精益醫療戰略落地的“恩澤經驗”

近年來，隨著“精益”被國內醫療機構逐漸認知，如何快速習得一套便實可用的精益醫療管理體系，為醫院精益管理的院內實踐落地作戰略指導，并引領管理不斷推進，是每位精益學習院長期待的。

作為全國首家將精益管理與醫療相結合，并成功推進精益醫療戰略實施、落地的醫療單位，精益醫療已成為恩澤醫療中心（集團）（以下簡稱“恩澤集團”）的特色管理名片。

集團主任陳海嘯結合十五年來醫院形成的綜合立體、具有恩澤特色的精益持續改進模式和其自身十八年間對精益與醫院管理的學習、理解、融合，從戰略實施角度，為精益醫療的落地與實踐摸索了一套“恩澤式”經驗與思路。

從舶來品到本土醫療管理戰略

20世紀70年代日本豐田公司因杜絕生產浪費的系列管理被世界關注，英文單詞LEAN（譯指精實的、去除虛胖的），此前多見于外資企業管理的“精益”，于2013年，在國內首次與醫療行業相結合——這年6月，恩澤集團與美國UL建立合作關系，成為中國“首家精益實踐醫院”，正式開啟恩澤集團的精益醫療之旅。

但最早引入并非一帆風順——醫院員工及管理層對精益的陌生、困惑，到目標承擔的任務性、機械性和對戰略理解的差異性大；精益與醫療結合無經驗可借鑒，醫療行業的特殊性，以及同時段內中國醫院普遍爆發式求規模增長的逆精益環境等，都是精益醫療鋪開曾一度面臨的難題。

但陳海嘯堅決推行。

首先，對管理層進行精益管理培訓，達成精益管理推行共識。

其次，選取全院三個基礎條件較好的科室，開啟精益試點。

其間，借助外部UL公司等精益管理專家團隊力量，將醫院管理系統整合，建立起以精益六西格瑪（Lean-Sixsigma）為主線，融入“1+3”質量管理模式、合理化建議、知識管理、平衡記分卡、全面質量管理、QCC等質量管理工具全面集成的、具有鮮明恩澤特色的精益持續改進模式。

在此持續改進模式建立基礎上，恩澤集團以卓越運營模型“授權-培養-共識-結果”為改善操作框架，進行精益醫療戰略部署。

通過精益管理系統授權員工，鼓勵員工參與日常工作改善活動，并培養員工持續改進能力；建立戰略展開系統，確立恩澤真北目標，形成共識機制，建立持續改進文化，最終助力恩澤醫療成功轉型，提高醫院運營績效，為患者和員工創造價值。

精益醫療戰略落地實踐

第一，謙遜領導。

為醫院科主任、護士長及科室核心團隊等管理層開展“精益醫療領導力”“建立持續改進文化”等課程培訓，幫助管理層了解與應用精益醫療的原理和工具，從而發揮指導、教授、改進團隊的作用；培育領導層謙遜意識，創造一個能夠傾聽不同意見、不斷學習、自由溝通的管理團隊，并讓員工感知以尊重和鼓勵為代表的工作氛圍，激發員工創造潛能。

例如，雨天，恩澤醫院大門保安看見病友冒雨入院，自發上前，撐起雨傘，護送病友進入醫院建筑內。“作為管理者，知曉后應及時給予鼓勵，肯定這個動作。”醫院質量改進部主任朱玲鳳向記者強調。“通過微信工作群表揚，或通過‘醫院優秀服務行為’稱號等給予肯定，讓員工有成就感。”

陳海嘯 臺州恩澤醫療中心（集團）主任

陳保富 恩澤醫院院長

慢慢地，“病友坐下來，護士立刻送上一杯水”，“出院時，醫護人員都會說一句‘再見，有什么事情跟我聯系’”等越來越多類似行為出現，精益文化最終形成：授權一線員工每天不斷識別和解決問題，最終在被肯定和鼓勵的氛圍下，越來越多人以實際行動，以更好的、理想的實際行動，將問題解決，甚至持續不斷優化解決方案，以更好應對問題以后的問題。

第二，群策群力。

醫院運營結果最終取決于所有員工的所有行為。要達到理想結果，不僅醫院管理層須努力在各個層面上營造讓每個員工都能看得到的理想行為，還要切實為每個員工個體賦能。

從員工科學思維能力培養入手，賦予員工持續改進思路和工具。恩澤集團利用自身師資團隊，自主開發具有醫療行業特色的精益六西格瑪、QCC、1+3質量改進培訓教材，設計培訓方案，面向全院員工相繼開展以上質量管理方法培訓。

開展各類質量主題活動，活化員工。恩澤每年在5月和9月開展學習月和質量月活動，搭建開放學習平臺，結合每年集團工作確定活動主題，圍繞全員、全過程、全方位參與目標，引導干部員工學以致用、活學活用。

通過多年培訓、學習和實踐，員工科學思維漸漸建立，工作流程不斷改善。現在，六西格瑪、精益醫療理念已融入恩澤員工工作方式中，定義問題、分析問題、尋找真因、持續改進，已成為恩澤員工工作和解決問題的科學思維方式，亦貫穿于恩澤集團的組織文化。

賦能之余，暢通員工日常工作身邊問題解決途徑，夯實群策群力。建立可視化每日改善建議系統，在科室內設立改善日歷，方便員工及時提建議；在征集方式上，紙質、電腦、微信等途徑持續放開——自2013年來，集團共收集到建議50000余條，內容涉及患者滿意度、安全質量、學習成長、流程優化、增收節支、提高效率等，通過員工自主整改落實，最終為病友提供了增值服務，醫院收效良好。

第三，問題導向。

目標指引行動。“讓臺州人民更健康，為人類健康事業做貢獻”是恩澤集團的使命，“成為中國醫療卓越運營的典范”是集團愿景。在綜合目標指引下，陳海嘯將其解構分類齊全，從而確立了“患者感知-安全與質量-員工學習與成長-財務平衡四個維度”的集團運行“真北”。

但各項醫療服務流程增值能力不等，對醫院實現卓越運營差異顯著，四個維度如何平衡？恩澤集團梳理醫療服務關鍵過程，考慮患者、員工、政府等相關方需求，確定關鍵過程及結果績效指標共80余項。

通過將每個績效指標與臨床意義、政策重要性、干預敏感性、科學性、可行性進行優先矩陣評估，根據評估結果，結合集團戰略發展規劃，按照戰略共識圖“聚焦重點，關鍵性的少數”原則，從中確定“關鍵驅動真北指標”，根據SMART原則確立每項真北指標戰略目標值，建立關鍵績效指標體系測量、分析和評價系統，從而確保績效指標符合恩澤價值觀落地。

此外，每年根據政府醫改的任務和恩澤集團戰略調整，醫院管理層還必須對指標測量系統進行回顧和更新，確保績效測量系統適應發展方向及業務需要，并確保指標對組織內外部快速變化的敏感性。

基于以上集團真北和指標平衡辦法，各科室建立戰略展開架構，設定科室層面戰略執行系統（戰略墻）和改善日歷系統，將員工每天的持續改進工作和集團戰略目標相關聯。從而構建起一線員工自下而上參與改善，從中心(醫院)到部門、醫療組、個人的戰略執行落地系統，達成不同層級之間的戰略共識。

第四，數據驅動。

沒有實際效果支撐的戰略都是紙上談兵。因此，恩澤集團通過集成信息系統，自動收集各類運行數據實施戰略運營分析，以直觀數據驅動法，實現精益醫療戰略管理的落地和持續改進。

臺州恩澤醫療中心（集團）

集團管理層每月召開一次戰略墻運營分析會，對真北指標進行內外部趨勢對比、競爭分析，評價醫院和部門長期目標、年度目標和年度戰略計劃達成情況。

實際分析中，恩澤集團出臺《項目可視化管理和積分管理辦法》，對運營結果和年度重點項目進展采用“紅黃綠卡”色彩管理，使醫院全員對醫院運行結果一目了然。

“綠色代表運行受控良好，黃色代表運行未達成目標，紅色代表運行明顯偏離目標失控。”通過可視化管理，醫院從個人到集團，均清楚明晰自身所須關注改進重點和方向，增加區域掌控能力。“尤其是針對紅色指標，必須進行根本原因分析，提出針對性改進措施，形成PDCA循環管理。”案例負責人、恩澤醫院院長陳保富向記者介紹。

案例價值及可預見優化方向

恩澤集團精益醫療戰略的落地管理與實踐，是在醫院18年持續質量改進工作基礎上一點一點豐富和實現的。其中最大成功因素，莫過于“精益”對醫療管理行業的通用價值和管理者陳海嘯對精益醫療管理戰略整體理解和融合，以及數十年如一日的持續推進和實施。當然，其中亦包含著開展較早、獲得外部支持等其他作用力。尤其是隨著中國醫療行業整體由規模速度型向質量效益型轉變，精益醫療管理必將釋放更大效能。

在采訪最后，陳海嘯向記者表示，實際上他本人對精益醫療戰略目前于院內推行結果并不滿意。

6Sigma實際代表著99.99966%的無差錯率，即0.00034%的差錯率，“但我們現在大概也就是3Sigma水平，93.32%，實際至少還存在5%的差錯率，5%與0.00034%，這個差距還很大，雖然醫療服務行業與工業領域的數字衡量存在差異。”陳海嘯表示。

因此，精益醫療之路才剛剛啟程——豐田的精益生產管理系統，從上世紀50年代開始探索，70年代末理論趨于成熟，80年代開始推廣，直到現在才被全世界醫療界認可。“它們走了60年的路，我們才走十幾年，長遠的質量習慣養成還需要幾代人共同努力。”

但幸運的是，中國醫療管理界已有恩澤集團這樣的“豐田精益樣本”可循。截至2018年，全國150余家醫院已在恩澤集團的精益醫療感召下，導入了精益醫療管理，雖然進度不一，卻都在為“更LEAN”的醫院管理努力著。

談及案例下一步的延續，陳海嘯也表示，除去醫院層面的繼續推廣和深入，以及管理工具和辦法的進一步簡化、創新，他還希望未來更多從行業層面推廣，“目前中國領先醫院內的精益醫療管理，可以說是與國外同時起步的。”

“尤其是中國公立醫療機構的特殊性，在精益醫療戰略指導下，其能幫助實現公益與效益、患者服務和醫療可及性等眾多因素間的平衡，更毋庸置疑，該戰略對醫院純內部管理維度的提升，還有重要的現實意義和實踐價值。”