商業銀行財務管理精細化探究

摘 要：商業銀行是典型的高風險機構，這主要是由于商業銀行既具備了一般企業在經營過程中面臨的風險，又擁有金融企業獨特的經營風險，在商業銀行中流動風險是其面臨的一大風險。我國金融體制改革的不斷深入，商業銀行在促進我國社會主義市場經濟的發展作出了重要貢獻。在新形勢下，認真剖析商業銀行財務管理中存在的問題，對商業銀行的財務管理模式進行不斷完善和創新、提升財務管理水平，這是構建現代商業銀行制度亟待正視的問題。本文將以此為契機，對我國商業銀行財務管理中存在的問題進行簡要分析，并努力探討實現商業銀行化的有效措施的有效措施，旨在為促進我國商業銀行的健康、有序、長遠發展提供有價值的參考。

關鍵詞：商業銀行；財務管理；問題；精細化管理策略

引言

近年來，我國利率市場化改革的步伐正在加快，面對來自外部的金融環境和各種競爭壓力，我國商業銀行的發展機遇和挑戰并存。從我國商業銀行的發展歷程可以看出，我國商業銀行在改革開放后，在國家相關政策的大力支持下得到了全新的高速發展歷史機遇，我國資本市場得到進一步完善。但是，長期以來由于受到我國傳統理念的束縛和影響，很多商業銀行傳統的粗放式經營理念并未發生徹底轉變，經營方式還比較滯后，逐漸顯露出來。特別是近年來，隨著外資銀行迅速進軍我國資本市場、在全國經濟發展低迷的大環境下，要求我國商業銀行必須盡快轉變經營理念，加強財務精細化管理，有效降低財務管理風險的發生，為實現銀行效益最大化提供保障。目前我國商業銀行財務管理模式并不容樂觀，隨著商業銀行的不斷發展隱含其中的財務管理問題逐漸凸顯出來。例如：由于資金管理的分散性導致資金浪費現象嚴重，缺乏完善科學的財務管理信息化體系，缺乏有效的全面預算管理，財務管理理念缺乏現代化和先進性，無法適應快速發展的資本市場，無法應對利率市場化帶來的風險。在我國不斷完善的金融體制改革和金融監管下，商業銀行要想實現向世界性先進的同業銀行轉變和發展，就必須從內部著手，不斷創新，加強內部管理和控制，實現財務管理的精細化。

一、商業銀行財務管理中存在的問題分析——以A商業銀行為例分析

A商業銀行成立于2007年，前身為某市的市屬商業銀行，該商業銀行在合并了該市的多家商業銀行、城市信用社后成立。經過十幾年的發展，該商業銀行的分支機構已經遍及全國各地，特別是在我國北京、上海、天津等一線城市發展較快。一直以來，該商業銀行堅持：綜合金融服務、個人金融、小微金融、全面風險管理、不斷創新發展的新戰略和新思路。目前，商業銀行不論是在盈利能力，還是在資產規模上已經明顯優于其他城市商業銀行，在所在省份的市場占有率和品牌影響力也在不斷提升，經過發展該商業銀行已經初具規模，實現了規模效應。但是，隨著該商業銀行經營規模的不斷擴張，隱含其中的豬肉財務管理問題顯現出來。

（一）財務管理體系冗雜

目前A商業銀行財務管理體系中的主要問題就在于組織構架比較陳舊，仍采用的是分級核算為核心的模式。例如：該商業銀行根據行政區域鋪設了二三級機構，但是并未將全國各地的經濟發展不均衡性這一重要影響因素考慮在內。我國有的地區經濟發展緩慢、經濟薄弱，金融資源十分匱乏，如果在各類職能部門的設立過程中仍參照我國經濟發展較快、較為繁榮地區的機構設置情況，很容易造成資源的嚴重浪費。再例如：由于目前在A商業銀行中機構的鋪設范圍較大，財務管理人員數量激增，由于總行財務管理部門風險控制能力較弱，缺乏有力的財監控，從而對該商業銀行的健康、穩定、可持續發展帶來了影響。

（二）財務成本控制存在局限性

目前，A商業銀行對成本管理的主要方式是通過對費用進行核算，由財務部門統一進行把控實現的，主要將成本費用分為：營業支出、利息支出、業務及管理費、稅金支出等不同的項目。由于一直以來該商業銀行采取的是成本控制法進行成本核算，存在很多人為因素，再加之業務管理人員對工作中存在的缺陷無法實現靈活處理，造成成本管理無法實現精細化。另外，A商業銀行并未深入思考造成成本居高不下的真正本質原因，缺乏成本管理的長效機制，從而導致成本管理水平持續下降。隨著利率市場化金融環境的不斷深入，商業銀行在追求利益最大化的同時必須從內部成本管控著手，強化全體成員的成本管理意識，并將成本管理滲透到商業銀行的每一個環節中。

（三）預算管理手段較為單一

目前，A商業銀行在預算編制過程中采用的是增量預算的編制方式，這就表明該商業銀行在一定程度上已經認可了之前的預算數和編制方法的合理性、科學性，這種預算管理編制方法其實是對不合理預算編制管理方法的一種延續，由于缺乏對現實狀況的考量從而導致該商業銀行預算無法維持所需。另外，該我也經常的預算管理缺乏規范性和科學性。這樣的預算管理，必然會對商業銀行核心利益和經營目標的實現造成干擾。

（四）缺乏先進的財務內控機制

A商業銀行目前財務數據信息缺乏準確性主要是與當前該商業銀行在財務管理中并未構建一套完善而科學的內控體系造成的。要想全面推動該商業銀行的整體發展，實現其戰略規劃和戰略發展目標，必須在該銀行內部構建完善的內部財務管理制度，以此來保證會計信息的真實性，加強對費用成本的控制，實現成本和收入確認的規范性。目前該商業銀行這種內部控制機制無法與業務擴張的規模形成匹配。

二、商業銀行財務精細化管理的有效措施

（一）實現商業銀行組織構架的精細化管理

這就要求各商業銀行的分支機構改變過去分散管理的方式，逐漸向扁平化的集中管理模式轉變，從而實現資源的共享和最大利用化，并以此為契機，加強對財務風險的監控。例如：對于費用的審批和資金的使用、對于固定資產登記管理，要求商業銀行應通過循序漸進的方式來實現，不能急于求成，特別是在費用的審批上更應該對不同層級的不同審批權限和管理權限進行統一管控和限制，一定要實現逐項逐筆費用的審批和管控；作為商業銀行的總部應該集中資源，花大力氣將資源投放到高收益、低風險、并具有較強核心競爭力的分支機構或者金融產品中，而對于存在管理混亂、資產配置缺乏科學性的分支機構，總部應盡量擠壓他們的資金和資源，最終實現資源使用效率的最大化、最優化。

（二）實現成本管控的精細化

這就要求商業銀行必須摒棄傳統的成本控制方法和理念，逐漸向全面成本管理的方向轉變。對于我國商業銀行而言，真正全面、高效地落實成本管理是工作中的重中之重，在激烈而嚴酷的同行業競爭中，成本管理水平的提升意味著核心競爭力的提升。對商業銀行進行全面成本管控主要是由業務流程的變革入手，根據銀行內外部客戶的需求來優化業務流程和活動。

（三）實現預算管理的精細化

預算編制和預算管理工作是商業銀行財務管理中的重要內容。預算管理精細化要強調的是資金規劃的精細化，來確保商業銀行進行合理擴張的資金使用量。另外，預算管理精細化在保證資金合理使用和流動的基礎上全面提升資金的使用效率。例如：商業銀行資金預算應該是動態化，并且會根據實際經營情況進行修正。

（四）實現內部控制的精細化

商業銀行必須根據現行的人力資源管理現狀，構建完善而科學的內部控制體系，從而有效促進財務精細化管理。商業銀行應根據總體的戰略發展規劃、實際業務發展的規模，樹立實現價值為導向的內部控制體系。例如：商業銀行必須不斷完善的內控流程管理和監督審查體制。

綜上所述，在經濟新常態下商業銀行經營面臨著多重壓力，要想更好地為實體經濟服務，商業銀行必須通過財務管理精細化從內部緩解經營壓力，轉變財務管理滯后的理念，用精細化思想武裝頭腦，對促進商業銀行的健康、穩定、可持續發展提供可行的路徑。

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作者簡介：陳隆圩，宜賓市商業銀行股份有限公司。