社區商業的AB面

陳安琪

摘要：社區商業從實現住宅地產資產增值的配角工具，轉變為獨立的新主角，倒逼著開發商向全價值鏈的資產管理者轉型，這從根本上改變了社區商業增長邏輯。而“房住不炒”政策的貫徹，中國經濟結構進一步轉變，將推動房地產去泡沫化，銷售物業資產增值空間被抑制，社區商業成了開發商新一輪增長的發力點。

關鍵詞：以點帶面;鄰里型商業;運營取勝

中圖分類號：F293

文獻標識碼：B

文章編號：1001-9138-（2019）12-0010-14

收稿日期：2019-11-12

在中國，社區商業的根本變化發生于，上世紀80年代中期。商業體制改革，國有商業逐步撤出社區，個體商業、民營資本代而取之，社區商業風頭正盛。

到了，上世紀90年代中后期，城市化進程步步推進，社區建設進入快車道，投資主體由政府轉向了地產開發商，“因商而住”的社區商業立穩腳跟。

2012年，商務部出臺“新建社區商業和綜合服務設施面積不得低于社區總建筑面積的10%”政策。社區商業，成為了地產大開發組合中不可或缺角色。

隨即是一段野蠻生長的日子。點狀分布的街坊商業、條狀結構為主的底商、團組式的社區商業中心混合分布。

可野蠻，亦無序。房企們一以貫之的“租售并舉”打法，快速回籠了現金流，卻造成了社區商業的混亂。

這片“億萬消費市場”的新藍海，總不見起色，還時常被詬病“社區有商業無中心”。究其根本，是.國內遲遲未形成社區商業的成熟操作模式。

怎么才能做好社區商業？大家都在摸著石頭過河，萬科、保利、龍湖這些先行的探路者亦不例外。

1房企玩家多，打法亦不一

北美社區商業之王Kimco，外形粗獷，卻活成了“批量造富”的典范——產品上標準化、戰略上規模化。

這是成熟社區商業，應有的樣子。相較之下，國內各路社區商業玩家的打法略顯稚嫩，但不能就此抹掉其中的一些閃亮點。其中不乏一些“小而美”的單體社區商業，但不論從運營、規模的角度，頭部房企的社區商業線更值得研究和參考。

1.1保利——以點帶面，全方位發展

2015年，保利首個若比鄰社區商業項目，廣州保利天悅開業。

兩年后，其啟動“外拓”戰略，走出廣州、布.局全國，當年新開業項目達58個。一邊擴張，另一邊在開辟新業態，首家24小時生鮮便利店、若比鄰首家Mall先后落地。

“以點帶面”是整個若比鄰社區商業的開發戰略。“點”主要就是社區MALL、社區商業中心，它們可以提供大供應鏈、品牌支撐，因為有影響力。

“面”就是分布式落點的生鮮超市、鮮食便利店、無人便利店等。

業態設置方面，采用“1+X"的模式，以其自營的若比鄰生鮮超市作為關鍵驅動的主力店，再根據社區需求，搭配洗衣店、美容美發、面包咖啡等生活配套及輕餐飲，形成若比鄰獨有的標準模式。

由于若比鄰旗下各類產品均為自營，這也就意味著公司的前期投人非常大，不可避免要面對投入與產出不平衡現狀。

雖然2018年若比鄰超頻頻爆出關店消息，某種程度上說明其運營存在需要改進的空間。但就整個保利若比鄰搭建的這一套“以點帶面”社區商業玩法，確實存在一定的可學之處。

1.2萬科——多產品線探索“物業最后一公里”

和若比鄰一樣，萬科的社區商業也是依靠其住宅樓盤起家，“鄰里家”五菜一湯的標準套餐模式，也因此得以在其樓盤內復制。

不同的是，在“鄰里家”這條產品線中，萬科推出了“333”模式。

即項目總體量的1/3由萬科招商主力品牌聯營，1/3由萬科業主經營，剩余的1/3出售。通過統一規劃管理，萬科得以在單個項目中實現以售養租，并發展出魚羊市集、梅沙教育、萬享薈等自營品牌。

隨著萬科向“城鄉建設與生活服務商”戰略轉型，其逐步向城市最小的社區單元下沉，形成了萬科2049、萬科里、萬科紅、萬科生活廣場四條產品線，類型也由住宅底商擴大至社區商業街、精品社區商業、鄰里中心等。

坐落于廣州海珠區的江燕路萬科里，是萬科鄰里型社區商業代表作。從萬科公布的數據可知，靠著僅5.5萬平方米小體量，江燕路萬科里2018年實現營業收入5120萬元，位列集團出租項目前五，坪效高達1925元/平方米。

通過贏商大數據一贏在選址及現場勘測，可知江燕路萬科里以下幾點特征：

純生活居住鄰里型商業：處在江泰路地鐵站上蓋，地面兩個主人口均與主干道接駁，周邊1公里居住人口超25萬，輻射住宅小區高達166個、幼兒園30所。

動線清晰，“下沉+內街式設計”打造多首層：項目多層分布，每個單層以小面積規劃，“一字型、單中庭"動線布局，所有商鋪都圍繞主通道兩側分布，減少視覺盲區，最大化商鋪可達性、可見性。

下沉式廣場+內街式露天的設計，形成了項目多首層效果，餐飲店鋪均提供外擺區，滿足居民休閑社交需求;同時將各品牌廣告牌設置在項目外立面，昭示效果顯著;負二層與地鐵出口接駁，扶手梯布局合理引流。

家庭消費業態壓倒零售，構建“社區客廳”：項目周邊1公里占比48.9%的中產、48.7%的工薪階層為項目主力消費群體。

依消費習慣，萬科選擇客單價較低、消費頻次高的品牌做主力零售店，如優衣庫、hotwind.無印良品，并將其垂直規劃于每層的“端頭”，以引導客流向上下、內外發散，延長客流通過路線，拉動次主力店消費，從而達到整個商業整體利益最大化。

休閑娛樂、零售、餐飲構成主力業態，占比分別為30%、27%、22%，配以兒童親子、超市、生活服務，打造家庭式消費氛圍。

休閑娛樂、零售、餐飲構成主力業態，占比分別為30%、27%、22%，配以兒童親子、超市、生活服務，打造家庭式消費氛圍。

不難看出，萬科在向城市外圍發力，社區項目多選在城市非主流商圈的大型居住社區，服務性、餐飲、兒童親子類業態壓倒零售，打破傳統社區商業固有的業態布局。

回歸社區做商業，萬科以四條產品線探索物業的最后一公里，用搭建“關系網”的方式，來打造新型鄰里關系的平臺，將業主、商戶、投資客、合作方串為一體，從最初做單純的商業體，轉向更加關注消費者體驗，對此，萬科還成立了專業管理團隊，對社區商業資產進行統一管理和運營。

1.3龍湖——個性化經營，運營取勝

相較于保利、萬科，龍湖自身并沒有強大的住宅物業支撐，截止2018年，其全國銷售物業建筑面積為1236.3萬平方米，是保利的四分之一。資源欠缺之下，無法以規模取勝，龍湖另辟蹊徑，用運營思維做社區商業。

龍湖星悅薈，作為其社區購物中心，目前已在上海、北京、重慶、西安、寧波、無錫等城市布局6個項目，已開業的5個項目總建面達24.1萬平方米。

2018財年，龍湖星悅薈系列租金收人同比增長19.5%達2.28億元，占其投資物業租金總收入的6.3%，出租率達97.6%。

2018財年，龍湖星悅薈系列租金收人同比增長19.5%達2.28億元，占其投資物業租金總收入的6.3%，出租率達97.6%。

不同于萬科社區商業，星悅薈多落子在一線及新一線城市，且偏愛人口和消費力明顯成熟的區域。

贏商大數據顯示，星悅薈項目周邊1公里居住人口中，富人占比明顯高于行業平均水平，西安曲江店、重慶店、成都店（在建中）更是達到40.6%、29.3%、35.4%。

立足于高收入家庭，星悅薈的業態呈現出家庭式消費壓倒零售業態特點，其中重慶春森星悅薈的零售業態占比僅為0.67%，而休閑娛樂占比高達40%。

龍湖的社區商業同樣扎根于自家的大型居住區，不同的是，沒有統一開發標準，依項目體量均不一，形態多變，盒子型、街區式交錯分布。

社區商業紛呈，龍湖選擇弱化“社區商業”統一標準，使項目在面積、形態、業態的操作上都有較大彈性，各項目均可根據自身的消費基礎單獨設計。

于是乎，相比萬科、保利等傳統房企的做法，星悅薈個性化十足。

總的來說，頭部房企做社區商業，其目的、玩法、效果各有不同，但相同的是，企業的資源稟賦決定著一切。住宅物業龐大的，規模化發展就是其歸宿，反之，無法以資源取勝，就應沉下心來做好內容。

2社區商業，新浪潮來了？

種種案例，呈現的是中國頭部房企的社區商業基本面。基本面向好，但依舊繞不開以下事實：當下社區商業依舊算不上是房企資產配置組合中的“優等生”。

有人說，2018年，是中國社區商業步人快車道的拐點。標志事件之一是，中國首單社區商業REITs產品正式面世。

2018年4月2日，“中聯東吳一新建元鄰里中心資產支持專項計劃”在上交所掛牌上市，以分布在蘇州工業園區各區域生活圈核心的10處鄰里中心作為其底層物業資產。

此舉意味著，曾被行業譽為“最難啃的骨頭”——社區商業——資產證券化終于被撬動。潛力股一社區商業再次撩撥著地產人們的心弦。

隨著供給端增長邏輯、需求端消費結構變化，中國社區商業新浪潮正緩緩襲來。

2.1社區商業，從配角到新主角

商業地產增量時代，為了達到銷售物業資產溢價的目的，抑或是為了快速回籠資金，“建商不養商”成了多數房企做社區商業的傳統法則。

但這種模式，弊端明顯。做住宅講求高周轉、高效率、賺快錢，滾動開發，而做商業，特別是社區商業，則要求小火慢燉，周期長、講運營，欲速則不達。

一旦后者運營不當，不僅達不到商業反哺住宅的目的，反而會對未來的項目產生負面影響。

可在那個跑馬圈地時代，很少人會愿意停下腳步正視這個問題。現在則不同，存量拼殺時代已經來臨，大型購物中心漸漸趨于飽和，亟需新的增長極。

這時，長期被忽略的社區商業嶄露頭角，而“建商不養商”模式顯然已過時。

社區商業從實現住宅地產資產增值的配角工具，轉變為獨立的新主角，倒逼著開發商向全價值鏈的資產管理者轉型，這從根本上改變了社區商業增長邏輯。

而“房住不炒”政策的貫徹，中國經濟結構進一步轉變，將推動房地產去泡沫化，銷售物業資產增值空間被抑制，社區商業成了開發商新一輪增長的發力點。

2.2社區消費，強勁且穩定

當下，中國經濟增長放緩已是不爭事實，但相較于可選消費，必選消費受經濟波動的影響較小，下行周期中貢獻作用凸顯。

如此背景下，聚焦周邊家庭的生活需求，以提供生活服務、提高便捷舒適為目的的社區商業，其所承載的社區消費，穩定性更強，優勢不言而喻。

當然，國家政策導向及利好的頻頻出現，亦為社區消費及社區商業大爆發提供了新空間。

近期多次登上媒體頭條的“夜經濟”話題，與社區商業關聯度密切。通過“最后一公里”將觸角延伸至社區，零距離觸達消費者，可以家門口的商業拉動居民夜間消費。

此外，隨著我國老齡化趨勢明顯，社區醫療、社區養老保健等需求將為社區商業創造新的玩法。截至目前，我國60歲以上老年人口超2.3億，預計到2020年將達2.48億。

回看中國社區商業留下的一個個腳印，有深有淺，有輕有重，但朝前邁進的方向從未變過。走過一路起伏，現在的它，等到了一個新跳躍的機會。房企們都摩拳擦掌，躍躍欲試。