對標行業先進 努力提質增效

胡軍｜文

黨的十九大以來，銅陵有色加快轉型升級步伐，進一步加強內部管理，特別是加強對標管理，對標行業先進，努力提質增效，推動企業高質量發展。

黨的十九大以來，銅陵有色金屬集團控股有限公司（以下簡稱“銅陵有色”）以習近平新時代中國特色社會主義思想為指導，堅持以新發展理念統領改革發展全局，緊緊圍繞銅陵有色“十三五”發展戰略，眼睛向內，自我加壓，加快轉型升級步伐，進一步加強內部管理，特別是加強對標管理，對標行業先進，努力提質增效，推動企業高質量發展。

對標管理的本質

所謂對標，通俗地講就是“比（行業比對）”“學（標桿學習）”“趕（尋找差距，追趕目標）”“幫（對標伙伴）”“超（追求卓越）”，以幫助企業在適應迅速變化的環境中，建立全新的競爭優勢的工作方法。

對標管理的本質就是學習，是不斷地尋找和研究標桿，通過判斷、比較、分析、學習標桿的先進經驗來改善自身的不足，從而趕超標桿，不斷創造優秀實踐和績效的良性循環過程，是企業日常工作開展的一種思維方式、一種基本方法、一種發現和實現目標的工具。根據《全球對標網絡》的調查，對標管理已成為最受企業歡迎的第三大戰略管理方法。

近年來，銅陵有色將加強對標管理作為推進企業高質量發展的重要手段，運用對標思維，對企業工作進行全過程梳理，找出成功關鍵因素和制約本企業發展的“短板”，確定對標重點領域和內容，通過與適宜的競爭對手及標桿企業對比，不斷發現和改進不足，實現趕超，創造卓越。“對標”已成為銅陵有色上下使用頻率最高的管理詞匯之一，對標管理已成為廣大員工開展工作的一種思維習慣。

對標管理的做法與成效

銅陵有色針對基層單位職能運作方法上的差距，圍繞如何改進專業管理流程、如何促進專業管理要求在基層單位真正落實，全面開展財務、營銷、全員績效、設備、物資采購、質量等六項專業管理對標活動，并相繼出臺了專業對標實施方案，努力提質增效，夯實高質量發展管理基礎。

1．質量對標效益突出

牢固樹立“質量第一”意識和“追求一流品質，滿足用戶需求”的理念，依據 PDCA 循環原則，不斷加強生產工序過程質量控制，逐級細化生產的各項質量指標對標，產品質量綜合效益突出。如：金威銅業公司黃銅加工成品率對標國內優秀民營企業寧波興業公司，發現寧波興業黃銅加工成品率約為62%，比金威高3 個百分點左右，經對標分析，進行系統改進：加大熔煉除氣造渣，提高鑄錠質量；加大鑄錠的厚度和長度，厚度提高到6 毫米，長度增加1．7 米，提高每卷成品率；調整熱軋帶坯的厚度和寬度，厚度增加1 毫米，寬度減小10 毫米，從而減少銑面量及剪切邊損；深化工序成材率管控，對日不達標的及時整改。目前，黃銅成品率已提高到63%，可年新增效益360 萬元。

2．全員績效管理覆蓋面持續拓展

舉辦全員績效管理對標活動交流及業務培訓會，共有43 家單位績效管理部門負責人及業務人員約100 人參加，安慶銅礦、金隆銅業公司、金威銅業公司、銅冠地產公司等四家單位做交流發言，介紹全員績效管理經驗。組織各片區單位互查，全程派員參與，加強督導。通過深入開展全員績效管理對標活動，并按照誰管理、誰考核的要求，健全了縱向到底、橫向到邊的績效管理體系，管理范圍涵蓋從企業主要負責人向副職、職能部門和基層單位管理人員，直至全體員工，確保責任層層壓實。

3．實現營銷全流程統籌管理

大力開展銅加工企業營銷管理對標活動，沿營銷過程的業務主線，系統梳理市場調研及籌劃、供應商及客戶、合同、產品交付、貨款結算、銷售服務和套期保值等七個業務流程，逐條設立各業務流程對標指標，并以對標指標為導向，查缺補漏，進一步完善相關管理制度和業務操作標準，確保實現營銷全流程統籌管理。

4．對標降庫存成效顯著

詳細梳理統計有效庫存但不再使用的物資，最大限度促成相互間物資調劑使用；參考現有庫存量申報采購計劃，進行庫存控制，加速資金周轉；每月對庫存金額變動情況進行數據分析，確保合理庫存；年共下降庫存資金約2100萬元。如：金隆公司鼓勵優先領用、替代使用三年以上庫存物資，共29 項，約10．68 萬元；利用集團商務采購信息共享平臺，對外利用庫存物資11 項，約43．96 萬元；清理長期不再使用庫存物資936 項，約1066．32 萬元；清理無效庫存不再使用物資59 項，約39．68萬元；全年庫存同比降低1．43%。

5．設備管理對標卓有成效

充分發揮先進單位的標桿示范作用，相互學習，共同提高，促進設備“安全、穩定、高效”運行。如：金冠銅業分公司冶煉爐對標防城港銅冶煉廠，通過采取改進精礦噴嘴優化工藝參數、加強冷料平衡、控制配料準確度以及冰銅品位和純凈度等措施，同時降低溜槽烘烤、日常沉淀池、上升煙道燒嘴、停爐保溫時的天然氣用量，使銅冶煉綜合能耗同比下降9．27%，達到世界一流水平。

6．財務管理更加精細深入

通過深入開展財務管理對標、財務檢查、在部分單位先行推廣成本進課室和車間經驗等工作，進一步強化成本費用管控，搭建全員、全要素、全過程成本管控體系。建立挖潛目標、責任清晰、考核嚴格、獎懲落實的成本管理責任制，使預算深入業務前端，將業務預算與財務預算緊密對接，進一步增強了財務與業務的深度融合與協同，達到預算編制、過程控制、預算分析、績效考核在系統內閉環運行，進而有助實現單位預算目標并有效承接集團戰略落地，提升價值創造能力。

進一步加強對標管理，為高質量發展提供不竭動力

2018年12月召開的中央經濟工作會議明確“推動制造業高質量發展”是2019年全國七項重點經濟工作任務中的首要任務。

銅陵有色對標行業先進，以系統對標為手段，通過深入開展綜合能力對標、職能對標、流程對標和指標對標等系列對標活動，不斷改進和創新工作方法和運營模式，在年度預算的基礎上，以本單位歷史最好水平、行業先進水平、主要競爭對手的先進水平為基準進行對標，使成本指標比預算水平進一步降低，利潤指標比預算水平進一步提升，主要技術經濟指標比上一年進一步改善（力爭部分技術經濟指標趕超標桿水平或創本單位近三年最好水平），努力降本增效，堅定不移促進企業高質量發展。

1．加強綜合能力對標

中高層管理人員率先確立對標思維，掌握對標知識，將對標作為一項全局性、系統性、全員性、長期性的工程來抓，帶頭運用對標的方法和手段分析工作、布置工作、推進工作。重點從戰略層面上找準成功關鍵因素，與標桿企業對標，使好的管理機制能夠及時跟進，使企業能夠從根本上（理念、方法、體制、機制、制度、文化）實現改進，實現綜合能力的提升。

2．提升職能對標水平

瞄準標桿企業先進的職能運作方法進行對標。機關部門根據部門職責分工和業務管理范圍，對照《卓越績效評價準則》的相關要求，緊扣本部門職能運作尤其是核心職能，選定合適的對標項目和標桿，認真分析差距，對標改進。基層單位按照“職能對標部門全覆蓋”要求，按照“選取關鍵職能、突出薄弱環節”原則，確定適合的職能對標項目，選標對標，針對職能運作方法上的差距，查擺原因，制定措施，持續改進。

3．加強流程對標梳理

遴選出核心流程和亟待改進的薄弱流程，將其作為流程對標的重點，從具有類似流程的企業（可以跨不同類組織）中發掘最有效的操作程序（業務程序、工作程序），進行對標分析和改進，通過轉換和改進流程，達到績效水平的根本提升，實現突破性創新。繼續做好營銷全流程統籌管理工作，嚴格執行《應收賬款管理辦法》《存貨管理辦法》，強化應收賬款和庫存管控，加快貨款資金回籠，防止國有資產流失。

4．加大指標對標力度

對標工作效果最終顯現為指標對標績效，要針對自身需要，確定一個科學合理的指標體系，瞄準這些指標的績效卓越者進行對標。以效率、效益、成本、質量指標為重點，在必對指標的基礎上，結合實際增加相關對標指標，自上而下層層分解。認真梳理、深入分析各對標指標現狀，找出與標桿（競爭對手）差距產生的主要因素，制定切實可行的改進方案，按照PDCA 循環的方法進行持續改進。針對選礦回收率、冶煉回收率、銅加工材成品率等指標存在的差距，梳理和深入分析影響要素，制定改進方案，完善相關的操作標準，落實有關保障措施，并在時間和空間上量化，明確各層次的責任，穩步提高對標指標績效。