制造企業實施ERP系統若干問題思考

摘 要：在全球技術日益更新及制造業快速發展的今天，對制造企業科學生產管理提出了挑戰，建設適合企業生產經營管理的信息管理系統，是制造企業發展的必由之路。文章通過闡述ERP系統在制造企業中實施現狀，簡要分析了部分企業ERP系統上線失敗的原因，總結了ERP系統上線的前提條件、上線前的基礎準備工作，以及上線過程的一些關鍵問題，結合實際上線工作經驗，提出了針對ERP系統上線工作的對策與建議，以期為制造業ERP系統的起建設和實施提供借鑒。

關鍵詞：制造企業；ERP；對策

企業資源計劃（Enterprise Resource Planning Administration，ERP），是上個世紀90年代起源于美國的一種以信息技術為基礎，集管理思想、管理系統與軟件產品為一體的管理模式。ERP系統高度集成了現代化企業管理理念與模式，隨著生產經營管理智能化、軟件化，具有高度集成化、生產調度實時性與科學性、客戶實時監控等特征，是現代企業廣泛采用和實施的管理平臺和管理工具。ERP系統覆蓋了客戶、項目、庫存和采購、供應、生產等管理工作，包含人事、采購倉儲、財務、銷售、研發、生產、品管等功能模塊；企業經營管理者能通過系統隨時查閱和監控數據，及時比對分析營運指標，合理調配企業整體資源的。ERP系統能夠為企業經營管理提供更加完整、及時、系統的決策依據，通過優化企業資源以實現股東價值最大化。

一、ERP系統在制造企業中的實施現狀

ERP系統已經被越來越多地企業應用于生產經營管理當中，特別是制造企業應用更為廣泛，其優勢表現在：數據采集更快速便捷、準確，減少了人為的操作誤差；通過計算機系統集成大量數據，節省了人工統計計算的繁瑣工作量；操作流程更加規范有序，規避過程中的操作風險；每個操作環節都有記錄可査，便于査找和追蹤問題、分析和解決問題；系統即時數據和模型分析可為管理提供決策支持。

隨著ERP系統在企業中的廣泛應用，不僅提升了內部管理水平，也從信息數據中很清晰了解本企業的經營狀況，實現準確管理生產、減少庫存、降低成本、加速資金周轉、提髙勞動生產率、提高顧客滿意度、增強企業的核心競爭力，使企業做到有數據可查、有數據可依，保障企業正常和永續經營。但是，ERP系統在制造企業實施過程中也暴露出一些問題：

（一）由于制造企業的業務流程通常較為復雜，不但需要采購的物料品種多，生產工藝流程復雜，產品制造周期長，而且外部市場的需求總是在不斷變化中，企業為了適應市場環境，需要隨時修改生產計劃、生產規模、采購模式等，因此，制造企業對ERP系統的要求會更高，需要更高的靈活性和適應性。

（二）制造企業的原始數據量大，導入ERP系統的工作量大，且容易出錯。因此，傳統的制造企業在實施ERP系統時，存在系統初始化不易的問題，直接導致使用者的抵觸情緒，進而拖延了系統的實施周期。

（三）實施ERP系統，需要投入大量的人力、財力、物力，如果資金預算不夠充足，或者沒有預先配置具有一定技術水平的應用人才，都將影響系統順利實施。

二、ERP系統在制造企業上線失敗的原因分析

建設ERP管理系統優點顯而易見，然而有的企業盲目倉促上馬ERP管理系統，導致項目上線失敗，無法有效發揮其效能。究其原因，主要存在如下原因：—是對建設ERP系統認識不足，片面地把ERP系統作為面子工程，而并非將其當作能真正提升企業生產管理水平的工具；二是企業難以擺脫傳統管理模式的束縛，系統不符合內部控制的要求，授權管理不當，容易導致無法利用信息技術實施有效控制；三是企業對系統需求不明確，缺乏合理規劃，造成信息孤島或重復建設，導致系統無法如期上線或系統無法正常運行。

筆者任職的公司為一家非通用產品制造的老國企，從事產品制造已經近七十年，而在近些年逐步完成了ERP信息的建設，筆者完整地經歷了信息系統選型調研、項目啟動工作、系統上線等過程。切身感受到系統上線過程的波折和阻礙，主要難點有以下幾點：一是在項目啟動前期，公司上下未完全了解ERP系統的真正用意，都以為是一個純粹的IT項目，相關人員配合程度不高。二是企業標準化的基礎太差，阻礙ERP推進的速度，多數標準化需重新建立，公司上下也是在歷年的摸索中建立了標準。三是企業的管理水平還跟不上ERP管理的要求，一些老的制造企業管理模式很難去改變，部門之間存在不能充分理解和難以有力配合的現象。四是很多制造型企業，尤其類似筆者公司，企業生產具有小批量、多品種的特點，對現實版本的ERP程序很難解決生產工藝上的個性問題，不能完全滿足生產調度的需求，導致推進會受阻。

三、完善制造企業ERP系統建設的對策與建議

筆者任職的公司在項目組的共同努力下，最終突破阻礙，順利推進并逐步完善了公司的ERP系統，積累了一些企業實施ERP系統的工作經驗。

（一）正確認識ERP是系統建設的前提

首要，企業必須明確推進ERP系統建設的目的，必須了解為推進ERP管理模式需要做哪些工作、需要具備哪些基礎條件；ERP系統并非一項簡單的工程，而是一項龐大復雜的系統工程，需要很多的人力、較長的時間和相應的財力配置軟硬件設備。

其次，企業需要制定ERP系統的實施規劃，落實近期、中期、遠期整體規劃。規劃中不能一蹴而就、盲目設計，而要結合企業實際需求將ERP各節點工作進行計劃和分配。比如我企業原有生產調度管理軟件暫時無法用ERP全部代替，遂將ERP系統規劃為逐步分段分年實行，率先上線進銷存模塊，待運行成熟后，再二次開發生產管理模塊，從而代替原有的生產調度管理軟件，最后確保全部模塊成功上線。

再次，企業經營管理者的重視程度和基礎資源是關鍵要素。只有經營管理者的高度重視和支持，對未來有著長遠的規劃，才能使ERP在推進過程中所存在的問題得到妥善解決，否則結果就可能被無限期擱置。在ERP推進和實施過程中，要圍繞項目組為核心團隊，及時通過會議、培訓、會談、演練等多種方式，反復向經辦部門灌輸正確的實施方法，在理念上打破層層阻礙、將各環節完整梳通。另外，積極向上的企業文化和工作作風，員工的文化素質，操作者的認知和執行能力等，也是企業正常運行ERP系統的重要基礎資源。

（二）做好上線前基礎準備是系統建設的基礎

ERP工作不是一個簡單的軟件購買和使用的過程，需要企業做好以下三項基礎工作：

組建精明強干的項目組。項目組的成立是EPR工作推進的基礎，項目組成員是推進ERP工作的主導力量。項目負責人是項目組的靈魂，要賦予足夠的權利、擁有大局觀、積極的態度，負責人要熟知整體工作流程并具有溝通、協調和決策能力。一定要選擇好IT、財務、人事、業務等項目組員，IT人員要有足夠的業務知識和能力，其他人員則應該是各部門的主管和業務精英。

嚴把系統供應商的選擇關。ERP的供應商依據企業規模、口碑、顧問能力水平，選擇適合企業自身的服務商。通常，國外第一梯隊供應商重在咨詢，因此價格不菲，國內大型企業、央企多會選擇此類；國內第一梯隊重在實施，價格大約為國外第一梯隊的一半，適合中小企業，及根據本行業標準模板對企業現有業務流程做優化和提升。若要從多家軟件品種挑選出適合自己企業的軟件，則要考慮企業自身規模、實力和企業自身需求，重點考慮軟件的兼容性，更要顧及到企業規模發展后的數據處理能力和操作端口數量。

確定ERP操作流程、數據和權限。結合公司業務實際，在ERP系統融入內部控制制度，完善系統操作流程、數據流轉及系統操作人員分工及權限設定。

（三）落實上線節點工作是系統建設的關鍵

落實上線節點的核心是單據流和工藝流的制訂，這需要各部門統一思路、統一規劃，保證單據流和工藝流制訂后的可操性，讓業務部門全程參與并管理，通常由軟件供應商協同企業IT和業務團隊共同完成。

1.管理理念的灌輸和二次開發。軟件供應商項目實施團隊要將ERP軟件的管理思想傳遞給企業，讓企業充分理解“三分軟件、七分管理”內涵。在項目實施過程中，若是企業不能吸收ERP軟件中先進的管理思路，不能培養出自己的實施隊伍，那么當項目結束、實施顧問離廠，企業將很難維持系統的正常運轉，甚至可能面臨管理倒退的危機。當系統確實無法滿足業務需求或系統操作流程不符，就需要供應商對軟件進行二次開發。這要求企業項目團隊的業務知識與能力具有較高水平，他們必須非常了解和熟悉企業的生產制造過程，才能很好地在系統內設置完整的生產工藝流程，并且要能夠預見過程中可能出現的狀況，通過怎樣的途徑能使出現的狀況有路可以走，數據可以繼續通過單據流正常流轉，這樣才能配合供應商的二次開發，完善通用軟件中的不足滿足企業的特殊需求。

2.全員思想統一。“工欲善其事，必先利其器”的思想一定要在ERP推進中要灌輸企業全員，這個器就是ERP，管理以人為本，最終應該是人主宰系統，要始終宣傳ERP是為人服務的工具之理念，它能夠使業務人員減少大量簡單重復的勞動，把精力多放在創造力和提高生產效率上，它能夠使管理層清楚、及時地了解企業的人財物的情況。

3.上線操作培訓。實操培訓中要進行系統的模擬培訓，建立模擬數據庫，讓操作人員通過培訓和操作，對系統或業務進行一步一步熟知，然后進入下一個環節，這樣經過反復的迭代論證，系統無限接近于真實業務。在這個過程中，必須要求相關人員高度參與，一方面熟悉系統，一方面分析差異，每一個環節都是一次演練，每一次演練都是一次磨合。

（四）確保財務數據與ERP系統精準對接是系統建設成功的保證

ERP上線是整個項目的一個大里程碑，也是檢驗ERP工作組的成績單，首先上線前的數據準備工作必須周全，期初數據必須導入盤存后的正確結果。其次必須及時關注和修改上線時出現的各類錯誤，同時ERP上線期間不能直接摒棄舊的手工單據和操作軟件，而是應該同步運行2-3個月，待數據核對無誤和一致，ERP系統才可以獨立運行。

財務部門是ERP上線后最大的數據和工作受益部門，各個模塊在進行業務操作、單據錄入的同時，自動同步生成會計分錄會計憑證，省去了財務大量的收集、整理、制單等簡單和重復勞動工作，減少了不必要的差錯，提高了工作效率，可以讓財務人員騰出更多的時間來處理、分析數據。因此，財務部門必須把重點工作轉移到以下兩個方面：

1.轉移到查找系統疏漏中。ERP數據繁雜、操作人員素質參差不齊，財務在上線后要通過單據審核、報表比對等工作，找出錯誤數據的來源，并要求和指導各部門操作人員按照正確的方法采集和錄入數據，通過補救措施調整，保證數據錄入的及時和正確。

2.轉移到數據使用和分析工作中。財務在上線后可以實現對進、銷、存業務的實時財務分析，強化經營過程中物流的跟蹤和控制，促使業務流程日趨規范化，結合ERP系統提供的費用計劃分析和預算對比功能，實現對經營行為的全過程動態監督控制，進而通過成本控制模塊，使預算規劃更為精確，控制更為切實、資金監控更為到位。

四、結語

綜上所述，制造企業實施ERP系統相比于其他行業而言，確實具有較大的困難與挑戰，但也并非無法完成，只要企業有強大的發展和進步動力，有足夠的管理者重視程度，有明確的團隊分工協作，有進行企業管理變革的想法與決心，能有效開拓相關人員思維，建立起學習型組織，逐步改變企業人員的固化習慣，再難的難題也能攻克，再復雜的項目也可以完成。ERP系統作為企業一種較為先進的管理工具，對于提升制造企業的經營管理水平具有重要的促進作用。在實施ERP系統時，應結合企業實際情況，落實系統實施的戰略部署，將ERP 系統建設與實施落到實處，有效地發揮ERP系統的真正價值。

參考文獻：

[1]周紅.基于ERP集成的制造業生產管理系統研究[J].科技創新與應用，2018，（05）.

[2]雷秋桂.關于制造業實施ERP系統相關問題的思考[J].中國集體經濟，2016，（13）.

作者簡介：

盛華（1976-），女，浙江杭州人，會計師，經濟師，國有企業單位財務負責人。