學習經典管理定律 筑牢人本管理功底

張靈敏

（湖南懷化中共懷化市委黨校懷化市行政學院，湖南懷化）

在這顆藍色的星球上，我們人類號稱萬物之主宰，但是就其單個的人和單個的動物相比較的時候，在很多方面人都不如動物。那么，人類憑什么又能號稱萬物之主宰呢？在座的哪位比獅子、豹子更兇猛？哪位站起來，體魄比狗熊更強壯？誰又可以像雄鷹那樣自由翱翔在廣闊藍天、像鯊魚般暢游在深邃海洋呢？沒有人會到動物園，鉆進猛獸籠子里，與獅子、豹子、老虎去單挑。因為人們有自知之明：與它們角力，我們不是對手。那人類為什么又能夠主宰了這顆藍色的星球呢？人作為萬物之靈、成為萬物之主宰，是因為人們懂得結成社會群體而活動。荀子認為，人之所以能勝過動物，在于人“能群”。《荀子.王制》中指出：“力不若牛，走不若馬，而牛馬為用，何也？曰：人能群，彼不能群也。”意思是說：“人的力量不如牛，奔走能力趕不上馬，但牛、馬卻反而被人所驅使、為人所用，這是為什么呢？”荀子說，這就是因為：“人能結合成社會群體，而牛馬等等動物不能結合成社會群體。”由于人能夠結合成社會群體，所以我們總是以整體來對付動物的個體。因而能夠驅使牛馬，因而能夠成為萬物之主宰。

人結合成社會群體以后，就必須要有管理。因為每個人都是一個獨立的思想主體、獨立的行為主體，各有想法、各有利益，如果沒有管理來統一思想、協調利益、協作行動，那人在一起的時候就不僅是一盤散沙，而且還會有內耗、還會有沖突。如此，就不能形成組織的整體目標、協調統一全員行動，就不能形成一種經過整合而增大的群體力量。這種經過管理“整合而增大的群體力量”能夠幫助我們戰勝外物，實現組織預期的目標。

管理(Manage)是社會組織中，為了實現預期的目標，以人為中心進行的協調活動。

管理者為了實現組織的目標，需要協調、配置各種資源。一般而言組織中有三十九種資源，包括人力、物力、財力、時間、信息、技術、市場、政策、關系、文化等等。這三十九種資源都需要管理者給他們做出最佳的配置，以期物盡其用，高效率的達成組織的預期目標。

都說管理者就是配置資源的人。面對眾多的管理資源，管理者怎樣配置才會高效率的實現組織預期目標、滿足組織成員的需求呢？這首先就要求我們明確在三十九種資源中哪一種資源是關鍵資源，是最重要的資源、核心資源。找到了這個最重要的核心資源，就如同牽住了“牛鼻子”，管理問題才可能迎刃而解，管理舉措才可能從容實施，管理目標才可以水到渠成。

要找到管理的核心資源，就得有個合適的評估標準。當我們經常用管理的“三個效應”法去評估各種管理資源，以此去找出管理的核心資源是哪一種。

第一個效應是目的效應。管理本身不是目的，管理只是方法和工具，我們不能為管理而管理。管理是組織為了實現預期目的，促進組織生存發展，進而滿足組織成員需要的一種調配資源的手段和工具。

第二個效應是木桶效應。我們要仔細觀察、認真思考、善于發現構成木桶的哪一塊木板最短。提升了這塊短板，就提升了整個木桶裝水的水平。

第三個效應是竹竿效應。“竹竿效應”理論來源于人們對果農采摘果實的生產活動的觀察。我們觀察果農的采摘活動，可以看到他們經常用竹竿去收取高大果樹上的果實（比如棗子、板栗等）。采摘的收獲多少取決于他們所使用工具——竹竿的長短，竹竿最長的收獲就最多。“竹竿效應”蘊含了這樣的道理：系統功能的高低、強弱往往取決于其中的一個關鍵因素——“竹竿”，“竹竿”有越長，系統的功能、水平就越高、越強。

第一，從目的效應來看，管理的三十九中資源中，只有組織成員、只有人才可以成為目的。組織管理的最終目的是滿足人們的需要。

第二，從木桶效應來看，人力資源是管理資源中最復雜的資源，由于他最復雜，一旦對他管理配置的不恰當，甚至會因此產生巨大的破壞作用。因此人最容易成為管理中木桶效應的最大短板。

第三，從竹竿效應來看，管理中其他的幾十種資源都是死資源，只有人是一種能動的活的戰略性的資源、是關鍵因素，只有人力資源才決定著組織最后發展的高度。

我們看到，用管理的三個最基本的效應去評估：管理的目的、管理的短板、管理的關鍵因素，都集中指向了同一種資源——人力資源。所以，人力資源就是管理的核心資源，管理應該以人為本、以人為中心。

管理學(Management Science)是研究管理規律、探討管理方法、建構管理模式、取得最大管理效益的學科[1]。管理者要立足現實，研究在既定的條件下，如何通過合理的對人、財、物等因素進行組織和配置，提高生產力的水平，取得最佳管理效益。

經濟學是解釋問題，管理學則一定要去解決問題。所以管理一定要立足于現有的條件、從實際出發。

管理相關支出就是一種成本——管理成本。管理成本曾長期被認為是非生產性開支，管理成本也經常被人們千方百計的去壓縮、去削減。然而，我們現在為什么還必須支付、還愿意去支付這種“非生產性”的管理成本呢？

這是因為，每當我們做出了正確的決策、實施了科學的管理舉措、支付了相應的必要的管理成本，就可以產生出巨大的價值的增量。也就是說，管理能夠提高生產力的水平。

舉個例子來說：《圣經》的著名篇章——《摩西紀事》，記載了耶穌的十二個圣徒之一的摩西的故事。（《圣經》固然有很濃厚的宗教色彩，但也確實蘊含著古代西方管理的知識和智慧。）據《摩西紀事》記載，摩西的家鄉——古埃及，法老王坐大了，排除異己，打壓其他民族。摩西及其族人被一再追殺，沒有辦法了，摩西決定離開故土，遷徙到條件更好的歐洲去。摩西帶領族人扶老攜幼的千里迢迢往歐洲遷徙。在這個龐大的遷徙群體里，人數眾多、事務繁雜、所有的大事小情都要上報，最后請摩西去解決。這樣一來，就把摩西累得焦頭爛額、口吐鮮血。但由于人數眾多，互相牽制，內耗不斷，他們每天也最多只能行進十多里。

摩西的岳父看到了這個狀況，對摩西說：“你就這樣走哇，累死你我們也到達不了歐洲。”

摩西當時忙的焦頭爛額可是又沒有成效，內心十分痛苦，就對岳父說：“我的壓力都這么大了，您還盡發牢騷。抱怨我有什么用？您要說就說一些管用的、能解決問題的、建設性的意見。您說怎么辦呢？”

摩西的岳父就耐心的告訴摩西：“你應該將每十個人分成一組，在里面找個人當領導、當頭，每十個頭里面去找個大頭，每十個大頭里面去找個更大的頭……你只要去管理那十個最大的頭就行了。”

這用我們當今的管理學術語來說，就是你把你的人力資源進行配置，進行人事管理工作，使組織形成一個相互依存、相互協作的有機結構。

摩西一聽，覺得岳父說的有道理，就按照他岳父說的去辦。這樣辦了以后，奇跡立馬發生了。人依然是那些人，路依然是那條路，但從原本他們每天最多只能往前遷徙十多里，一下子提升到每天能往前行進一百多里。每天行進的里程從十多里到一百多里，這之間有一個巨大的增量，怎么來的？其他因素都沒有改變，只改變了一個因素——那就是摩西把他的民族遷徙群體里的人力資源進行了配置，也就是進行了人力資源的管理。

摩西的這個故事充分說明：只要我們去進行管理，立足于現有的條件，把資源合理的組織和配置在它能夠充分發揮作用的位置上的時候，管理就一定能夠帶來價值的增量。也就是說：管理能夠提高生產力的水平。

經典管理定律——有史以來，對管理規律最有價值的概括。

現代管理學理論的大廈正是奠基在管理學經典的基礎之上。經營與管理呈現出來的正是組織的基本管理功底。優秀管理者之所以優秀，卓越組織之所以卓越，就是因為他們的管理基本功更加扎實。而經典正是我們筑牢管理基本功底的很好的學習素材。

1 奧格爾維定律：管理者要善用比自己更優秀的人

奧格爾維總裁(美國的廣告學之父)曾經召開一次董事會，事先，奧格爾維在每位參會董事面前的會議桌上都擺放好了一個玩具娃娃。董事們大眼瞪小眼，不明就里、不知何故。奧格爾維說：“大家都把玩具打開看看吧，那應該就正好是你們自己!”。董事們一一把各自面前的玩具娃娃打開，出現的是：大娃娃里面套個中娃娃，中娃娃里面套個小娃娃。他們繼續打開，里面的玩具娃娃一個比一個小。最后，當他們打開最里面的玩具娃娃時，看到了一張奧格爾維親自書寫的小紙條。紙條上面語重心長地寫著：“如果你只會任用比你弱小的人，將來我們就會變成一家侏儒公司。相反，如果你善于任用比你高大的人，日后我們必定會成為一家巨人公司。”

這件事情給入會董事留下了極其深刻的印象，在以后的工作中，都盡量任用有專長的、比自己更優秀的人才。

任用比我們自己更優秀的人，這不僅需要管理者具有寬廣的胸懷，而且還需要管理者具備深厚的情懷——具備對組織、對事業義無反顧的摯愛。

春秋戰國時期，魏武侯曾經和群臣、文武百官商議國事，群臣的見解、謀劃都不如他，他退朝以后面帶喜色——沾沾自喜、洋洋自得。

吳起看到了這個狀況，進諫說：從前，春秋五霸之一的楚莊王曾經也和群臣、文武百官商議國事，群臣的見解、謀劃也都不如他，楚莊王退朝以后，卻是面有憂色，十分難過，并且把自己一個人關進房子里嚎啕大哭起來。大臣申公走過去問他：“剛才的會議開得很好，群臣的見解、謀劃水平都不如您。您說完后，大家都贊不絕口、報以最熱烈的掌聲。我們是開了一個勝利的大會、團結的大會。您為什么還如此的傷心、難過、悲痛欲絕呢？”楚莊王說：“我有多大本事，我很清楚，可是我任用的這些文臣武將、所謂的國家棟梁一個個的都還不如我。在這春秋爭霸、戰火紛飛的年代，楚國真的危險了。我親愛的楚國可能馬上要被別國兼并了，要亡國滅種了。想到這里，我能不傷心、難過、悲痛欲絕嗎？”

吳起接著對魏武侯說：“這是楚莊王所憂慮的事，您卻反而喜悅，作為臣子我私下里真的為您感到恐懼和擔憂呀！”

聽了吳起的這番話，魏武侯表示很慚愧，并且接受了建議，在之后的歲月里盡量任用賢能的人，使魏國不斷強盛了起來。

2 特雷默定律：沒有無用的人，只有不會用人的人

在一個團隊中，每個人特點都不一樣，各有優缺點、各有所長，這是常理。重要的是領導者能將這些人按其特點、依其專長運用到最適當的職位，使其能夠揚長避短、發揮自己所長，整合出最佳的組織力量，進而讓整個組織繁榮強盛。

開創了貞觀之治盛世的唐太宗李世民團隊，每個人都有特點，且各有所長、各有局限，但重要的是唐太宗李世民能將這些文臣武將依其專長安排到最適當的位置，使文武百官能夠發揮自己所長，整合出一個能攻善守、無堅不摧的團隊，進而讓整個國家繁榮強盛。

正如唐太宗李世民在其著作《帝范》中所說的那樣：“智者取其謀，愚者取其力，勇者取其威，怯者取其慎，無智、愚、勇、怯，兼而用之。”在這里，他告訴大家：有智慧的人，我們就用他的智謀；愚昧的人，我們就用他的體力；勇敢的人，我們就用他的威猛；怯懦的人，我們就用他的謹慎。無論是有智慧的人、愚昧的人、勇敢的人還是怯懦的人，“兼而用之”——都可以、也應該任用好他們。因為每個人各有所長，都是人才，沒有無用的人。

沒有無用的人，只有不會用人的人。會用人就是最大的本事。“磨刀不誤砍柴工”，身為管理者，花點時間和精力去仔細研究用人的奧妙是值得的。用對了人，將使你的工作更加輕松自如。而用錯了人，不但不會給組織帶來任何效益，反而會越幫越忙。

范蠡救子的故事告訴我們，研究好了的用人方案還應該堅決執行，不能因干擾而變更既定的正確用人方案。

當年，范蠡離開勾踐，在陶地隱居，從會打仗轉變為會做生意，幾番經營成為一代富商。他有三個兒子。二兒子最調皮，因為殺人下了楚國的大牢，準備秋后問斬。范蠡認為殺人償命是天理，所以不去管這件事，照樣吃他的飯、喝他的酒。但他老婆西施絕不答應，要他設法去營救二兒子。范蠡只得拿出一千兩黃金，準備安排三兒子去把二兒子營救回來。

這時，作為家督的大兒子提出：“我是長子、我是家督，我要擔此重任，去營救二弟”。范蠡當然不答應。大兒子委屈得拿出了一根繩子，哭著鬧著要上吊自殺。嚇得范蠡的老婆大哭起來，苦苦哀求丈夫說：“老范，你就讓老大頂替老三去吧。要不然，老二尚未營救回來，老大先上吊自殺了。”

范蠡實在沒有辦法，只得寫了一封信給老朋友莊生，然后對大兒子說：“到達楚國，直接去找莊生，把黃金和書信交給他，什么也不要多問。”

大兒子趕到莊生家里，把黃金和書信交給了他。莊生看過以后對他說：“你馬上離開這兒，千萬不要滯留，馬上回去。”

莊生雖然是楚國重臣，但他住在窮街陋巷，以廉潔正直聞名于世，很受人尊重。范蠡送來的黃金，他打算事成之后再送回去。

他選擇時機入宮，面見楚王說：“昨天晚上，我夜觀星相，發現天上有兩顆星宿相沖突，昭示出會有血光之災，直接關系到楚國的國運。”

楚王聽后很緊張，問莊生：“怎樣化解，才能使楚國國運昌盛呢？”

莊生說：“這只能靠楚王您施行仁政了。”怎樣施行仁政呢？莊生接著說：“那就是要體恤楚國的百姓，讓兒子回到父母身邊、讓丈夫回到妻兒身邊。那就是要釋放楚國所有的在押囚犯。”

楚王沉思了良久說：“好，那就大赦天下吧！。”

這個消息傳的飛快，范蠡的大兒子正行走在從楚國返回家鄉的道路上，也聽到了這個大好消息，他一邊走一邊想，不由自主地掉轉了車頭，又再一次來到了莊生的家里。

莊生見到他，很吃驚地問：“你怎么還沒回去？”范蠡的大兒子說：“我在回家的路上聽說楚王就要施行大赦了，要釋放所有的在押囚犯，那我的二弟也應該會……”

莊生馬上領會了他的意思，把黃金還給了他，說：“你走把！你走吧！”

莊生為范蠡大兒子的無知感到十分羞辱。他又入宮晉見楚王說：“臣在宮外聽人們議論紛紛，說富商范蠡的二兒子在楚國殺人下了楚國的大牢，準備秋后問斬。范蠡為救兒子，拿出許多金錢賄賂楚國君臣。所以大王您施行大赦不是為了楚國國運、不是體恤楚國百姓。大王您施行大赦，是因為收了賄賂的緣故。”

楚王勃然大怒，說：“我泱泱大國、堂堂楚王，怎么會因為富商行賄而左右國策呢？”他命令：“立即處死范蠡的二兒子。”然后，才下達大赦令。

范蠡的大兒子只得拉著二弟的尸體回到家中。范蠡欲哭無淚、仰天長嘆：“我早就知道，大兒子必定救不回弟弟，反而會把他更快地送上斷頭臺。老大不是不愛自己的弟弟，只是舍不得花錢。老大出生時，家里很窮，他從小看父母做小本生意、跟父母一道吃苦，知道生計艱難、錢難掙，把錢看得很重。而老三出生時，我家已是家財萬貫，他錦衣玉食，只知道騎好馬、坐好車。我派老三去，就是考慮到他會看輕錢財，會不惜重金去營救老二……而你們都哭著鬧著逼著我改變原定方案，結果把事情搞砸了呀！”

3 南風法則：真誠溫暖員工

法國作家拉封丹曾寫過這樣一則寓言：南風和北風比威力，看誰的力量大，能把路上行人身上的大衣給脫下來。北風首先發力，來一個寒風刺骨，結果行人都用各自的雙手把身上的大衣裹得緊緊的，北風失敗了。南風則不緊不慢、徐徐吹動，頓時風和日麗，行人先是松開了衣扣，然后脫下了大衣。南風獲得了勝利。

南風法則也叫“溫暖法則”。南風法則告訴我們這樣的道理：“溫暖勝于嚴寒”。在具體管理實踐中，南風法則要求管理者要尊重員工、關心員工，時刻以員工為本，切實解決員工生活中的實際困難，使員工真正感受到來自管理者給予的溫暖。這樣使組織中的員工與管理層形成一個利益共同體、命運共同體，員工就會更加積極努力地為組織工作，維護組織利益。

松下公司對南風法則的運用極富典型性。

上個世紀三十年代，爆發了世界性的經濟大危機，日本經濟也大混亂、大蕭條。日本的絕大多數廠家都紛紛采取“裁減員工、降低工資、減產自保”的應對措施。企業的這種做法使得百姓失業嚴重、生活非常困難。

松下公司也未能幸免、也受到了極大傷害，出現了“銷售額銳減、商品積壓如山、資金周轉不靈”的不利局面。養病在家的松下幸之助馬上回到工作崗位，采取了與其他廠家完全不一樣的應對措施：“工人一個不減，工資一分不少，工作實行半天制”。與此同時，松下幸之助要求全體員工，利用閑暇的每個半天時間去推銷庫存商品。

松下公司的這一與眾不同的舉措獲得了全體員工的積極擁護，工人們努力推銷，只用了不到三個月的時間就把庫存的積壓、滯銷商品銷售一空。危機過后經濟開始復蘇，松下公司因為在經濟危機期間清空了庫存、回籠了資金、留住了一大批對公司充滿感激之情的熟練員工，再次發展起來那就是一日千里。

二戰結束后的很長一段時間，日本作為侵略者、戰敗國，國內公司，也包括松下公司經營都很困難。然而“禍不單行”，在這個時候，占領軍當局又出臺了“懲罰為戰爭出過力的財閥”的政令，松下幸之助也被列入懲罰名單。眼看著松下很快就要被消滅了，這時，出現了一個意想不到的局面：松下電器公司的工會以及代理店聯合起來，組織大批民眾開展了解除松下“財閥”認定的游行請愿活動，游行請愿的參加人數多達幾萬人。在當時的日本，工會有組織的游行請愿，以此維護企業利益的事還是第一次出現。面對浩浩蕩蕩的游行請愿隊伍，占領軍當局不得不重新考慮對松下的處理。第二年五月，便取消了對松下“財閥”的認定，使松下擺脫了一場厄運。

正是因為“經營之神”——松下幸之助深諳南風法則，真誠溫暖員工，尊重、關心員工，才保證了自己一次又一次的絕處逢生。

4 波特定律：不要總盯著下屬的錯誤

人無完人都會犯錯誤。每當下屬犯了錯誤，管理者一般都會嚴厲的批評一番，有的甚至將下屬罵得狗血淋頭、睜不開眼、抬不起頭。其實，過多的批評、指責是錯誤的。因為此時下屬只聽進去管理者批評、指責他的第一句話，并在積極思考“怎樣反駁”，后面的都沒有聽進去。總盯著下屬的錯誤，就一定會挫傷下屬的積極性、創造性，有的甚至產生對抗情緒。因此，管理者不要總盯著下屬的錯誤，要學會寬容下屬的錯誤。

春秋五霸之一的楚莊王曾經宴請群臣，大家一起吃肉喝酒、其樂融融。楚莊王還叫來自己最寵愛的妃子許姬，給大家跳舞助興。

忽然一陣大風吹過，宴會上的所有蠟燭都熄滅了。這時一位官員趁黑斗膽拉住了許姬的手，許姬用力撕斷衣袖才得以掙脫，并且順手抓住、扯下了那人帽子上的纓帶。許姬回到楚莊王身邊，要求楚莊王立即點亮蠟燭，去查看眾人帽子上的纓帶，以便找出那個調戲自己的無禮之人，嚴加責罰。

楚莊王聽完以后，卻命令說：“先不要點亮蠟燭，請大家都摘下自己帽子上的纓帶，以便更加盡興飲酒。”大家聽從命令，都把自己帽子上的纓帶摘下來了以后，楚莊王才讓人點亮蠟燭。君臣接著喝酒，盡興而散。

三年后，楚國攻打晉國，一員戰將主動請戰、打先鋒，所到之處帶領部下拼力死戰，大敗敵軍，一直殺到晉國國都。戰后楚莊王論功行賞，才知這員戰將名叫唐狡。唐狡表示不要一分賞賜，并坦承三年前宴會上的那個醉酒無禮之人就是自己，今日為國拼力死戰，就是報答楚莊王三年前的不究之恩。

誠如明代余邵魚在《東周列國志》中所評論的那樣：暗中牽袂醉中情，玉手如風已絕纓。盡說君王江海量，畜魚水忌十分清。

在下屬犯錯的時候，作為優秀的管理者是不會一直總盯著下屬的錯誤，一味地批評、指責的。而是會去幫助下屬分析犯錯原因、指出改正措施，變批評為激勵，變指責為鼓舞，這樣做好了，就將會成為一名出色的管理者。

通過剛才的學習，我們知道：管理能整合群體力量，管理的核心資源是人，管理成本是生產性開支，管理能提高生產力的水平。經典管理定律——有史以來，對管理規律最有價值的概括。學習經典管理定律能幫助我們筑牢管理功底。在其人本篇中，我們學習了四條管理定律：一、奧格爾維定律：善用比我們自己更優秀的人；二、特雷默定律：沒有無用的人，只有不會用人的人；三、南風法則：真誠溫暖員工；四、波特定律：不要總盯著下屬的錯誤。

最后，我想借用老子的一段話作為這堂講課的結束語。《老子》第十六章指出：“知常曰明。不知常，妄作兇。”它的意思是說：知道了常理、規律、定律才是真正的高明。不知道常理、規律、定律而輕舉妄動，必定會有兇險。

《老子》的這段話啟示我們：作為管理者認識、掌握了管理定律才算是真正的高明，工作才能事半功倍，才能實現所管理的組織蒸蒸日上、繁榮富強。管理者不認識、掌握管理定律，卻想當然的去從事管理工作，則會事倍功半，甚至會害人害己害組織，這是十分兇險的。