執著于做長周期贏家的穩健典范

林華清 王亞輝

摘要：要成為千億企業，布局、經營、組織三大動因缺一不可。布局更準，應做到戰略前瞻性及趨勢研判、區域及城市聚焦深耕、全模式拿地、全渠道融資等;經營更強，應做到如彈性經營、經營貫通、激活一線、標準化建設等;組織更敏，應做到決策高效、激勵及人才牽引、協同交圈、風險保障等。

關鍵詞：做長周期;品質增長;新周期機遇

中圖分類號：F293

文獻標識碼：B

文章編號：1001-9138-（2019）12-0035-40

收稿日期：2019-11-13

千億房企成長過程形成了顯著的差異化策略，按照城市選擇策略，可以分為全國精品一二線城市如龍湖、長三角一二三四線城市如新城、做深做透三四五線城市如中梁等;按照運營周轉策略，可以分為高周轉如碧桂園、利潤型如中海、均衡型如萬科等;還可以按照驅動因素、細分領域等策略多維度多視角將千億房企劃分為各類陣營。

本文將主要從城市選擇策略維度出發，結合其他維度，分析龍湖、旭輝、中梁等3類不同特質的千億企業（本文為連載龍湖篇）。

通過前期研究，筆者認為千億房企跨越式發展實現主要有布局更準、經營更強、組織更敏等三大動因，以下從這三大動因來回顧和了解這些企業在躋身千億陣營之前做對了什么及有哪些值得借鑒的方面。

從復合增長率維度來看，2015年是整個地產行業的一大拐點，棚改從這一年起步，之后三年行業成長非常迅速。

龍湖2013-2015年發展較為緩慢，復合增長率僅為5%，2015年之后增速提升11倍，快速擴大規模：

總結龍湖的成功要素和千億動因，即布局穩健自律、經營追求品質、組織扁平協同。

1布局穩健自律

龍湖2011年基于“做長周期贏家，安全穿越現周期”的戰略導向，進行了“優土儲、強運營、控成本、持商業、精團隊”的戰略轉型，全國化發展邁入新階段，并確立了商業戰略。

2013年將近500億規模的龍湖，將戰略刷新為以“擴縱深（城市聚焦）、近城區（核心地段）、控規模（15萬-50萬平方米）、持商業”作為持續發展的核心策略，但由于重倉的城市銷售放緩、新拿的地塊大多位于郊區等因素，導致項目去化艱難，拖累了銷售業績，這也直接決定了其2013-2015年的平穩發展曲線。

2015年之后，龍湖投資力度加強，土儲新增速度明顯加快。由于堅定深耕熱點一二線城市、投資TOD地塊，近幾年拿地成本顯著上升，2016年土地平均溢價率為歷年最高，也僅為59%，并于2018年下降到29%，綜合看來總體溢價率并不高，體現了投資的自律、冷靜、不盲目。

龍湖以核心帶動周邊，即以一二線城市為起點，圍繞核心城市適度下沉部分熱點三線城市，輻射周邊大市場容量城市，穩步拓展全國業務。

截至2019年3月，龍湖共進人53個城市，城市數量在同規模企業中相對較少，相對克制。在具體的城市選擇上，秉承“兩線+四角”原則：

海岸線：大連、青島、上海、寧波、廈門等;省會線（高鐵線）：沈陽、北京、杭州、濟南、合肥、南京等;

四角：長三角、環渤海、西三角、珠三角。

2011-2015年在房企都不看好線下商業的情況下，龍湖以相對低價在全國拿到了很多地鐵上蓋TOD的項目。與此同時，龍湖重視優質資產增值與發包，龍湖天街在優質城市沿軌交TOD網格化深耕。集團抽出年銷售回款的10%用于商業發展，戰略支持持有。

龍湖的布局自律還體現在其融資策略上，邵明曉2018年公開發言表示“我們沒有用任何高成本融資的方式，非常自律，才使得今天的龍湖有這么多授信額度。”

近三年在整個行業加杠桿的過程當中，龍湖可能是為數不多沒有用過非標、影子銀行的企業。體現在其融資成本上，近5年綜合融資成本不斷降低，2018年僅為4.6%，在全國民企中屈指可數。

龍湖嚴控負債率，通過債務置換不斷降低融資成本，拉長債務年限。為順應政策與經濟形勢，龍湖通過公司債、境外票據（信用擔保）等形式逐漸取代傳統銀行貸款/授信渠道，成為其主要融資主要來源。通過對融資結構的前瞻性和系統性鋪排，很大程度上保證了其貸款成本持續降低及還款年限的拉長，保障了現金流的安全。

2經營追求品質

首先，龍湖重視深耕細作。根據當地市場定制化項目方案，最大程度提高單城市產能，不急于快速復制擴張。

對于新進入城市，龍湖強調3-5年內迅速發展成為當地的龍頭開發商并保持規模優勢，2018年.龍湖有6個百億級城市貢獻了集團53%的銷售額，其中重慶、成都、廈門、濟南等城市的銷售額長期保持市場前列。

同時，從龍湖對地區公司組織發展的三個階段劃分也不難發現其縱深發展的策略：

其次，龍湖較早即建立了業內領先的運營管理體系。龍湖經營穩健，對品質要求較高，不過度追求高周轉。運營體系由投資決策及收益跟蹤、階段性成果管理、運營決策、進度計劃管理、成本管理、資金預算管理及知識管理等7個模塊協同組成，由運營牽頭的PMO體系統籌貫通項目經營全過程。

最后，建立了較好的項目風險控制體系。龍湖的文化氛圍整體注重產品品質要求，設計部門全程參與工程建設，切實保證最終設計效果體現。龍湖的開發周期較長，拿地到施工圖設計完成5個.月，前期充分研討，后期不反復。

拿地后的兩次啟動會分別以“定指標、落標準”和“排風險、重推演"為原則做好項目目標及風險控制;項目開發過程中通過開盤前風險檢查、中期停止點、交房啟動會、開放日點評、組團后評估等動作層層過濾項目風險，有效規范了風險管控動作，確保問題提前暴露、及時決策、消化風險，確保項目產品品質及按時交付。

3組織扁平協同

從進入北京實行集團管控至今，龍湖組織結構配合戰略進行了三次組織變革，主要為總部層面，區域管理變動較小，總體保持2.5級的扁平化組織架構。最大的一次變革是在2015年，出于風險控制、持商業戰略等考量，總部組織由4大部門細分成了15個部門。

龍湖的規模達到千億之后，主要的管控模式仍然是總部一區域一項目部的2.5級管控架構，這是在千億企業里比較罕見的一個組織形態。

項目上，龍湖較早地采用“1+7”項目管理模式，通過工作站模式，由項目總組織，將開發各專業均拉在一起辦公，前期充分研討，保證品質。通過高效協同的文化推動項目快速開發。

為了控制管理幅度，提高管控效率。龍湖2018年年初提出地區公司整合兼并策略，嚴格貫徹“53215”戰略，即“1-3個500億級地區公司，3-5個300億級地區公司，5-8個200億級的地區公司，8-15個100億級的地區公司，消除或合并三年以上仍在50億元以下的地區公司”。按照這個策略，最近龍湖將上海公司和蘇州公司合并為滬蘇公司，蘇州公司變為滬蘇公司蘇州事業部。

同時，為了保持扁平的組織架構，在組織層級上探索“平臺+端”的組織，“平臺”提供數據、專家和資源支持，“端”為一線地區公司打仗。“平臺+端”的初衷是削減成本、減少層級、提高管控效率，讓公司整體不要增加層級，集團的系統能力可以直接賦能到前線，改變之前各公司機構臃腫狀態。

由于篇幅所限，企業成功的要素如人才、激勵等方面未能一一詳細展開。總而言之，結合千億房企的標桿研究，本文認為要成為千億企業，布局、經營、組織三大動因缺一不可。

布局更準，應做到戰略前瞻性及趨勢研判、區域及城市聚焦深耕、全模式拿地、全渠道融資等;經營更強，應做到如彈性經營、經營貫通、激活一線、標準化建設等;組織更敏，應做到決策高效、激勵及人才牽引、協同交圈、風險保障等。

三大動因綜合發揮作用，才能開墾出企業的千億發展之路。