試論集團公司內部審計風險戰略管理模式的構建

肖婧　毛淑佳　王小君

現代企業集團公司具有經濟休量大、利益關聯主體多、管理環節復雜、管控難度大、涉及風險復雜等特點。集團公司內部審計風險戰略是企業集團公司內部審計的方向和監管策略組合，是集團公司管理層對內部審計未來發展使命與路徑等問題進行的全局性定位。本文在分析集團公司內部審計風險戰略管理特征和現狀的基礎上，就集團公司內部審計風險戰略管理模式構建路徑進行了探討。

一、內部審計風險戰略管理的主要特征

1.內部審計風險戰略管理兼具內外雙重性。由于集團公司具有復雜的多層次組織機構，這就決定了集團公司內部審計既要對集團公司本身及其子公司或分支機構和關聯企業進行審計。內部審計既要滿足外部監管的要求，又要滿足集團公司內部強化公司治理和風險管理的客觀需要;既要對集團公司董事會、審計委員會等相關機構負責，又要滿足有關主管部門的監管要求。此外，集團公司的內部審計還需要與監管部門、股東、債權人等內外部利益相關者建立良好的溝通協調關系，以幫助集團公司建立起良好的內外部關系。因此，集團公司內部審計風險戰略管理具有內向控制和外向保證的雙重管理特征，并且兩者密不可分。

2.內部審計風險戰略管理具有明顯的多層性。不少集團公司往往存在經營范圍復雜，企業層級結構多樣，快速反應能力較差等狀況，客觀上要求集團公司內部審計建立一個與外部環境及其內部組織機構相適應的有效的內部審計體系，以發揮內部審計的作用。也就是說，既要滿足在集團公司總部設立內部審計機構，配合審計，從戰略高度對集團公司總部和各子公司的經營管理活動進行監控，又要在各子公司甚至孫公司設立內部審計機構，配備審計人員，從戰術層面對集團公司本級及下級單位的經營管理活動進行監控，同時從股權控制的角度出發，上級審計部門對下級審計部門具有業務指導義務。這就要求下級審計部門既要對本單位負責人匯報，還要對上級審計部門具有報告義務。這種雙重匯報機制的層級架構共同織成了集團公司的內部審計網絡。

3.內部審計風險戰略管理具有較強的綜合性。實踐證明，集團公司內部審計業務已經超越了單純的財務審計、業務審計和管理審計的層面，內部審計的重點是風險評估，要求審計部門和審計人員及時識別、系統分析經營活動中與實現內部控制目標相關的風險，合理確定風險對應策略。由此可見，集團公司內部審計部門已經不再是單一的財務審計為主要目的的部門，而是一個綜合風險管理的審計部門，它對集團公司的整個經營進程，對業務活動的各環節等各方面進行有效審計，以促進改善管理。因此，集團公司內部審計風險戰略管理具有較強的綜合性。

二、內部審計風險戰略管理現狀分析

1.內部審計機制的頂層設計不足。集團公司管理層對內部審計的認識還停留在以往國家審計在企業延伸的層次上，仍然將內部審計工作定位于財務收支及專項檢查監督工作，甚至有部分集團公司對內部審計機構的設置停留在上級主管部門要求之上，而是沒有根據當前集團公司風險管理的需要，對內部審計在企業日常經營、風險管理中的作用認識不足。

2.內部審計的廣度和深度不夠。在部分集團公司中對同級職能部門的審計往往阻力較大，審計效果不佳，缺乏對集團層面經營管理和戰略決策的監督，導致未能有效地對集團公司的生產經營全局實施審計，內部審計存在在廣度和深度上不夠的現象。因此，無法從全局的高度提出解決問題的方案，也無法為集團公司管理層提供有價值的決策信息，從而也導致內部審計部門在集團公司內部的地位不高，也影響了內部審計的資源配置能力和審計的權威性。

3.內部審計風險管理效果不大。在內部審計過程中，脫離了內部審計與公司治理的關系，集團公司管理層要求內部審計去過多地關注內部審計的內容和問題的發現，同時將內部審計機構與其他職能機構放在平行的位置，不對集團層面其他職能機構進行內部審計，導致內部審計的權威性大打折扣。同時，內部審計尚處于查錯防弊的初級階段，管理評價和咨詢服務等現代審計職能未能有效發揮，導致內部審計的價值未能得到充分的肯定和認可，內部審計風險管理的效果不明顯。

三、內部審計風險戰略管理構建路徑探討

1.轉變審計理念，確立內部審計風險管理戰略思維。戰略思維需要集團公司內部審計人的目光更全面、更長遠，內部審計風險管理如果“只見樹木不見森林”，局限于過程控制、程序設置的微觀層面，那么基于此視角的內部審計風險戰略管理的增值效用十分有限。為此，必須確立內部審計風險管理戰略思維。一是審計工作思路應當基于公司戰略規劃。在實際工作中，有不少集團公司的內部審計重點集中在財務收支、綜合性、經濟責任、舞弊等常規審計項目，因為上述審計結束后即可體現工作成效，但審計發現的問題或風險往往能夠與公司戰略相聯系的不多，無法為集團公司提供基于戰略管理高度、從長遠角度出發的增值服務。為此，集團公司內部審計應在開展常規審計確保公司運營風險得以關注的同時，應重點考慮增加與公司戰略規劃相關的非常規性審計業務的比重。二是審計方法應當服務于風險導向審計。集團公司的內部審計不能因循守舊，局限于傳統審計方法的應用上，而是要創新審計技術和方法，在內部審計工作中，審計人員對內應了解所在組織的重大經營事項、戰略調整和執行情況、業績狀況等，對外應關注所在行業的市場環境的變化、相關法規政策的更新情況等。只有掌握所在組織和產業的核心風險、關鍵環節等信息，才能更為全面、客觀地作出審計評價，才能真正為公司經營層提供管理建議。三是審計風險評估應當透過現象看本質。目前絕大多數集團公司的內審部門在開展工作時對問題的判斷往往局限于財務數據方面的監督，而忽略了對管理風險的關注。審計人員在評估風險時，往往發現了問題直接關聯的內部控制風險，而未能從全局通盤考慮、從業務全鏈條出發分析問題造成的連鎖反應。內審人對風險的關注應當更廣泛、不局限，審計評價時不可僅僅聚焦問題表面。這要求內審人員善于從項目實踐中總結、歸納經驗，善于舉一反三，通過長期有意識地培養，形成帶著戰略思維開展工作的習慣。

2.加強頂層設計，建立內部審計風險戰略管理機制。集團公司內部審計的職責應當包括參與制定集團公司的發展戰略，預測和控制集團公司風險，保證集團公司有效地利用現有的經濟資源，確保公司遵守法律、法規及政策等要求。促進審計理念的轉變，為集團公司內部管理提供服務并創造價值將有助于內部審計部門在集團企業中地位的提升。因此，在集團公司的頂層設計上，在內部審計職能的規劃上，應當改革內部審計機構的設置，使內部審計部門對集團公司最高管理層負責，并獨立于其他各管理層級，同時賦予內部審計對所有職能部門進行審計的權限，以確保內部審計應有的權威性。

3.重視人才培養，打造內部審計風險戰略管理高效團隊。從集團公司戰略管理的角度考慮，視內部審計人員的知識管理，加強知識儲備，通過各種形式和途徑，每年至少安排兩周的時間，組織內部審計人員進行專業知識的培訓，培訓內容可包括企業戰略、行業與業務信息、新興審計熱點、審計技術培訓，溝通技巧、法規更新、集團公司的新政策和程序、新實施的軟件和系統概述、數據分析等等。通過培訓，使集團公司內部審計人員熟悉和掌握戰略、財務、運營、合規和信息技術等方面的技能，從而建設一支既擁有扎實審計技能又同時具備深厚專業知識和溝通能力，并能夠應內部審計風險戰略管理的高效審計團隊。

4.強化組織建設，提供內部審計風險戰略管理組織保障。為了有效加強集團公司本級對下屬子公司內部控制管理及風險防范，必須建立多層次的內部審計組織網絡，可針對下屬子公司控制模式的不同，采取不同的組織管理形式。如在集團公司董事會下設立審計委員會，其負責人由股東大會提名和任免，內部審計機構的負責人由審計委員會進行選聘任命，集團公司下屬不具備法人資格且屬于集團重要的分公司，應派專職審計人員或設立審計派出機構;具有法人資格的子公司根據自己的經營規模單獨設立內部審計機構，并設在子公司監事會的名下，向子公司的最高管理層負責，同時執行雙重報告制度。

（作者單位：浙江華云電力實業集團有限公司）