管理的要求。

二、以內(nèi)控為核心的集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略成本管理

集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略成本管理要以內(nèi)控為核心，通過將內(nèi)控體系中的五大要素與戰(zhàn)略成本管理相結(jié)合，解決上述戰(zhàn)略成本管理問題，從而保障戰(zhàn)略成本管理的順利實(shí)施。

（一）完善戰(zhàn)略成本管理的控制環(huán)境

控制環(huán)境是實(shí)施戰(zhàn)略成本管理的組織保障，在集團(tuán)企業(yè)中應(yīng)完善戰(zhàn)略成本管理組織架構(gòu)。在集團(tuán)總部設(shè)立戰(zhàn)略成本管理委員會，直接對董事會負(fù)責(zé)，在各子公司設(shè)置成本管理部門，接受戰(zhàn)略成本委員會的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。戰(zhàn)略成本委員會要負(fù)責(zé)對集團(tuán)企業(yè)各項(xiàng)重大經(jīng)營管理決策進(jìn)行評估，制定各項(xiàng)成本管理制度，監(jiān)督和檢查成本管理部門的運(yùn)行。各子公司成本管理部門負(fù)責(zé)本公司內(nèi)部成本管理與外部價(jià)值鏈管理工作，執(zhí)行由戰(zhàn)略成本委員會下達(dá)的成本目標(biāo)。同時(shí)，集團(tuán)企業(yè)還要通過多種途徑建設(shè)成本控制文化，促使集團(tuán)內(nèi)部員工強(qiáng)化成本控制意識，將成本控制意識內(nèi)化為自覺行動，形成全員共同參與的成本控制氛圍。此外，在戰(zhàn)略成本管理的控制環(huán)境中，集團(tuán)總部要減少對各子公司的行政干預(yù)，使各子公司降低對集團(tuán)總部的依賴，通過引入市場機(jī)制提高各子公司的成本管理能力。如，海爾集團(tuán)將縱向式金字塔組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)榈菇鹱炙偷慕M織結(jié)構(gòu)，重新整合不同利益部門內(nèi)的資源，重組業(yè)務(wù)流程，實(shí)現(xiàn)了部門跨邊界式的運(yùn)作模式，使各部門和各子公司明確成本控制的責(zé)任，進(jìn)一步提升了內(nèi)部流程運(yùn)作效率。

（二）健全戰(zhàn)略成本管理的風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制

集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略成本管理受集團(tuán)內(nèi)外部環(huán)境的影響帶有一定的風(fēng)險(xiǎn)性，為此，集團(tuán)企業(yè)必須要重視風(fēng)險(xiǎn)控制，規(guī)避影響戰(zhàn)略成本目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)。首先，做好市場調(diào)研。集團(tuán)企業(yè)要深入開展市場調(diào)研活動，掌握市場變動情況，根據(jù)市場需求確定集團(tuán)企業(yè)的業(yè)務(wù)開展，避免企業(yè)無效成本投入。其次，建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制。集團(tuán)企業(yè)要結(jié)合發(fā)展戰(zhàn)略制定成本目標(biāo)，完善成本控制流程，將成本目標(biāo)層層分解下達(dá)到各子公司和各部門，并設(shè)置成本預(yù)警線，當(dāng)各子公司和各部門的實(shí)際成本支出臨近或超過成本預(yù)警線時(shí)，發(fā)出報(bào)警信號，由戰(zhàn)略成本管理委員會介入調(diào)查產(chǎn)生成本失控風(fēng)險(xiǎn)的原因，及時(shí)采取應(yīng)對策略，防止事態(tài)擴(kuò)大化。

（三）強(qiáng)化戰(zhàn)略成本管理的控制活動

在內(nèi)控體系下，集團(tuán)企業(yè)要明確與戰(zhàn)略成本管理相關(guān)的關(guān)鍵性活動，強(qiáng)化對關(guān)鍵性活動的控制，將成本控制在目標(biāo)之內(nèi)。具體控制關(guān)鍵點(diǎn)如下：一是預(yù)算控制。集團(tuán)企業(yè)要編制年度成本預(yù)算，強(qiáng)化成本預(yù)算的執(zhí)行力度，監(jiān)督和評價(jià)各子公司和各部門的成本預(yù)算執(zhí)行情況，要求產(chǎn)生成本預(yù)算執(zhí)行偏差的子公司和部門進(jìn)行整改，強(qiáng)化成本控制。二是資金成本控制。集團(tuán)企業(yè)要對內(nèi)部資金進(jìn)行統(tǒng)一管理，由集團(tuán)設(shè)置統(tǒng)一的資金賬戶，若子公司需要資金調(diào)劑，則需要按照市場利率計(jì)息，強(qiáng)化資金使用的成本管理。三是稅收成本控制。集團(tuán)企業(yè)要做好整體稅收籌劃工作，從集團(tuán)企業(yè)的整體利益出發(fā)做好納稅申報(bào)工作，在合法范圍降低集團(tuán)整體稅負(fù)，規(guī)避稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。四是資本成本控制。集團(tuán)企業(yè)在兼并、收購、重組等資本運(yùn)營活動中，要充分考慮資本投入的安全性、增值效應(yīng)、預(yù)期收益、機(jī)會成本、利息費(fèi)用等因素，最大程度降低集團(tuán)企業(yè)資本成本，提高資本使用效益。五是價(jià)值鏈成本控制。集團(tuán)企業(yè)可充分利用價(jià)值鏈實(shí)現(xiàn)對成本的有效控制，通過與物流企業(yè)、供應(yīng)商以及客戶建立起長期合作關(guān)系，從而節(jié)省物流成本、庫存成本、采購成本和銷售成本支出。六是招標(biāo)控制。集團(tuán)企業(yè)可采用統(tǒng)一采購大批量物資的方式降低總采購成本，在統(tǒng)一采購中實(shí)施招標(biāo)控制，選出質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的物資供應(yīng)商，充分體現(xiàn)采購招標(biāo)的成本優(yōu)勢。如，海爾集團(tuán)采用統(tǒng)一采購模式降低對外采購成本，始終保持最佳庫存，使庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)從33天優(yōu)化到6天，大幅度降低了集團(tuán)企業(yè)運(yùn)行成本。

（四）建設(shè)戰(zhàn)略成本管理的信息溝通機(jī)制

集團(tuán)企業(yè)要基于戰(zhàn)略發(fā)展的高度建設(shè)企業(yè)資源大數(shù)據(jù)平臺，實(shí)施信息溝通機(jī)制，為推行戰(zhàn)略成本管理提供技術(shù)支撐。信息化建設(shè)是集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制體系的重要組成部分，集團(tuán)企業(yè)可借助信息技術(shù)建立起戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)，將戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)與企業(yè)ERP系統(tǒng)、SAP系統(tǒng)對接，使其成為其中的子系統(tǒng)，通過戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)對集團(tuán)企業(yè)內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境的監(jiān)控，為集團(tuán)制定成本決策提供可靠依據(jù)。在內(nèi)部經(jīng)營環(huán)境監(jiān)控中，成本管理委員會可利用該系統(tǒng)對各子公司的成本支出情況進(jìn)行監(jiān)控，實(shí)時(shí)對比分析實(shí)際成本與計(jì)劃成本，及時(shí)采取成本糾偏措施；在外部經(jīng)營環(huán)境監(jiān)控中，成本管理委員會可對影響集團(tuán)企業(yè)發(fā)展的市場價(jià)格、政策環(huán)境、資源供需等情況進(jìn)行分析，以便采取柔性化的成本管理措施。同時(shí)，集團(tuán)企業(yè)還要利用信息化技術(shù)手段創(chuàng)新經(jīng)營模式，實(shí)施網(wǎng)絡(luò)化管理、網(wǎng)絡(luò)化營銷、網(wǎng)絡(luò)化采購以及網(wǎng)絡(luò)化服務(wù)，降低集團(tuán)企業(yè)的運(yùn)營成本。如，海爾集團(tuán)十分重視對信息技術(shù)的研發(fā)應(yīng)用，建立起了基于顧客、供應(yīng)商、內(nèi)部職工深度交互的虛實(shí)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，既實(shí)現(xiàn)了與顧客的零距離接觸，又實(shí)現(xiàn)了與供應(yīng)商的互聯(lián)溝通，以及對各下屬生產(chǎn)企業(yè)的柔性化管理，全面提升了產(chǎn)品生產(chǎn)效率、配送效率和資金周轉(zhuǎn)率，降低了交易成本。

（五）落實(shí)戰(zhàn)略成本管理的監(jiān)督評價(jià)機(jī)制

為確保戰(zhàn)略成本管理在集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部各子公司和各部門之間的順利實(shí)施，集團(tuán)企業(yè)要建立起監(jiān)督評價(jià)機(jī)制，對戰(zhàn)略成本的執(zhí)行效果進(jìn)行監(jiān)督評價(jià)。集團(tuán)企業(yè)應(yīng)基于戰(zhàn)略高度引入平衡計(jì)分卡法構(gòu)建起完善的評價(jià)指標(biāo)體系，借助價(jià)值鏈分析和成本動因分析工具，選取財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)評價(jià)指標(biāo)，對集團(tuán)企業(yè)的戰(zhàn)略成本目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況作出全面評價(jià)。

三、結(jié)束語

總而言之，集團(tuán)企業(yè)要以內(nèi)控為核心，從控制環(huán)境、控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)控制、信息溝通以及監(jiān)督評價(jià)五大要素入手，進(jìn)一步完善戰(zhàn)略成本管理與實(shí)施的內(nèi)控體系，提高集團(tuán)企業(yè)各子公司和各部門參與戰(zhàn)略成本管理的積極性，強(qiáng)化戰(zhàn)略成本管理的實(shí)施力度，從而確保各子公司和各部門的成本目標(biāo)與集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略成本目標(biāo)一致，滿足集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要。

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作者簡介：

鐘軼梅，中國對外貿(mào)易中心（集團(tuán)）下屬全資子公司。