領導者情緒勞動是真實型領導的困境嗎？
——基于領導者情緒勞動理論模型的分析

楊 琛，李 群

（中國社會科學院 數量經濟與技術經濟研究所，北京 100732）

一、引言

情緒勞動在實踐中廣泛存在，它是區別于傳統的體力和腦力勞動的第三類勞動形式，它超越了工作中常見的情感表現，體現的是職業角色對勞動者情感表達的要求。因此，情緒勞動要求個體根據工作的需要誘導或抑制情感，以維持一種在他人心中恰當的情感狀態的外在表達，并要求內心和感知的協調性（Hochschild，1983）。

當前情緒勞動的研究對象主要集中于服務業員工，盡管領導者的職業角色也要求相應的情緒勞動，但學界對這一話題的關注較少（Humphrey等，2008；劉朝等，2014）。然而，領導風格一直都是組織研究的重要主題，真實型領導更是當前積極心理學、積極組織行為學研究的熱點，隨著近些年學者們對真實型領導的關注（Walumbwa等，2008；Peterson 等，2014；秦偉平等，2016），沿著 Gardner等（2009）的研究，本文將研究興趣聚焦于如下問題：領導者能否在不違背其真實性的前提下，管理好他們的情緒表達以產生有益的結果？即：真實型領導如何運用情緒勞動策略，提升員工對領導者的好感、信任和領導者自身的幸福感，從而提高員工的績效和領導效能。

本文通過提出領導者情緒勞動的理論模型來分析情感環境（情感事件）、情緒勞動策略（表層扮演、深層扮演和真實情感表達）、領導者感受到的真實性、員工對領導者的印象和真實性感知之間的互動效應。同時，從微觀層面進一步探討上述因素對員工的信任和領導者的幸福感的多重影響，以及它們對員工績效和領導效應的作用。最后本文提出了相應的建議，并指出了未來的研究方向。

二、文獻回顧與理論模型

（一）領導者情緒勞動

美國社會學家Hochschild（1983）最早提出情緒勞動的概念，它是指個體按照職業要求和組織所期望的方式調節和表達情緒。Ashforch和Humphrey（1993）強調情緒勞動的行為表現，并將其分為三類（或者說是三種調節策略）：表層扮演（surface acting）、深層扮演（deep acting）和真實情感（genuine emotions）。他們認為除了表層扮演和深層扮演之外，對真實情緒的表達（即被動深度行為，又稱自主調節）雖然不需要付出有意識的努力，但也是情緒勞動的一種行為策略。Morris和Feldman（1996）認為，無論是哪種策略都需要付出努力，只是程度有差異。其中，表層扮演是指個體調整自己情緒的外部表現（如表情、姿勢、語調等），而不去試圖調整自己的內心感受。深層扮演是指當個體察覺到自己的情緒體驗與展現規則不一致時，他可以通過自我說服、想象等手段，調整自己的內心感受，并進一步展現出符合規則的情緒。真實情緒的表達是指個體的情緒體驗與組織要求的展現規則一致，此時，個體并不需要使用情緒調節。可見，在情緒勞動中，只有表層扮演時個體的情緒體驗與情緒表達是不一致的。資源保存理論（conservation of resources model）預測了表層扮演的消極結果（Brotheridge和Lee，2002）。它認為表層扮演和真實行為雖然都要消耗個體的資源，但因為表層扮演展現的情緒是假裝出來的，因此，它可能招致員工的反感、不滿和糟糕的互動關系，個體資源消耗無從補償，從而產生消極影響；而真實行為是源自內心的，給員工的感覺更真實、誠摯，因此，它更可能孕育出積極的互動關系，補償個體消耗的資源，產生積極的影響。

Gardner等（2009）認為情緒勞動不僅存在于服務業中，而且也廣泛的存在于非服務業的組織中。實證研究（Grandey等，2007；Gardner等，2009；劉朝等，2014；楊琛和李建標，2017）也表明，情緒勞動也可能集中于組織外部人員（例如，客戶，來訪者，病人）也可能集中于內部人員（如，管理者，同事）。本研究中領導者情緒勞動的受眾是其管理的員工。此外，學者們研究了領導者情緒表達類型的功能，并證明了領導者積極情緒的益處。Gaddis等（2004）發現，在失敗反饋過程中，與領導者消極情感表現相比，積極的表現在團隊任務中產生了更高的領導效能和更高質量的績效。在情緒感染模型的檢驗中，Sy等（2005）表明，領導者的情緒是會傳染的，領導者積極的（消極的）情緒會誘導群體成員體驗更積極的（消極的）情緒，以及更積極的（消極的）群體情感情境。最后，Kellett等（2006）的研究證明，工作組對成員情感能力的認知（移情）都與領導者的出現有關。總之，這些研究表明，領導者和員工的情緒和情感表現是在領導過程中需要考慮的重要因素（Humphrey等，2008）。同時，上述研究與資源保存理論的結論一致，即積極的情緒與真實的情感更有利于員工和領導者積極行為的產生。

（二）真實型領導

真實型領導通過社會心理學的真實性概念提出，并獲得了實證支持（Walumbwa等，2008；Avolio等，2017），真實型領導包含四個核心要素：自我意識，關系透明，平衡處理，以及內在的道德觀念。其中，自我意識是反思自我的過程，它可以增進對自我的理解。因此，真實型領導反映了領導者的內在動機、情感、價值觀和目標。關系透明度即呈現一個真實的自我，此時，領導者表現出高度的開放、自我表露和對親密關系的信任（Gardner等，2009）。平衡的處理涉及到自我評估和社會比較。內化的道德觀念指的是一種內在的和綜合的自我調節形式，它是由內在的道德價值觀和標準所引導的。

我們對真實型領導理論的簡要回顧表明，真實型領導者應該相對不受情境壓力的影響，而選擇以一種透明和平衡的方式呈現他們真實的內心情感。即真實型領導遵循“公正、透明、平衡”的原則，他們對自身的道德要求較高，并且和員工的關系透明，注重和員工的溝通。國內外學者的大量研究表明真實型領導會對員工的行為、認知和績效產生積極的影響（Walumbwa等，2008；楊琛和李建標，2017）。實證研究也表明（Peterson等，2014），真實型領導有助于加強員工對領導者的真實感和信任，同時增強自我的真實感和幸福感，有利于員工提高績效。

然而，考慮到領導者角色要求的情感表現規則（Humphrey等，2008），本文質疑，領導者在追求真實性和保持有效性的過程中，如果始終違反職業角色要求的情感表現規則是否具有現實性。下面我們提出了一種領導者情緒勞動的理論模型，它明確地認識到領導者在遇到情境壓力時所經歷的困境，同時努力實現自己的真實性。

（三）領導者情緒勞動理論模型

情緒勞動過程起始于情感事件，它嵌入在組織環境中，要求領導者表現出職業角色所需要的情感。領導者的情緒表現會對其自身和員工產生重要的影響（Humphrey等，2008；Peterson等，2014），具體而言，領導者情感表現的真實性和恰當性，會影響員工對其形成的印象，而這反過來又會影響到員工對領導者的信任程度。Mayer等（1995）認為信任包括以下三個具體方面：能力，正直和仁慈。Gardner等（2009）認為，員工對領導者真實性的感知會影響員工對其好感和信任的評估。此外，領導者體驗到相對真實的感覺與他們的整體幸福感有關。同時，員工對領導者的信任會影響其績效，領導者的幸福感也會影響其領導效能（Walumbwa等，2008）。

根據上述文獻，本文著重于從以下幾個方面建構理論模型：（1）引發情緒勞動的情感事件；（2）領導者情緒勞動的策略選擇；（3）員工對領導者的印象和真實性的感知；（4）員工對領導者的信任；（5）領導者真實型的感知；（6）領導者的幸福感；（7）員工績效；（8）領導效能；（9）領導者情商。然后，本文將對模型的主要部分進行詳細的討論和分析，并就此提出建議。

圖1 領導者情緒勞動的理論模型

三、理論模型的因果分析

（一）情感事件引發情緒勞動

情感事件理論（affective event theory）把引發個體情緒變化的外因都稱之為情感事件。它可以解釋工作情境中影響個體的一系列因素的相關關系，如工作特征，工作環境還有個體的情緒，這些都會影響個體行為。工作中個體情感反應產生的原因、結果及其詳盡的過程都是該理論所專注的內容。工作環境特征會導致積極或者消極工作事件的發生，而對這些工作事件的體驗會引發個體的情感反應（這個過程受到個體差異的影響），情感反應又進一步影響個體的態度與行為（Weiss＆Cropanzano，1996）。

雖然領導者角色和情境因素的要求可能會導致領導者的情緒勞動，但工作中突發的情感事件對領導者的情緒產生了最直接的影響。正如Grander（2009）所言，當情感事件產生與角色表現規則不符的情感時，最可能導致情緒失調。例如，如果工作事件引發了領導者的負面情緒，這個事件可能會干擾到領導者的目標（與員工互動時應保持積極和樂觀），從而會產生調節情緒的情緒勞動。相反，如果一個事件引起了積極情緒，那么這個事件可能會幫助領導者遵守那些要求積極情緒的角色規則，從而減少情緒調節。因此，情緒勞動理論認為，消極情感事件會引發更多的表層和深層扮演，而積極的事件更有可能產生真實的情感表達。

領導者和員工情緒表達的合理性取決于在情境中要求的職業角色規則。總的來說，消極情感事件會對領導者產生更高的情緒勞動要求（表層和深層扮演），與此相反，領導者在積極的情感事件之后更有可能表現出真實的情感。上述論證表明：消極情感事件與領導者情緒勞動策略中的表層扮演和深層扮演正相關，而積極的情感事件與領導者情緒勞動策略中的真實情感表達正相關。

（二）領導者情緒勞動策略

（1）表層扮演

如上所述，本文的模型描述了領導者可以使用三種基本的情緒勞動策略。首先，領導者可能選擇表層扮演，包括假裝表現出與當前情境符合的恰當情緒。其次，領導者可能選擇深層扮演，表現出并從內心深處體驗情境所決定的情感（Hochschild，1983）。最后，領導者可能表現出真實的情感。這些情緒勞動策略對領導者的真實性感知，員工對領導者的真實性感知和信任，以及領導者幸福感和員工績效都會產生不同的影響。

領導者的表層扮演意味著其表達的情感與經歷的情感不同。Grandey（2007）發現，表層扮演在服務員與其同事的情感傳遞中會產生消極作用。類似地，Bono和Vey（2007）的實驗表明，表層扮演與有效的情緒表現負相關。這些發現表明，那些用表層扮演來回應情感表現規則的領導者不太可能在員工那里獲得良好的印象。不僅如此，還會讓員工覺得領導者是不真實的和善于操控的。此外，Shulei和Miner（2006）的研究證實，表層扮演與個體真實性感知負相關。據此，本文認為：領導者表層扮演與領導者的真實性感知、員工對領導者良好的印象和真實性感知負相關。

（2）深層扮演

與表層扮演不同，深層扮演反映了扮演者試圖改變內心情感以表現出與規則相匹配的情感。實證研究表明，相對于表層扮演而言，深層扮演更有利于員工形成對領導者的良好印象（Bono＆Vey，2007），并獲得更多的真實性感知。Brotheridge和Lee（2002）發現，不同于表層扮演和真實性感知的負相關性，深層扮演與扮演者的真實性感知正相關。Shulei和Miner（2006）的實驗研究也表明，沒有使用表層扮演的個體，他們的真實性體驗更高。但是深層扮演的領導者仍然在扮演，所以感覺到的真實性被認為低于真實的情感表達所達到的水平（但在表層扮演之上）。因此，深層扮演代表了一種不完美的解決方案，即當領導者的情緒與角色規則相沖突時，他們會遇到這種困境。如果領導者能說服自己感受到所需要的情感，那么這種困境就消失了。但是由于深層扮演需要進行情緒調節，操縱內在情感，違背自然的情感，所以領導者的真實性可能仍然會受到損害（即使領導者不承認這是事實）。由此可見：領導者的深層行為與員工對領導者好感，員工對領導者真實性的感知，領導者感受到的真實性正相關。

（3）真實情感

Ashforth和Humphrey（1993）將真實情感表達作為情感事件后個體可能采用的第三種情緒勞動策略。這種“真實”和“自動”的策略同樣被認為是情緒調節的形式。Hennig－Thurau等（2006）證明，員工真實情感的表達會對顧客產生更多的積極影響。同時，當領導者體驗并表達角色規則所要求的真實情感時，這些情緒很可能被員工視為真實和恰當的，從而使員工對領導者產生良好的印象，領導者也會產生強烈的真實性感知。此外，Kellett等（2006）發現，在工作小組中領導者與其成員感知情緒的能力正相關（如，移情）。這一發現表明領導者的情感表達滿足員工期望的重要性。根據前面的討論，我們推測：領導者真實情緒的表達與員工對領導者的良印象、員工對領導者真實性的感知、領導者感受到的真實性正相關。相對于深層扮演而言，領導者表達真實情感時，其情緒表現會讓員工對領導者產生更好的印象；相對于表層扮演而言，領導者深層扮演更能讓員工對領導者產生良好的印象。相對于深層扮演而言，領導者表達真實情感時，其情緒表現會讓員工對領導者的真實性有更高的感知；相對于表層扮演而言，領導者深層扮演更能讓員工對領導者的真實性產生更高的感知。相對于深層扮演而言，領導者表達真實情感時，其情緒表現會讓領導者的真實性感知更強；相對于表層扮演而言，領導者深層扮演更能讓其產生更強的真實性感知。

（三）領導者情緒勞動、員工信任和績效

根據領導者情緒勞動模型（圖1），領導者情緒勞動對員工產生的后果之一是員工對領導者的信任。信任是一種基于對他人意圖或行為的積極期望而接受弱點的心理狀態。實證研究表明，能力、仁慈和誠實是感知到可信度的前提因素（Burke等，2007）。能力被定義為一組技能、素質和特征，使當事人能夠在某個特定領域擁有影響力。在本文的模型中，我們假設領導者能夠準確地判斷情境的情緒規則并表現出適當的情緒，這將成為員工信任領導者的決定因素之一。另一個因素是仁慈，即領導者在多大程度上被認為是為了員工著想，我們認為對仁慈的認知能反映在員工對領導者的良好印象中。最后，誠信包括當事人的行為與他的言語相一致的程度。本文的理論模型指出，感知到領導者的真實性，比如感知到領導者的誠信與員工對領導者的信任正相關。在上述情況中，那些被視為信守諾言、表現出行為與價值觀一致的領導者，會讓員工對其產生更多的信任。事實上，Walumbwa等（2008）認為，真實的領導者會獲得員工高度的信任，因為員工會把領導者視為一個信守承諾的人。根據社會交換理論，員工也會對領導者投桃報李（陶厚永等，2016），遵守工作契約，提高績效。可見：員工對領導者的良好印象與員工對領導者的信任正相關；員工感知到領導者的真實性與員工對領導者的信任正相關；員工對領導者的信任與員工績效正相關。

（四）領導者情緒勞動、幸福感和領導效能

真實型領導理論認為，表達真實情感的領導者會體驗到更高的幸福感（Gardner，2009）。因為領導者真實行為的實施將使他們擺脫不真實行為所帶來的焦慮和情感壓力，從而有利于他們幸福感的提升（Ilies et al.，2005）。情緒勞動的研究文獻同樣認為幸福感作為結果變量受到扮演者情緒調節策略的影響（Grandey等，2007）。Ashforth和Humphrey（1993）提出，個體認同工作角色的程度越強，滿足情感角色期望對個體幸福感產生的影響就越大。然而，如果角色要求與個人的預期不一致，那么情緒勞動就會對幸福感產生負面影響。當領導者運用表層扮演時會導致不真實的感知，他們更有可能感受到情緒失調，從而影響他們的心理健康和幸福感（趙慧軍和席燕平，2016）。反之，當領導者采用深層扮演或者表達真實情感時，他們的真實性感知會增強，情緒失調會降低或者消失，內心沖突也會減少，有利于他們的心理健康和幸福感的提升。此外，根據積極心理學理論，快樂工作的領導者其領導效能也會更高（Peterson等，2014），積極情緒能夠促進績效（Gaddis等，2004；Sy等，2005），劉小禹和劉軍（2012）的研究也表明積極情緒對個體的效能感和創新績效有促進作用。因此，幸福感高的領導者其領導效能會更高。由此，我們推測：真實情緒的表達和較高程度的深層扮演產生更高水平的真實性感知，領導者情緒失調的程度也較低，幸福感較高，領導效能也較高；反之，表層扮演降低領導者的真實性感知，其情緒失調程度也較高，幸福感較低，領導者效能也會降低。

（五）領導者情商作為調節變量

情商包括四個主要部分：（1）情感的評價和表達；（2）運用情感加強認知過程和決策；（3）情感知識；（4）情感管理。在工作場所情緒調節模型中，情商被認為是關鍵的個體差異變量，它會影響員工在工作中使用情緒勞動策略的水平和類型（Grandey等，2007）。隨后的研究表明，情商相對較高的人不太可能使用表層扮演（Austin等，2008），不太可能花費情感上的努力，經歷情感上的不協調。同時，情商與積極的重新關注正相關，它是一種注意力分配的形式，也是衡量深層扮演的重要變量。此外，Gardner等（2009）認為情商是領導者對情感事件情感反應的調節變量。具體而言，具有高情商的領導者將能夠：（1）了解情境中的情感要求；（2）在情感事件中與參與者產生共鳴；（3）成功地管理他們的情緒勞動，以符合情境要求和員工的期望。這意味著，情商高的領導者有與員工產生共鳴的能力，使他們能夠體驗與情境要求和員工期望一致的真實情感。此外，當領導者的情感體驗與情緒表現規則不一致時，他們更有可能采取深層扮演而不是表層扮演，從而使情緒勞動產生良好的結果。因此，我們認為情商會影響領導者的情緒體驗，以及他們在選擇和執行情緒勞動時的有效性，從而有利于員工對其形成良好的印象。因此，本文推測：領導者的情商能緩和情感事件和領導者情緒勞動之間的關系，與低情商的領導者相比，高情商的領導者更有可能表現出真實的情感和深層扮演。

四、結論與討論

領導者情緒勞動模型的因果分析表明：（1）領導者在積極的情感事件之后更有可能采用真實情感表達策略，消極的情感事件使領導者更傾向于采取表層扮演或者深層扮演的情緒勞動策略。（2）深層扮演比表層扮演產生的結果更有利；真實的情感表達比深層扮演產生的結果更有利。具體而言，真實情感的表達比深層扮演和表層扮演更有利于領導者真實性的感知，以及員工對領導者的真實性感知和對其形成良好的印象。（3）員工對領導者真實性的感知和良好印象的形成會影響員工對領導者的信任程度，同時這種信任會影響到員工的績效。（4）領導者的真實性感知會影響到其自身的幸福感，體驗到更多幸福感的領導者其領導效能也會提高。（5）領導者的情商是影響其情緒勞動策略的重要個體差異變量，高情商的領導者更傾向于表達真實情感。

本文提出的領導情緒勞動模型（見圖1）為未來的研究提供了多種可能的路徑，對情緒勞動和真實型領導的研究也有一些啟示：首先，情緒勞動的對象與受眾并不局限于服務業，可能是組織內與組織外的各類個體；其次，真實型領導在不同的組織情境中會引發領導者情緒勞動的不同策略，真實情感的表達產生的結果優于深層扮演和表層扮演。再次，理論模型采用多層次變量的因果分析有利于增強我們對真實型領導情緒勞動有效途徑的理解。

最后，回到本研究討論的基本困境：領導者是否能表現出情境因素對有效領導要求的情緒，同時又能保持他們所經歷情感的真實性？也就是說，領導者是否有可能在不同的環境中表現出恰當的情緒勞動策略而不違背他們的自我意識？真實型領導的支持者（Walumbwa等，2008；Peterson等，2014；）被要求用現有的證據表明領導者真實性的益處，而事實是那些不一定完全真實的領導者（如情商高的領導者）往往被認為是非常有效的。未來的研究可以在整合現有研究結果的基礎上進行實證研究，證明領導者不僅能遵守職業對角色的情感要求，而且也能真正體驗到他們所表現出來的情緒，感受到自我的真實性。沿著這條思路進行的研究將有助于澄清以下兩種假設：（1）由于情境因素對領導者施加了復雜的情感要求，真實型領導僅代表了一種理想，在實踐中很難實現。（2）真實型領導是領導者面對組織中的不同情境解決其矛盾的情感需求的有效方法，因為真實型領導者的情感表達基本是無須情緒調節的，他們反映了真實的自我表達。