領導力中強大的“弱連接”

尼古勞斯·迪米特里迪斯 亞歷山德羅斯·薩艾考杰斯

領導者不是孤島，也不應該是孤島。他們應該積極地與組織內外的人聯系，要與他們親近的人，也與那些遠離他們的直接個人圈子的人聯系在一起。我們看到，強大的人類網絡的創造、維護和不斷發展，是所有組織中現代領導力不可或缺的一個方面。這是因為我們的大腦，作為一個主要的信息處理器官，需要正確的來源和信息的輸入，以使它以思想、情感和行動的形式產生偉大的輸出。簡單地說，大腦與大腦互動的質量和數量將決定你大腦的質量和數量。作為一種真正的社交動物，大腦適應性領導者明白人際關系和網絡的重要性，并且不知疲倦地努力構建起重要的橋梁。但是，在智力型領導力和我們所處的復雜的商業和組織環境中，哪些關系才是最重要的呢？

美國社會學家馬克·格蘭諾維特在20世紀70年代初提出的“強大的弱連接”這一經典的社會關系網絡理論，從那時起就被大力提倡，它是理解和更好地利用我們與他人的聯系的一種很棒的心理工具。格蘭諾維特試圖提供對人類網絡工作的全面解釋，同時運用了社會學分析的微觀和宏觀元素，并建議我們迫切需要關注那些并不強大的人之間的關系，從關系親近程度上來看，包括親密的家庭成員、朋友和同事。換句話說，我們需要把我們的注意力，至少在專業術語上，轉移到弱連接上，這意味著，我們要關注與我們疏遠或有間接聯系的人（也就是熟人、遠方的朋友、同事和遠親）之間的聯系。后者在 1973 年之前一直被社會學所忽視。他們的觀點是，強連接在提供日常支持方面是無價的，但是，弱連接可以為一群人注入必要的新思想、新經驗和新實踐。因此，該群體必須與具有不同特征的人建立聯系，也就是與生活和工作在不同的社會經濟水平的人建立聯系。這同樣適用于個人、城鎮、城市、公司和組織，甚至適用于那些為了在全球競爭市場中生存而在整個工業區相互協作和競爭的成千上萬的中小企業（迪米特里亞迪斯，2008年）。新鮮的創意、戰略信息、剛出爐的創新、改革方案、另類的視角和顛覆性的技術，這些都很少是那些在一起工作太久、疲憊不堪，壓力太大，關系過于親密的人的產物。它們產生于人類活動的社會經濟領域的其他地方，需要被關注和重視，并最終被一群人所接納，以產生進步。把你的組織想象成一個集體的大腦：如果從新的刺激和新信息帶來的挑戰中分離出來，它最終會退化，變得功能混亂。相反，如果它在多個方向上創造并使用適當的“弱連接” 與外部世界聯系，那么，它就會保持健康。神經可塑性會不斷地推動新的途徑、機會和能力。

為了讓“弱連接”更好地發揮作用，需要從本質上建立不同于簡單的“朋友的朋友”聯系。如果這個新鏈接被積極地用于為個人和群體提供新的信息，那么，它不僅是一個遙遠的連接，而且是一個非常有用的連接；它是一座橋梁。基于格蘭諾維特的開創性做法，以及我們在這個問題上的經驗，我們開發了一個簡單的矩陣來幫助我們向領導者和管理者解釋建立和維護正確橋梁的重要性。我們稱之為領導網絡連接矩陣。

弱連接是積極的和富有成效的，為領導和團隊提供重要的戰略信息，從而有助于引入變革、創新和發展。領導者應該積極地建立這樣的連接，因為這是領導角色在任何組織層面的核心職責。例如，他們需要以開放的心態參加會議、約定和博覽會等活動，并積極主動地建立新的聯系。這是第一步。第二步是投入個人時間來培養這些聯系人，以使他們保持活躍，并從他們那里獲得有用的信息。弱連接是潛在的橋梁，存在但未被利用，盡管領導者不應該在這些橋梁上花費太多時間，但也要保持在自己的關注范圍之內。關于強連接，如果他們對領導和團隊的運作有積極的貢獻，那么，他們就應該得到維護和培養，因為他們形成了一個至關重要的日常支持網絡。如果他們是被動的、消極的，領導者應該采取一些方法來挑戰他們，讓他們重新考慮自己在小組或團隊中的角色。在我們的咨詢項目中，我們通常建議的一種方法叫“可以控制的小地震”。領導者需要挑戰被動和消極的人，讓他們重新考慮自己的態度，運用各種關鍵的方法來引起關注，但是動作要小，以便控制。這有時需要領導者親自參與，以確保這種方法的成功。但是，無論如何，這是領導者個人參與的關鍵一步。難道不是嗎？

大腦適應性領導者不能被困在適得其反的親密關系中，而且是沒有距離（從社會經濟角度來說）但擁有強大的“弱連接”橋梁。所有這些微觀和宏觀的關系構成了我們生活和工作的真正的人際網絡。現在，它們對我們的成功或失敗，以及我們的情感和精神狀態，都顯示出深刻的影響。如此深刻，以至于連研究人類網絡幾十年的研究人員在面對這些網絡對各種人類狀況的巨大影響時，都感到驚訝不已。

尼古拉斯·克里斯塔基斯和詹姆斯·福勒合著了一本書，名叫《大連接：社會網絡是如何形成的以及對人類現實行為的影響》（Connected： The amazing power of social networks and how they shape our lives），這本書風靡全球，受到了大眾的高度贊揚。他們在書中揭示了人類網絡對我們的影響，這是一種意想不到的方式。他們的主要結論（克里斯塔基斯和福勒，2010 年）可以總結為三點內容，下面從 BAL 模式的視角進行討論：

1.我們創造了網絡。我們不斷地、有意識地或無意識地定義我們在人際網絡中的參與度和地位。我們將會和多少人建立強連接或弱連接？我們將在這些關系中扮演什么角色？無論是深思熟慮的決定還是直覺的行為，這些實踐都將決定我們在網絡中所擁有的經驗。我們并不總是選擇與我們一起工作的人，而是選擇與我們真正有聯系的人。因此，領導者不要躲起來。他們應該有意識地在組織內部和外部的多層次網絡中獲取核心和活躍的位置，并根據上面討論的領導網絡連接矩陣與人聯系。領導者需要創造網絡，而不只是參與其中。

2.網絡創造了我們。“連接”的數量和質量決定了我們自己的心境、幸福、習慣形成和幸福水平。這超出了我們所認識的人。它還涉及那些與我們認識的人以及我們從未謀面的人。傳遞性的特征是通過模仿，進行不同程度的人與人之間的分離，可以達到三個等級的分離。這意味著你的朋友的朋友，你從未謀面的人，影響你的幸福和健康習慣，比你想象的要多。換句話說，一個人與你間接聯系的決定（實際上，你不了解他個人）會影響一個你認識的人的決定，而這個決定會影響你的決定。再一次，混沌理論在起作用，因為它在復雜和豐富的網絡中運行得最好，而不是以簡單的線路來安排連接。來自多重聯系的社會強化對規范和行為改變很重要。因此，領導者們需要對他們的行為中被歸因于網絡傳遞性的部分持謹慎態度。所以，請觀察和監控你的團隊的行為模式，并探究它們的起源。如果可以的話，請積極加強它們。如果是消極的，那就試著通過增強意識來消除聯系，這意味著注意到他們可能會讓你改變你的行為，沒有注意到他們則會讓情況持續下去。另一方面， 為了創造理想的規范，領導者應該利用傳遞性，并增加促進這些規范的相互作用。這是可能的，途徑是引入更多的人，他們在不同級別的組織，甚至在公司的外部都有相應的行為。領導者意識到網絡的影響，并充分利用網絡的優勢，而不只是盲目地追隨它們。

3.網絡是有生命的（而且往往是獨立于我們的）。在稠密的人類網絡中，復雜、直接和間接的關系具有比其各部分之和更大的集體特征。網絡的存在和改變是獨立于每個個體的貢獻，并在每個個體參與之前和之后保持活躍。然而，它們還具有從其成員的多層交互和互連中派生出來的屬性。在這種情況下，文化更少地依賴于單個行為者，更多地依賴于許多行為者之間的相互作用，這些行為者有意或無意地與他們的規范和彼此互動。較大組織中的領導者能夠以較慢的方式影響他們的文化，并且使用比那些較小組織中的領導者更多的策略。然而，在這兩種情況下，領導者都應該意識到，文化是復雜的生活實體，它們不會因為簡單的一個規則或一個人而改變，它們會和諧一致地改變。在這方面，如果以前的人沒有時間適應新形勢，變革先驅、輿論領袖和影響者一般都無法取得偉大的成果。換句話說，一個變化，尤其是一個激進的變化，不能被應用到現場，但是在一段時間之后，人們變得更加熟悉和意識到它。這就是為什么一種文化中的意見、態度和行為的巨大變化在沒有首先要確保人們已經達到了接受這些變化的臨界點之前很少發生。領導指揮了變化，但不是讓它們單獨出現。

克里斯塔斯基和福勒認為，在一個由社交媒體和網絡世界創造的超鏈接環境中，社交網絡在數字領域發生了變化，但它的基本原理仍然是一樣的。的確，臉書、領英、推特和其他社交媒體讓我們比以往任何時候都更快、更容易地建立聯系。我們永遠不能用化身來隱藏我們的真實身份。但是，所有這些連接都是積極的支持網絡和真正的橋梁嗎？我們不能確定，因為這取決于連接本身。社交媒體加速了聯系，并經常為傳遞信息提供真正的價值。但它們并不意味著這是積極的支持或橋梁。正如社會情報專家朱利安·尼博士在 2014 年的 TED演講《連接和數字化》中明確指出的那樣，我們需要把“連接”（一種更深層次的心理聯系）重新投入到在線連接的討論中。我們也相信，通過社交媒體與人或組織聯系并不一定意味著在精神上和情感上與他們接觸，因此不能被認為是主動的人際網絡連接。毫無疑問，領導者和管理者需要出現在社交媒體中，創造潛在的積極聯系，但他們仍然需要培養并有意識地管理與線上和線下的人之間的關系，以體驗與他們的積極和動態的聯系。

最終，我們看到自己，正如克里斯塔斯基和福勒所做的，作為超級有機體的成員：我們屬于活著的、呼吸的人類網絡。因此，我們應該對網絡做出決定性的貢獻，塑造網絡，同時也要意識到它們是如何塑造我們的。我們的大腦領導潛力取決于這一點。

領導者的連接藝術

現代領導者如何能更好地與組織內外的其他人聯系呢？管理思想家奧里和羅姆·布萊福曼建議，為了加速我們創造即時深度連接的能力，也就是他們稱之為“點擊”的東西，我們需要增加我們的脆弱性。盡管這聽起來可能有些違反直覺，但如果我們讓自己看起來很開放、很脆弱，我們就能立即聯系到更深層的情感和心理狀態。從這個意義上說，脆弱會在別人身上產生即時的信任和本能。當然，這必須得到適當的表達，因為過度脆弱會給人帶來多余弱點的跡象。奧里和羅姆·布萊福曼指的是人類相互作用中存在的脆弱性連續體。在這個連續體的一端，我們并不脆弱；在另一端，我們高度脆弱。下面是日常對話中揭示的這個連續體的5個不同階段：

·應酬階段。我們說的是社交禮節，沒有任何真正情感上的指責，比如“你好嗎？”和“很高興見到你！”。這里的目的不是提取任何特定的響應，而是減少交互中可能出現的問題。

·事實階段。我們說的是實際的事實和數據，它們不會引出任何主觀的觀點，比如“我是一個工程師”或者“我生活在歐洲”。這些直白的觀察揭示了我們更多的信息，但不是以一種深刻的情感方式。

·評價階段。我們用個人的觀點或角度來談論人物、地方和情況，比如“我喜歡這個計劃”和“這個產品太棒了”。在這里，我們承擔有限的社會風險，因為其他人可能不同意。仍然沒有什么戲劇性的東西。

·本能階段。我們在情感上發表了一些聲明，比如“我很難過，馬克要離開公司了”，或者“我真的很高興我雇了你”。這些說法更有風險，讓我們接受批評和情緒上的分歧。然而，他們是那種我們更親近的人，我們信任的圈子里的人。

·高峰階段。這一階段，我們打開心扉，放飛心靈，說出內心深處的感受、深深的恐懼和最強烈的希望。諸如“我真想知道我們這個月的業績為什么這么少。我對我的工作感到恐懼，盡管我無法想象我要在這個辦公室里度過一生，想想就后怕。他們不關心過去嗎？我對他們來說不比數據重要嗎？這是可怕的……”

前三個階段更傾向于事務性，而后兩個階段更傾向于連接性。我們有責任評估一種情況，并決定我們應該采用哪種方法，以便與我們交談的人更快、更深入地聯系。從第5階段開始，不建議與我們剛剛認識的人見面。但是，從前三個到最后兩個階段，即使是在一次對話中， 也能幫助我們顯示出一定程度的脆弱性，并能與人立即建立聯系。

根據神經科學和心理學的發現，奧利維亞·福克斯·卡巴恩在暢銷書《魅力學》（The Charisma Myth）中介紹了領導者塑造自己的行為，從而長期與他人建立親密聯系的方式。卡巴恩（2013 年）將魅力型領導者的特征歸納為三個集群。對我們來說，這些集群完全符合本書前面提到的三個腦力方法。

·集群A：存在。把你百分之百關注這個問題和你面前的人的感覺描述出來。在我們的工作中，我們都經歷過這樣的情況：我們覺得在我們面前的人實際上并沒有在聆聽或聽從我們說的話。不專注會讓別人覺得疏遠，甚至有背叛的感覺。偉大的領導者不論職位高低，都會讓人感到被關注和重視。這對于在公司內外創造有意義的聯系是絕對必要的。這個集群指的是更古老、更原始的大腦，因為它通過我們的身體語言、姿勢、表情和聲音的音調，人們會有意識或無意識地認為，我們是為他們而來的。當你通過電話與人交談時，自動大腦就會接收到顯示存在與否的信號。

·集群B：溫暖。同情他人并表現出你真正關心他們的處境，這是第二個集群。善意、同情和接受，是這里的核心過程，因為通過溫暖我們讓人們感到舒適，受到關注與呵護。這是指情緒大腦，特別是討論的方法和回避的中腦系統，因為我們自己的立場會讓人們感到安全，并接近我們，或者感覺受到威脅，離我們而去。偉大的領導者會給出強烈而清晰的同情心的跡象，從而建立起有意義的聯系。

·集群C：力量。這與力量和權威的觀念有關，盡管它確實包含了一些原始和中腦的元素，但它主要來源于新大腦皮層，指的是我們為我們想要聯系的人做特定事情的能力。想一想，活在當下是偉大的，有同情心的人更偉大。但真正的領導力需要你能夠做出具體的決定和行動，這將切實提高你的團隊的表現。你在實際行動中表現出來的能力和意愿，證明你具有先進的分析和技術能力。沒有人喜歡與一個不愿意或不能夠在最需要的時候證明自己專長的領導者聯系。

在我們的個人生活和品牌管理中，人們對溫暖和力量的重要性增加了新的聲音。管理人員的存在也成了一個有自己的支持者和擴大范圍的領域。盡管我們在這三個方面都不可能完美，但我們相信，積極地注意到我們在所有這些方面的表現，將有助于我們建立和維持關系的方式。

相信大腦杏仁體的力量

“信任感”和“杏仁體”通常勢不兩立。這是因為每當杏仁體的活動增強時，我們就會減少信任感，而當杏仁體安靜的時候，我們就會增加信任感。我們確實需要信任感，也就是要學會傾聽，這是有關杏仁體的問題。

當人們在一種情況下過度恐懼和憤怒，因而不能有效地管理自己的情緒，并與他人緊密地聯系在一起時，杏仁體通常就是罪魁禍首。然而，杏仁體在調節他人的可信度方面起著至關重要的作用。簡單地說，如果沒有杏仁體，我們就會沒有任何限制地相信他人，并且會給我們和我們的組織帶來災難性的后果。杏仁體與腦島和其他大腦中心一起，是一個關鍵的神經區域，當我們面對不可靠的面孔時，它會激活我們的警報系統。杏仁體在危險的情況下保護我們，如果杏仁體機能失調，這種硬連接的警示系統就會消失。事實上，杏仁體失去活力的人，天然防御能力會下降，并且愿意相信任何人和任何事

杏仁體突然爆發，目的是檢測甚至是區分其他人的恐懼和憤怒。由于面部表情通常被認為是不可靠的，所以沒有健康的杏仁體會讓我們在與他們互動時采取預防措施，這使得沒有杏仁體的人甚至愿意有求必應地把信用卡的詳細信息發給隨機的陌生人。這是由于杏仁體在評估刺激的情緒反應時起著重要的作用。例如，杏仁體損傷的人在學習環境刺激和情緒狀態之間的聯系上有困難。因此，他們可能沒有意識到，刺激計劃預示著回報或危險，他們也可能在社會地位上下降，或者表現出減少親和力的行為。因此，我們應該非常感謝一個功能齊全的杏仁體，用來區分哪些人值得信任，哪些人不值得信任。如果你在遇到別人的時候會有逃避的感覺，在接受或拒絕他們之前就去探索這些感覺。這可能是你健康的杏仁體給你提供了合理的警告信號，或者這可能是你的回避系統過于敏感，讓你變得不那么容易接近。學習是大腦適應性領導者的核心技能。

某位領導者培育了一個極度活躍的杏仁體，它不允許她在工作中與身邊最重要的人展開有意義的聯系。在我們現代的充滿活力和錯綜復雜的全球環境中，越來越多的員工選擇為他們覺得自己和情感上有關聯的公司工作，就像2015年《財富》雜志中 100 強公司的結果一樣。

除了杏仁體，在我們的人際網絡中，有兩種重要的大腦化學物質參與建立我們和他人之間的信任。第一種是荷爾蒙，第二種是血管加壓素。最新的研究表明，荷爾蒙在組織我們的社會行為中起著核心作用，因為它增加了我們信任、接近和聯系他人的傾向，并創造了有意義的關系。我們可以通過和其他人一起玩和享受音樂來顯著增加荷爾蒙的流量，甚至可以簡單地給他們一個大大的擁抱，而且每天擁抱八次。第二種神經化學物質叫作血管加壓素，它對調節人類和其他哺乳動物之間的聯系、社交能力和壓力反應至關重要。研究發現，這種化學物質通過減少缺陷選項對保持關系做出了廣泛的貢獻。它增加了人與人之間的親密關系，但隨著時間的推移，這種關系會逐漸消失。因此，我們面臨的挑戰是，當我們察覺到他人的情緒分離跡象時，如何找出重振這種關系的方法。領導者的作用是保持他們之間的聯系活躍、富有活力和成效，這意味著要在他們的關系中注入興奮和驚喜，使他們能夠維持分泌可行水平的神經化學物質，以促成聯系。

在許多典型的工作崗位上，人類的工作被機器取代，這一現象被許多人所預言，但最引人注目的是20世紀90年代中期的杰里米·里夫金的經典著作《工作的終結》（The End of Work）（里夫金，1995 年）。雖然機器在商業和組織活動的許多領域中發揮著越來越大的作用，但是，核心舞臺仍然是為人類而設的。杰奧夫·科爾文在《財富》雜志上發表了一篇文章，改編自他同名書作《人類被低估了》（Humans are underrated）。他在文章中解釋說，在可預見的未來，人類將繼續處于統治地位，只有人類才能滿足深層次的人際需求，這對我們組織內外的參與至關重要。事實上，同情心水平，就像在美國對 1400名學生進行的72項研究一樣，在過去的30年里已經下降了10%以上，這表明盡管同情心的需求量很大（甲骨文公司副總裁梅格·貝爾說：“同情心是 21 世紀的關鍵技能！”），但它的供應正在萎縮，這就要求我們在今天為工人、經理和領導者作準備（科爾文，2015年）。我們完全同意科爾文的總結，具體內容如下：

發達國家的過去十代人中，以及許多新興市場中較短但仍相當可觀的時期內，大多數人都是通過學習機器但比機器做得更好來獲得成功的。現在，那個時代已經結束了。越來越多的機器比我們人類做得更好……不要害怕……你會發現你所需要的東西一直都在那里。它已經存在很久了，而且揮之不去。在最深層的意義上來講，你已經得到了成功的必要條件。去做你想要做好的事情吧。

提升你的腦力

要求你的團隊寫下實現你的目標所需要的一切技能。根據機器（接近 1）或人類（接近5）的效率程度，從 1—5 打分。計算所有技能的總分和平均值，使用結果去引導小組討論，話題是人類貢獻的獨特特征。你也可以討論機器是如何輔助的，但主要的目的是，確定是什么讓人類有能力創造一個迷人的環境并發展重要的社會關系。團隊如何改進？使用本文中的材料來推進討論并達成共識。

領導者不是孤島。相反，他們在組織和商業網絡中占據核心位置，以便促進建立關系，幫助他們實現目標。然而，他們需要重新調整自己的大腦，以便更好地了解自己和他人的社會行為，并不斷地與組織內外的人聯系。充分認識到意識基于社會的起源，在商業互動中采用“先合作，后回報”態度， 利用模仿作為一種文化創建和維護工具，建立和管理廣泛的人際網絡，管理點擊的藝術，展示存在、溫暖和力量的技巧，確保杏仁體和一些大腦化學物質處于一種謹慎的協作模式中，這些是使我們的大腦適應性網絡工作的必要條件。機器時代也自相矛盾地帶來了人類的時代。請你們努力成為第一批通過培養大腦而使自己成為獨一無二的人類的人！

本文摘自《領導力行為學》一書，北京聯出版公司出版，2019年7月版，本文作者尼古勞斯·迪米特里迪斯任謝菲爾大學國際學院行政發展中心的發展主任。亞歷山德羅斯·薩艾考杰斯任赫爾大學商學院助理教授、東南歐研究中心（SEERC）的訪問研究員。