集團企業財務管理模式構建探析

摘 要：在經濟全球化、貿易一體化、科技飛速發展的大環境下，企業集團在我國得到了迅猛的發展，日益成為普遍的經濟組織形式，至今己形成了一大批具有相當規模和實力、前景好的企業集團。但企業集團在發展過程中也相伴而生了一系列特殊的、復雜的公司財務問題和公司治理問題而導致企業集團效益下降，特別是財務管理體制不適應財務管理要求的矛盾。基于此，文章對集團財務管理體制現狀，探討集團財務管理體制存在的問題，有針對性的提出了系列適合于企業集團財務管理體制的設計思路。本文中，筆者從幾個方面進行探討，其中包括：國內外有關財務管理體制構建問題的相關研究，并評述了有關研究的優勢與不足；集團財務管理體制的現狀和問題，對如何具體的建立健全 集團財務管理體制作等多方面進行了深入探討，并在對企業集團財務管理體制影響因素分析的基礎上，結合實際問題，有針對性的提出了一些對策建議，以期能對企業集團財務管理體制構建與健全有所幫助。

關鍵詞：集團企業；財務管理；模式構建；探析

引言

隨著我國社會經濟的不斷發展，許多企業的規模也隨之發展擴大，成為集團企業。而在集團企業發展的過程中，財務管理工作對集團企業的發展具有更加重要的影響。如何進行財務管理建設，需要深入的分析集團公司的財務特征以及財務管理工作中存在的主要問題，結合集團企業的實際發展情況，有效構建科學合理的財務管理模式，有效推動集團企業的發展壯大。

一、集團公司的財務特征

（一）產權關系復雜化

集團企業其實是多個公司的集合體，集團企業在不斷的經營擴張過程中，往往會涉及到多個行業，而隨著下屬公司的增長，必然會出現多層次的發展結構，還會擁有多個不同的法人，共同組成大型的集團企業系統。在集團企業這個龐大的系統中，是由一個母公司和多個子公司共同構成的，而在母公司和子公司之間，必須會形成層級關系。為了維護集團企業的正常運行，在各個層級企業中，建立起了以產權關系作為紐帶，通過直接或間接控股、交叉控股等形式，促使上一層級企業公司對下一層級企業公司進行有效的控制，從而促使整個集團企業正常運行。但在多種形式的投股管理模式下，必然會造成集團企業產權關系更加復雜，從而對集團企業的財務管理工作造成影響。同時，產權關系復雜化也成為集團企業財務工作的重要特征之一。

（二）財務主體多元化

集團企業除了母公司外，在母公司之下還有多個子公司。子公司與母公司一樣，都是組成集團企業的重要成員。但在財務管理中，由于眾多子公司都具備獨立經營權，所以必然會要求本公司成為財務管理的主體。而以產權關系作為聯系集團企業之間各個成員的紐帶，在集團企業中，母公司與子公司也形成了多層級的結構體系。在這種體系之同，隨著產權關系的復雜化，以及集團企業的各個公司都成為本公司財務管理的主體，因此必然會形成財務主體多元化的局面。而這也成為當今社會，集團企業財務特征的主要特點之一。

（三）財務決策多層次化

由于集團企業的財務主化呈多元化發展，也就是說，在一個集團企業內，具有多個財務主體，這就對集團企業的財務決策工作造成了巨大的影響。集團企業在進行財務決策，需要由各個財務主體共同參與財務決策的制定。由于各個財務主體所代表的公司不同，而集團企業中各公司之間具有明顯的層級結構牲，這就導致財務主體之間也是有層級的，而不同財務主體在財務決策工作中，代表的也是不同層級的利益和財務決策建議，這就使集團企業的財務決策出現多層次化特點。針對不同層級的公司在進行財務管理工作中的實際需要，對不同層次做出的財務決策也各不相同，從而達到各個層級的財務管理工作都能夠有效促進公司發展進步的目的。此外，集團企業經營規模的擴大，使其管理結構變得更加復雜，這也是導致財務決策多層次化的重要原因之一。在集團企業中，要進行財務決策，需要董事會、董事長、經理辦公會、總經理、總部部門、分子公司內部等個層次都要進行決策，這就決定了集團企業財務決策必然會出現多次層的特征。

（四）投資領域多元化

隨著集團企業經營規模的不斷擴大，集團業務不斷擴張，其業務必然會涉及到多個行業，實現跨地區、跨行業、多主體、高頻次經營發展模式。而這一發展模式，必然會增加集團企業的投資領域，促使集團企業投資領域呈現出多元化發展的特征。

（五）關聯交易普遍化

所謂關聯交易普通化，也可以稱為關聯交易經常化。主要是指集團與股東之間、集團總部與下屬公司之間，以及各個下屬公司之間的關聯交易變得更加頻繁，甚至使關聯交易形成一種常態化的交易模式。說到關聯交易，就要了解集團企業與一般企業的一個重要區別，集團企業是由多個公司聯合構成的，因此在人言可畏才公司之間，是可以進行內部交易的。則內部交易能夠有效的促進集團內部資源的優化配置，這種資源優化配置方式，比通過市場進行資源優化配置更具優勢，從而使集團企業能夠獲得更大的經濟利益，從而有效增強集團的對外競爭力。但當關聯交易普及化之后，也會出現嚴重的弊端。由于內部交易經常化，使得集團企業的大部分業務都是在母公司與子公司之間、子公司與子公司之間進行的，這就會使集團企業與市場相隔離，難以測算出真實的效率。此外，由于長期內部交易，會使集團企業失去對市場的精準解析和把控能力，導致集團企業一旦對市場進行投資，很容易產生非常大的盲目性，從而導致投資失敗，給集團企業造成極大的損失。

（六）母公司職能雙重化

在集團企業中，母公司不僅僅是一個單一的經營機構，同時還是整個集團企業發展的領航者和指揮者，肩負著制定和實施集團企業發展目標，推動集團企業發展建設的重要職責。在實際經營過程中，母公司通過控股等多種有方式，利用股權關系作為基礎，對整個集團企業進行資本經營和管理，同時對下屬成員公司的經營管理和發展建設，也具有非常重要的推動作用。可以說，整個集團企業就是在母公司的帶領和推動下，才成為一個有機整體并協調運營的，最終實現迅速擴張，使集團企業的發展水平上升到一個更高的層次。

二、當前集團公司財務管理存在的問題

（一）母公司空心化

早在上個世紀90年代，很多企業為了上市對子公司進行分拆，上市后再進行多元化擴張，產生下一層的子公司。這種發展模式大大增加了股權結構的復雜性，而且過于寬松的管理模式，較長的管理鏈和較多的管理層次，母公司高高的位于金字塔的頂端，只能進行戰略管控而無法實現具體經營，從而發生母公司空心化問題，這也是大部分大集團都存在的問題之一。

（二）代理效率低下、財務監控形同虛設

在集團企業中，集團經營者接受集團所有者的委托，代理所有者對集團企業進行經營管理。但由于集團企業擁有多個子公司、分公司，各個公司的經營者各不相同，此外，為集團內的控股關系極為復雜，這使得集團所有人和代理人，也就是經營者之間的信息不對等，目標有時也不一致，而委托人很難對代理進行有效的監控。因此集團企業的代理效率較為低下，更給財務監控工作帶來了困難，無法有效的開展財務監控工作。

（三）母公司對子公司的財務決策過度干涉

由于集團總部與分支機構是母子關系，再加上很多集團企業是在一些大型工廠的基礎上發展起來的，因此在進行財務管理模式上，仍在沿襲傳統的大工廠財務管理方式，集權過度，母公司對子公司的財務決策仍然起到主要作用，然后直接代替子公司的管理層進行財務決策。而母公司對子公司財務決策的過度干涉，嚴重影響了子公司的積極性，使子公司無法發揮出財務主體的作用，甚至導致財務決策偏離子公司的發展方向，嚴重影響了子公司的經濟效益，給集團企業造成重大損失。

（四）集團預算制度不健全

目前，我國大部分集團企業 使用的傳統業績評價體系過于重視財務指標，對非財務指標卻沒有著重分析，導致忽視了對未來價值的創造，缺乏對無形資產的有效運作，更輕視了社會價值，只重視過去的成果、有形資產業績和投資者的利益。這種不全面的業績主價體系，嚴重妨礙了集團企業長遠發展戰略的實施。

三、集團公司財務控制模式構建需要考慮的因素

（一）公司的發展戰略

當集團公司的主要發展戰略是對外擴張時，對子公司開拓外部市場給予充分的鼓勵，并且提高分權程度，加強子公司的自主經營力度；如果集團企業采用穩定型發展戰略，就需要從嚴把氫集團的投融資權利，只適當開放日常經營權；如如實施緊縮戰略，就必須要提高集權程度，加強對各個子公司和分公司的管控。

（二）成員企業對母公司財務戰略的影響重要程度

在集團企業中，擁有多個成員企業，而這些成員企業級層有高有低，在集團企業的結構體系中，也有主有次。由于集團企業的龐大規模導致集團母公司很難對所有下屬成員企業全部進行有效的管理和控制。此時，就需要加強對主要成員企業的管理和控制，特別是對集團企業具有重要影響的成員，必須要保持有效的、高度集中的管理和控制。即使分權，也必須要限制在集權管理控制的框架之內。而對于其他成員企業，則可以根據重要程度，適當進行分權，采用分權型管理模式。

（三）成本和效益

無論是集權管理模式，還是分權管理模式，對集團企業經營成本和效益的影響，都是各有利弊的。此時，就需要根據集團企業的實際情況和經營需求進行選擇，選擇最適合的管理模式，同時對集權和分權的程度，也要做出適當的調整，從而使管理模式對集團成本和效益的影響要利遠遠大于弊。而要實現這一目的，主要依靠管理人員的主觀判斷，這就需要管理人員要具有較高的專業的眼光和管理知識技能，同時還要具有豐富的管理經驗，才能夠做出最正確的判斷。

（四）企業文化

集團企業文化的建設，會受到集團財務體制的影響，集權和分權財務管理模式的不同，最終也會導致集團企業文化不同。

四、集團公司財務管理模式的構建

（一）構建垂直財務管理框架

在集團企業的財務管理工作中，要構建有效的財務管理模式，首先要在財務組織架構上體現出財務的集中管理模式。這就需要集團企業建立垂直管理架構建，確立統一的領導，從上至下構建垂直財務管理體系，同時還要最大限度的實現財務相對獨立。

構建垂直財務管理架構，實現財務相對獨立，就是指人事和業績考核兩部分的管理要相對獨立。集團企業總部的財務部門是集團企業財務管理的中心，以這個中心為基本心，對各個成員公司、分廠、車間等各級財務管理層，進行逐級管理。

（二）建立相對集中的資金管理模式

在集團企業的財務管理工作中，其管理的中心是對資金的管理。因此，在構建集團企業的管理模式時，必須要建立相對集中的資金管理模式，從而有效的加強母公司對集團企業資金流轉的控制力度，加強集團企業財務資源的聚合協同效應。

集團企業的財務管理工作，必須要以資金管理為入手點，在財務管理工作中要時刻謹記“現金至尊”這一概念，對銀行賬戶建立“收支兩條線”的和管理方式，分開管理資本性支出和生產經營性支出，同時要由集團企業總部對收入進行集中管理，再按照預算給支出戶下撥資金。

（三）統一計核算政策

在企業的財務管理工作中，會計核算是其中一項常見的管理工作，同時也是財務管理的重要基礎。會計核算能夠提供準確、及時、高質量的會計信息，而會計信息水平，直接決定了財務管理水閏。所以，要有效的加強集團財務管理工作水平的提升，就必須要做好會計核算工作。此外，還要通過有效的會計核算，全面反映集團企業各個成員單位的生產經營情況，包括生產消耗與盈利貢獻的對比分析結果。此外，集團企業還要實行統一的會計核算制度，對會計核算口徑和指標口徑也要進行統一。

（四）推行全面預算管理制度

在集團企業中推行全面的預算管理制度，能夠有效說明集團企業所有經營活動以及計劃數量，反映出集團企業的整體日常經營活動及財務管理目標。通過計劃和控制手段，能夠有效的對集團企業的財務進行科學管理，其中，計劃是控制的依據，而控制則是對計劃的具體執行手段。

為了更好的完成財務管理的計劃和控制工作，實施全面預算管理方法，能夠有效的加強財務管理計劃和控制的有效性。實施全面預算管理制度，必須要從以下幾方面著手：

首先，要明確預算對象，將集團公司作為一級預算單位，而各個成員企業則是二級預算單位。其次，要對預算內容做出明確的規定，其中，集團本部的投資和現金預算是主要工作內容。此外，開展全面預算，還包括下屬成員企業的生產銷售、現金流量、預算費用等各個方面。最后，對預算程序要做出嚴格的規定，必須要嚴格按照規定開展編制、審核、預算的跟蹤和控制工作。此外，在決算管理和審定工作中，不僅要清晰的劃分責任，還要明確工作期限，保證預算工作的效率和有效性。

預算一經確定，一般不會再更改或調整，必須要嚴重按照預算規定開展各項工作，而且還要做好監控分析，根據分析結合實施相應的考核及獎懲措施。

（五）優化業績考核體系

為了有效調動經營者的積極性，集團企業必須要優化業績考核體系，在母公司中，實施年薪制、股權、期權等激勵形式，此外，業績考核要與集團企業的總體發展戰略相掛鉤，保持兩者的一致性。同時還要對經營者的行為進行有效的約束，將經營者的業績同預算執行考核及子公司評價結合起來，也就是將經營者的業績和利益進行掛鉤，從而有效的對經營者進行約束和激勵。

（六）建立財務信息一體化系統

首先，要有效降低集團和下必企業之間信息不對等的程度，將下屬企業的經營實現透明化；其次，加強集團總部的財務活動實時監控力度，對資金動作的合法性和效益性進行有效、及時的監督；最后，建立財務信息一體化系統，從而有效降低下屬企業會計政策選擇和估計的空間，將盈余操縱度有效的進行減縮，提高信息的可靠性和可比性，對子公 經營業績進行客觀評價。

（七）實施資源整合

對集團公司的資源進行有效的整合，從而降低資源利用效率低下、浪費或閑置的問題，提高資源利用率，有效增加集團企業的經濟效益。資源整合的主要措施有優化股權結合、資源配置以及充分發揮一線子公司的運作管理能力等等，還可以對非核心資產和業務進行剝離或外包，從而有效提高集團企業的管理經營效率。

（八）加強審計監督

多種審計形式結合起來，在集團企業內部建立一個全方位的審計系統，特別是要建立完善的內部審計制度，促使內部審計工作制度化、規范化和經常化，同時還要開展定期和不定期的審計工作，從而有效保證集團公司的財務信息的準確提，促使集團企業能夠更加科學的進行經營決策。

五、結束語

集團企業的出現，是我國社會經濟發展的必然結合，同時也是推動我國社會經濟不斷進步的重要力量。因此，必須要加強集團企業的財務管理建設，這對集團企業的發展具有至關重要的作用，是促進集團企業健康發展以及推動我國社會經濟穩定進步的關鍵措施，具有極為深遠的意義。

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作者簡介：

賀朝義 ，普天新能源（深圳）有限公司。