供應鏈綜合服務企業管理會計創新思考

摘 要：供應鏈綜合服務企業以匯聚整合商流、物流、信息流、資金流“四流合一”的供應鏈綜合服務平臺優勢為核心競爭力，通過資源整合和流程優化，促進產業跨界和協同發展。有助于加強從生產到消費等環節的有效對接，降低企業經營和交易成本，促進供需精準匹配和產業轉型升級，提高產品和服務質量。供應鏈服務就是優化聯結方式和組織結構，助力制造業升級發展。本文以A企業為例，著眼所在行業面臨的難題入手，力求在管理會計創新方面為行業相關人士提供相關建議。

關鍵詞：供應鏈；管理會計；企業管理

一、行業特點及財務管理面臨的難題

行業特點：業務平臺多，涉及境內、境外多個區域的業務平臺，公司類型多樣，包括全資公司、合資控股公司、合營公司、聯營公司，業務鏈條長，涉及多個領域。財務管理面臨以下難題：

（一）管理幅度大

涉及境內、境外多個區域、多家公司。每家公司有不同的股權背景、面臨不同的稅法、會計準則等所以給財務工作造成了不少的困難。

（二）業務類型多

包括生產、物流、貿易、金融等多類型業務。供應鏈綜合服務企業，定位于通過資源整合，實現前端生產到終端消費的高效對接，降低經營和交易成本。企業不斷延伸業務鏈條，介入生產、流通、金融服務全產業鏈條的業務。由于各種不同類型的業務，所涉及的行業風險、政策法規、稅收法規、會計準則等各不相同，財務管理難度大。

（三）業務模式靈活

供應鏈綜合服務沒有固定的業務模式，由于不同的產業鏈條，不同的行業背景，以及不同的合作方都會有不同的合作模式，需要針對不同的情況設計不同的業務合作模式，公司股權架構、管理架構。業務無定式，要求財務管理能夠根據業務的需求有針對性地進行管理服務。

（四）人員素質參差不齊

由于公司網點眾多，涉及多行業、多類型業務，部分公司設立在偏遠的資源供應地，導致財務人員素質參差不齊。

二、在A企業進行管理會計創新實踐

（一）財務管理組織架構的創新

采用矩陣式“條”“塊”結合的管理模式，以“條”線管理為主，“塊”輔助支持。打破傳統樹型管理架構。供應鏈綜合服務企業由于業務類型多樣，為了提高業務的專業度，往往會設計不同的業務團隊專注于某一項業務，以事業部的方式進行管理。例如：設置林產品事業部、鋁產品事業部、不銹鋼產品事業部、進口物流事業部、金融衍生品事業部等。這些事業部會跨不同區域，使用不同的公司進行業務操作，例如，林產品事業部，在美國公司進行境外采購或收購林權種植砍伐，通過香港公司進行轉口貿易，或者部分貨物由國內公司進行銷售。而該項業務的國際租船業務由新加坡公司操作，國內進口清關、倉儲、配送又是由國內不同的業務團隊、通過不同的平臺公司來配合操作。在財務管理的架構上，按事業部設置財務經理，與該事業部的經營團隊對接，管理該事業部在不同區域的業務，提供財務管理服務。各板塊公司設財務經理，協助各事業部業務在當地的推進，協調一線的業務情況，做好當地的職能服務。在總部，設置資金部和財務管理本部，統籌對外的融資管理、對外信息披露、內控流程的梳理優化等事項。

（二）財務人員的職責定位

把財務的職責定位為“財務管理+風險管理+輔助經營管理決策”。要求財務人員不斷加深對業務背景和來龍去脈的了解，對新業務、新項目要提出有價值的財務意見，輔助領導正確決策發揮財務的參謀價值，在優化資源配置、防范財務風險、規范業務管理、提升經營效益等方面創造更大價值。

（三）考核管理創新

1.業務團隊考核架構

各事業部作為獨立考核單元，但是鼓勵業務內部的聯動，如果有內部多個事業部共同聯動的業務，公司層面予以考核獎勵，鼓勵業務團隊充分挖掘內部客戶資源，在做好內部服務的同時拓展外部客戶，提高專業服務水平。

2.財務團隊考核

財務團隊采用雙層管理，一級是業務經營團隊、平臺公司分管職能部門的副總經理對事業部的財務團隊人員的考核，另一層級是財務條線對事業部、平臺公司財務經理的考核。這樣讓財務人員既能夠深入業務一線，了解業務需求，又能夠保持財務的相對獨立性。

3.考核指標的創新

創新設計恰當的財務評價指標，通過動態分析與評價，及時向經營團隊提示經營關注點。在業務考核上，針對不同的業務團隊、業務模式設計可比的財務指標。在實踐中，設計每項業務資產占用有的月凈收益率指標

月凈收益率=（（營業收入-營業成本-與業務相關的成本、費用、稅金-業務資金占用利息）/資金占用）*30/業務周期。

通過這一指標來衡量業務的盈利水平。通過管理費用率指標來衡量業務的內部管理水平。

管理費用率=（不含與利潤相關的績效的管理費用+人員差旅、應酬、通訊等費用）/（營收-成本-費用-資金占用利息）。

其中資金占用利息用內部考核利息計算，每票業務可以獨立計算資金占用的利息。此外通過現金銷售比，即經營性凈現金流占銷售收入的百分比，來對業務部門進行綜合考核。年底計算業績提成績效時綜合考核利潤、凈產收益率情況，把業務提質增效的要求化解為考核指標，層層落實。

（三）風控管理創新

以事業部為風控管理管理單元，把風險管控的職責落實到各事業部財務經理頭上。要求事業部財務經理對事業部的業務進行全面梳理，找出核心的風險點，再把風險管控點梳理成制度，然后設定相應的流程確保制度執行到位，在日常執行的過程中不斷根據業務模式、宏觀環境等情況的變化，關鍵風控點、制度流程進行優化，提高操作效率。對于超過事業部授權范圍內的風險管控事項，則提交給公司本部，公司本部將內部情況交由法律、本部財務、運管、投管等部門匯審后，將匯審意見提交給經營班子，經營班子集中討論后民主決策，根據公司可承受的風險程度，以及風險與收益是否配比，決定是否增加事業部的授權。這樣保障了關鍵風險控制度管控到位，又提高了日常業務的操作效率。

（四）IT管理創新

由于供應鏈綜合服務企業涉及生產、物流、貿易、金融等多種業務模式業務，業務模式靈活多變，較難使用單一系統來滿足所有業務的需要。在實踐中采用一個主系統搭配多個子系統的模式，主系統和子系統進行數據交換，滿足公司整體數據管理與不同業務模塊不同需求的實現。

三、成效，通過以上方式在A企業的實踐，A企業的財務信息化建設、風控管理、業務提質增效、盈利水平、盈利質量有了明顯的提升

（一）財務信息化

財務信息化水平有了明顯的提升，業務、財務一體化的管理系統設計理念，大大減少了相同信息在不同部門的重復錄入，減輕了財務人員基礎數據錄入的工作量，讓財務人員有更多的精力用于數據分析、業務管理、輔助經營決策，向管理型會計轉型。同時，數據信息的準確性、及時性有了極大的提升，提高了財務數據對經營決策的支持保障。

（二）風險管理

通過業務授權，讓權力與責任都給一線的經營團隊，事業部的財務人員輔助經營管理團隊做好授權事業項的風控管理，同時不斷幫助經營團隊優化梳理風控的制度流程，提高管控的效率。大大降低了風險事項的發生。

（三）盈利情況

通過資產收益率、管理費用率的指標管理，引導業務部門調整業務模式，改變客戶結構，向產業鏈高附加值的地方去延伸拓展業務。整體的管理費用率有所下降，公司的凈利率升30%以上。

（四）核心競爭力

在林產品、不銹鋼產品、鋁制品、平行進口汽車等產業鏈上形成了核心競爭力，多個品種的經營量進入全國前三，物流服務水平及能力迅速提升。物流業務在為內部事業部提供服務的基礎上迅速提升自身能力，取得規模經營效應，在多個區域、多條航線上形成核心競爭優勢，綜合物流服務能力位居全國前列，貿易板塊通過產品創新，帶來了新的業務模式、新的利潤增長點。形成物流為貿易保障貨權安權、提供高效服務；貿易為物流帶來業務流量的相互促進、優勢互補的業務形態。

四、結束語

供應鏈綜合管理服務企業在中國的發展還處于起步階段，在工業制造業領域缺乏優秀的平臺型企業，隨著行業集中度提升，將逐步出現類似阿里巴巴的供應鏈服務平臺型企業，本文為這類平臺型企業的財務管理提出了管理思路的一點創新。

作者簡介：

蔡圣，廈門象嶼速傳供應鏈發展股份有限公司。