醫改新環境下的醫院管理集團踐行全面預算管理研究

摘 要：通過對醫院管理集團踐行全面預算管理的研究，總結出需要在預算組織設立、預算目標分解、資本性預算管理、預算執行監督四個方面形成制度體系，才能建立起協調公立醫院社會效益與經濟效益、醫院遠期規劃與短期目標，并具備較強執行力的預算管理體系，以解決醫院管理集團在應用全面預算管理過程中所面臨的諸多挑戰。

關鍵詞：醫改；管理集團；預算；管理

一、全面預算管理的內涵

（一）“全面預算管理”的定義

全面預算管理將企業戰略目標及資源配置策略進行量化，以預算目標形式分解到各經營部門，從而實現企業整體目標的貫徹落實，是集團化管理最重要的科學管理工具之一。

（二）“全面預算管理”的核心在于全面性

全面預算的編制、執行各個環節涉及企業所有單位和主要人員，包括企業所管轄的所有部門和經營單位，責任主體體現“全員參與”。全面預算體系應建立一個包括企業戰略規劃與年度經營計劃、預算編制、預算執行、績效考核等實施環節構成的全過程的閉環系統，實施工作全過程在閉環系統內有序進行。全面預算的全方位包括經營預算、投資預算、融資預算和財務預算。

二、 醫院管理集團全面預算管理體系建設

（一）事業單位身份的公立醫院，面臨預算職能的轉變

對于事業單位身份的公立醫院，一直以來按照國家《預算法》的相關要求，根據行政事業單位預算管理所確定的預算編報要求編制預算。集團化管理醫院的預算職能需要由傳統職能向全面預算的管理工具職能轉變，但是全面預算管理往往面臨預算組織缺位，制度建設落后等問題。

（二）確定預算目標時需協調社會效益與經濟效益

如何衡量非營利性醫療機構的運營效率是一個復雜的管理課題，醫院管理集團在向所屬非營利性醫院分解經濟效益指標時，不能僅考慮醫院經濟效益指標的完成，還要確保醫院社會效益的實現。

（三）資本性投資預算的確定應考慮遠期效益

公立醫院的年度資本性投資預算，包括基建項目、醫用設備、一般設備和無形資產投資預算，既要體現投資經濟效率與醫院的經濟承受能力，更要從提升醫療技術水平、保障診療安全、改善就醫條件等社會效益、遠期效益方面出發。

三、醫院管理集團全面預算管理的經驗模式

（一）預算組織體系

1.推動各醫院建立全面預算管理制度

公司出臺內容涵蓋預算總體要求、預算組織體系、預算編制流程、預算內容、預算執行與控制、預算監督、預算考核等內容的全面預算管理制度，并協助醫院制定符合醫院管理需要的全面預算管理制度。通過落實制度建設，公司及各醫院全體員工，明確了全面預算的管理職能，建立了“預算剛性管理”、“績效依預算實現程度而定”等基本理念，初步實現了預算職能的轉變。

2.建立科學合理的預算組織體系

以全面預算管理制度建設為抓手，建立預算管理“一把手”工程，成立兩級預算管理委員會，由公司總經理和各醫院院長親自掛帥。各級預算管理委員會下設預算管理辦公室（辦公室設在財務部），負責制定年度預算大綱、組織預算編制、跟蹤預算執行情況等具體管理工作。

（二）預算目標制定

1.公立醫院的預算指標體系

公立醫院雖為非營利性事業單位， 但也需要為支持學科發展、提高醫技實力、改善就診環境、提高職工福利待遇而積聚財務實力。因此，在確定醫院運行效率預算目標時，應適當考慮醫院的經濟運行效率，并與其社會效益相結合。基于此，醫院管理集團應本著“簡單、可操作”原則，形成由診療人次、成本費用率、固定資產投資額、應收醫療款周轉次數、經營活動現金凈流量、管理費用率等六項指標構成的預算指標體系，重點從運行效率、投資效率、財務安全穩健、行政費用支出效率四個方面考評監督醫院的運營效率。

2.關注預算目標行為導向，細化預算目標管理

為避免醫院出現一味追求經濟指標，損害社會效益的短期行為，醫院管理集團在制定整體預算目標時，重點把握兩個原則：首先，轉化醫院預算目標的表達形式，關注集團公司預算目標的實現方式。作為醫院考核指標之一的診療人次指標，是衡量醫院運行效率社會指標，一般根據科室發展計劃、區域疾病譜變化結果估算。借助成本費用率、醫療收入、收支結余之間的數據勾稽關系，即可估算出醫院的收支結余。匯總醫院的醫療收入、收支結余指標后，即形成集團整體的經濟效益預算目標。預算執行過程中，集團公司將重點關注醫院醫療服務工作量和醫院成本費用的控制效率，從而實現公司整體經濟效益與醫院社會效益的有機結合。其次，將公司為保障醫院運行效率所采取的措施納入預算管理。重點關注公司為保障醫院運行效率所采取的諸如醫用設備、衛生材料集中采購、內部流動資金拆借利率折扣等措施對醫院成本費用的改善情況，確保相關措施落實到位，實現公司整體經濟效益與醫院社會效益的統籌協調。

（三）資本性投資預算

醫院的資本性投資可行性需從科室間資源配置計劃、設備的技術先進性與臨床應用性、采購價款的經濟性、財務承受能力等多方面予以考慮。基于資本性投資預算的特點，設計資本性投資三方論證程序。資本性投資的三方論證程序，即各醫院根據其年度發展規劃、經營需要和資金情況，制定預算年度資本性投資預算，提交集團公司醫政事務主管部門、物資保障主管部門、財務部共同論證審核。其中，醫政事務主管部門根據醫院科室發展規劃、設備配置現狀、設備的技術先進性與臨床應用性對設備采購的必要性逐項進行論證；物資保障主管部門就采購項目的購置預估單價的合理性進行評估；財務部根據醫院的財務實力與融資計劃，進行財務可行性分析。三方共同論證通過后，完成對資本性投資預算的審核，交預算委員會審批。各醫院根據批復的資本性投資預算實施投資。

作者簡介：

黃麗娟，新鄉市中心醫院。