公立醫(yī)院績效考核模式轉變的實例分析及思考

摘 要：本文從對新醫(yī)改形勢變化分析出發(fā)，得出新醫(yī)改下公立醫(yī)院實行績效考核模式轉變的必要性。并以S醫(yī)院為例，概述其將以收支結余提成為主導的績效模式轉變?yōu)榛谌骖A算管理，以RBRVS為導向、結合KPI關鍵績效考核指標及崗位評價的績效管理模式的設計過程，并總結該績效考核模式的轉變所取得的效果，進一步提出對該模式的思考。

關鍵詞：公立醫(yī)院；績效考核；RBRVS；KPI關鍵績效考核

一、目前大部分公立醫(yī)院施行以收支結余提成為主導的績效模式，該模式適應了當時的環(huán)境。但在新醫(yī)改政策下，公立醫(yī)院面臨內外部環(huán)境的重大變化，以收支結余提成為主導的績效模缺陷不斷顯現(xiàn)，如趨利動機明顯增加了老百姓的負擔；忽視效率重視收入；不能真正體現(xiàn)技術含量高和風險大的醫(yī)療項目價值；無法有力推動醫(yī)療技術服務能力創(chuàng)新；不利于公立醫(yī)院實現(xiàn)綜合目標；重視粗放增長忽視精細化管理；無法適應新醫(yī)保的支付方式改革等等。新形勢的嚴峻倒逼著醫(yī)院改變目前推行的以收支結余等經(jīng)濟指標導向績效工資制度，實行科學的績效分配改革。

二、下面以S公立醫(yī)院為例，概述其在新醫(yī)改形勢下，將其以收支結余提成為主導的績效模式轉變?yōu)榛谌骖A算管理，以RBRVS為導向、結合KPI關鍵績效考核指標及崗位評價的績效管理模式的設計過程及該模式轉變起到的效果。

（一）RBRVS、KPI關鍵績效考核指標方法介紹

RBRVS，中文名稱為以資源為基礎的相對價值，以資源消耗為基礎，以相對價值尺度來支付醫(yī)生勞務的方法。主要是根據(jù)醫(yī)生在提高醫(yī)療服務過程中所需消耗的資源成本來客觀測定其費用。KPI關鍵績效考核的內容以工作質量為主，以工作量為輔，考核內容強調醫(yī)德醫(yī)風、醫(yī)療質量等方面，引導員工關心工作質量。將RBRVS方法與KPI關鍵績效考核指標方法結合起來使用，一方面可更準確體現(xiàn)醫(yī)療項目價值，另一方面可減少醫(yī)生盲目追求多項目，而忽視醫(yī)療質量的問題。

（二）指導思想和原則

1.堅持按勞分配、多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬和效率優(yōu)先、兼 顧公平的原則。重點向臨床一線、風險高、責任大、技術含量高，對醫(yī)院發(fā)展起重要作用的關鍵崗位傾斜的分配機制。向重點學科、優(yōu)勢學科傾斜；向效率高的科室傾斜。

2.實行科室全成本核算，突出考核科室直接成本，促進科室降低運行成本，合理控制藥品和耗材消耗支出，提高醫(yī)院整體經(jīng)濟效益。

3.強化質量安全意識，將綜合質量考核與分配緊密結合，提高醫(yī)療服務質量和工作效率，保障醫(yī)療服務安全。

4.實行院科兩級績效分配和護理績效垂直分配。

（三）前期準備工作

1.為確定RBRVS分值，該醫(yī)院聘請第三方對該醫(yī)院所在地市的1000多名各科室的臨床、醫(yī)技人員做了調查問卷，并將該調查問卷用科學的統(tǒng)計方法統(tǒng)計出每工作量項目所需花費的時間、技術、風險程度等，而每工作量項目 RBRVs 績效分值標準，就根據(jù)統(tǒng)計出的該項目花費醫(yī)務人員時間、技術、風險程度以及對其他業(yè)務工作的貢獻程度等確定。并將該分值標準在全院范圍內進行公示。

2.按照醫(yī)改政策及醫(yī)院管理要求，制定各臨床、醫(yī)技科室、護理、行政后勤科室KPI關鍵績效考核指標及目標值，各指標總目標值為100，指標涉及醫(yī)療質量、病案管理、護理質量、院感管理、醫(yī)保管理、教學管理、財務管理、信息管理、醫(yī)德醫(yī)風、日常安全、設備管理和總務管理等，實行百分制核算，由質控部門每月匯總相關職能部門質量考核后提供，包括藥占比、衛(wèi)生耗材比、基本藥品使用率、抗菌素使用率、住院率、門診次均費用、住院次均費用、平均住院床日、患者滿意度、醫(yī)療糾紛事故等。

3.針對行政后勤各崗位，由人力資源部收集崗位說明書，醫(yī)院院領導、中層干部組成行政后勤崗位評價工作小組，從專業(yè)知識與技能、工作經(jīng)驗、學歷職稱、管理知識與技能、溝通能力、工作強度等方面對各行政后勤崗位進行崗位評價，確定各崗位績效系數(shù)。

（四）各科室績效構成及計算

在實行全面預算管理的基礎上，編制出醫(yī)院全年的收入支出預算、人員費用預算，結合合理的科室人員結構、醫(yī)護人員比等情況，計算出醫(yī)院全年工資、績效獎金總額。算出績效獎金總額后按以下方法計算各科室、各條線人員獎金。

1.臨床、醫(yī)技科室績效構成及計算。臨床、醫(yī)技科室績效分配實行院科二級績效分配制，醫(yī)院核算科室醫(yī)療、醫(yī)技、藥學人員（不含護理人員，下同）績效分配總額后，分配到科室，由科室按照既定分配方案分配給科室員工。臨床、醫(yī)技科室績效獎金總額=∑科室完成的醫(yī)療項目數(shù)量×每醫(yī)療項目RBRVs分值×每分值績效獎勵標準×KPI關鍵績效考核指標得分/100。每分值績效獎勵標準由當月績效獎金總預算額及醫(yī)療、護理項目總分值計算得出。

2.護理人員績效構成及計算。護理人員績效分配實行垂直管理，醫(yī)院確定每月護理人員績效總額交護理部分配。護理人員績效獎金總額=∑護理人員完成的護理項目數(shù)量×每護理項目RBRVs 分值×每分值績效獎勵標準×KPI關鍵績效考核指標得分/100。

3.行政后勤等其他人員績效構成及計算。行政后勤管理人員分配比例原則上不超過核撥工資總額的10%。依據(jù)崗位評價確定各崗位的績效分配系數(shù)，核算科室績效總額（不含科主任績效），發(fā)放到科室，由科室二次分配。科主任不從科室績效額度中分配，按照崗位評價確定的崗位績效分配系數(shù)發(fā)放。

4.收費人員。收費處工作績效按照門急診收費工作量、住院收費工作量核算工作量績效。乘以工作質量考核后發(fā)放績效獎金到收費處，由收費處二次分配到個人。

5.臨床、醫(yī)技科主任績效發(fā)放。各科室主任（或主持工作的副主任）不從科室績效額度中分配。其績效由醫(yī)院按科室醫(yī)療、醫(yī)技人員平均績效從科室總績效中扣除，根據(jù)科室工作量目標完成情況統(tǒng)一發(fā)放。

（五）績效管理模式實施以來的效果

1.新生兒、手術室工作量增幅達10-15%，而科室績效獎金增幅只在5-10%之間，績效管理模式轉變激發(fā)出了科室的剩余工作潛能，績效獎金效益逐步提高。

2.康復科工作量增幅達5%，而科室績效獎金增幅達15-20%之間，績效管理模式轉變真正體現(xiàn)出了康復科的工作價值，在收支結余提成為主導的績效模式下，康復科的工作價值被低估，因康復科的工作量本已接近飽和，在以RBRVS為導向、結合KPI關鍵績效考核指標的績效管理模式下，康復科的工作量真正達到飽和，且價值得以體現(xiàn)，員工工作積極性得以提高。

3.行政后勤不再吃大鍋飯，不再搞平均主義，而是每個崗位都按其所需的專業(yè)知識與技能、工作經(jīng)驗、學歷職稱、管理知識與技能、溝通能力、工作強度衡量出的崗位系數(shù)來計算，行政后勤人員積極性得以調動，工作熱情得以提高。

4.收費處工作效率得以提高，排隊現(xiàn)象有所下降，病人投訴率下降。

5.從醫(yī)院整體來看，衛(wèi)生材料收入占醫(yī)療收入的比重同比降低1.81%；藥品收入占醫(yī)療收入的比重同比降低6.81%，百元醫(yī)療收入消耗衛(wèi)生材料（不含藥品收入）同比降低8.57%，對衛(wèi)生耗材消耗及藥占比實行績效考核的效果逐步體現(xiàn)。管理費用占業(yè)務支出比例同比降低5.12%，后勤管理效益逐漸提高。病床使用率比增10.48% ，每職工平均住院床日比增28.07%，每職工平均業(yè)務收入比增22.33%，員工工作積極性提高，每員工工作量增加，人員效率逐漸提高。

三、對RBRVS、KPI關鍵績效考核指標方法的進一步思考

該醫(yī)院績效考核模式的轉變，避免了以收支結余提成為主導的績效模式的缺陷，更準確地體現(xiàn)出了醫(yī)療項目消耗的資源成本，激發(fā)了醫(yī)務人員的工作潛能，提高了工作效率；同時，KPI關鍵績效考核對醫(yī)療質量的重視也有利于醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展，總的來說，確實取得了不錯的效果。但是RBRVS有可能會促使醫(yī)務人員產(chǎn)生“多做項目多得獎金”的想法，在醫(yī)保支付制度開始試行DRGS付費的形勢下，可能導致醫(yī)保不買單，這樣一來醫(yī)院的效益無法提高。

參考文獻：

[1]祝梅.淺談新醫(yī)改下公立醫(yī)院薪酬變革[J].財經(jīng)界，2017，（07）：137.

[2]鄭基華.RBRVS評估系統(tǒng)在醫(yī)務人員績效分配中的應用研究[J].中國醫(yī)院管理，2016，（10）：55-57.

作者簡介：王麗英，廈門市兒童醫(yī)院，中級會計師。