風從何處來？將往何處去？

白海晶

近年來，銀行業的市值一直處于高盈利而低估值的“價值泥潭”，其中對資產質量的擔憂是其重要的影響因素。不良高企，既有外部經濟環境的因素，又有內部經營管理的因素;既有客觀因素，又有主觀因素。直面這一問題，我們既要看到問題的“表”，又要看到問題的“里”;既要以歷史的眼光去看待，又要立足當下去積極化解。本文嘗試從歷史角度剖析不良高企背后的本質邏輯和規律，從現實角度反思商業銀行風險管理存在的問題，并著眼未來，提出風險體系改革的目標和路徑，希望能帶給讀者一些啟發和思考。

時代之變——不良高企背后的深層原因

宏觀經濟之變

宏觀的好壞，一定程度上決定了企業的好壞，企業的好壞決定了銀行資產質量的好壞，這是不良產生的基本邏輯。而目前的宏觀經濟正在經歷百年未有之變局。

目前的經濟下行，是中國經濟40年結構性矛盾累積的結果。從時間維度看，改革開放四十年來，中國經濟發生了巨大而深刻的變化，取得了舉世矚目的偉大成就，但卻沒有經歷過一次完整的經濟衰退。

回顧過去40年走過的路，中國共經歷了三次“軟著陸式”的經濟下行。第一次是在1993～1994年，固定資產投資規模擴張過猛，國家出現了通脹，國家通過緊縮銀根讓經濟重新步入快車道。第二次是1997年亞洲金融危機，外向型的經濟剛剛開放，受到了很大的沖擊，但隨著國內擴張性財政政策推出，外需轉內需，經濟也很快緩了過來。第三次是2008年國際金融危機，國家推出了4萬億的刺激計劃使得經濟平穩過度，但也為未來的房地產泡沫和產能過剩埋下了隱患。

總體來看，三次經濟下行，三次軟著陸，但根本問題沒有得到根治——依然是資源消耗型的粗放式增長，未能站在微笑曲線的兩端。因此，目前的經濟下行，是中國經濟40年結構性矛盾累積的結果。

內憂大于外患，對內是結構性調整沒有到位，對外是貿易戰，中間是糾結的貨幣政策。從空間維度看，中國經濟“內外交困”。對內，工業化紅利已經耗盡，新動能尚未崛起，新舊動能轉換出現空擋，宏觀上表現為經濟增速放慢，微觀上表現為企業經營步履維艱。對外，中美貿易摩擦紛爭不斷，對抗的核心是科技進步，本質是美國要阻止中國向價值鏈上游移動，中國將開始新一輪的“長征”。中間是糾結的貨幣政策，貨幣政策糾結的深層次原因是“內外部如何平衡、長短期如何平衡”的問題。貿易戰下，短期需要加杠桿保經濟，而中國經濟長期、內在發展要求是去杠桿防風險，二者如何折衷？這是貨幣政策糾結的根本原因。同時，貨幣政策的傳導機制也受阻——中國經濟的問題某種程度上是結構化的問題，結構化的問題較難用總量化的貨幣政策化解。因此，貨幣政策陷入“向哪里走”和“如何走”的兩難困境。

化解內外交困的根本之道在于內而不在于外，內圣則外王，內部的問題化解掉，外部的問題和中間的問題也會迎刃而解。當然這需要一個過程，是一場持久戰?！案咧?，廣積糧，緩稱王”，無論對國家還是企業都具有現實意義。

“窮經濟”向“富經濟”轉移的過程中，中國的比較優勢不再凸顯。放眼全球來看，戰后全球產業鏈重構的過程，也是中國、印度等為代表的“窮經濟”向“富經濟”轉移的過程。富經濟的特點是資本雄厚，但勞動力不足，窮經濟則恰恰相反。中國改革開放的本質就是拆除壁壘，引進外資，讓信息、科技、知識、人才、商業模式等生產力要素全部打通，窮富兩個“海平面”持平，這也是過去40年中國經濟迅速發展的根本原因。但是這一比較優勢正在被打破，開放沒有“專利權”，以印度、越南為代表的東南亞國家也在逐步開放，那里有更加廉價的人口和土地，中國的比較優勢逐步消退。同時，稀缺性決定價值，未來已經不是資本稀缺、勞動力稀缺，而是科技稀缺，誰能占領高科技的高地，誰能占領微笑曲線的兩端，誰就能掌控全球產業鏈的“制空權”。而中國原創性科技創新顯然是不足的。國有企業的制度創新能力不足，更多定位為“守”，而“攻”則主要依靠民營經濟，民營企業的“企業家精神”是中國寶貴的資源，其潛力尚待挖掘。

化解這一困境，需要國家創造有利的環境，這也是國家在著力推進的事。作為商業銀行，需要順勢而為，真正培育一批有前景、有發展的創新型企業，這不僅是社會責任，也是自身轉型發展的需要，具體到風險管理上，就需要在前瞻性資產配置和新興業態研究上下工夫。

銀行業外部環境之變

經濟下行期，銀行業承擔的收益與成本不相匹配。中國的直接融資市場不夠成熟，間接融資仍是企業的主要資金來源。項目資本金最低為20%，高的也只有35%，剩余的資金由銀行信貸解決。這就使銀行承擔了主要的投資風險，項目投資成功了，銀行按合同收回本息，投資者則得到全部收益。投資失敗了，投資者損失的只有有限的資本金，而銀行損失的則是占項目總投資65%以上的全部貸款本息。可見銀行所獲得的收益與所承擔的風險極不匹配，這種不匹配更激發了企業的投資沖動。事實上，經濟上升期會掩蓋這種不匹配，經濟下行期會擴大這種不匹配。

目前，國家正在推進金融供給側改革，大力發展直接融資市場，商業銀行需要融入并助推這一過程，在風險控制上注意和券商、基金等合作，借助專業的力量，共同搭建起?“股權+債券”的服務模式和風控體系。投貸聯動是大勢所趨，但商業銀行在風控理念上是否真正準備好了呢？“股”和“債”有著根本的不同，這需要銀行風控人員在風控理念上徹底改變看抵押物、看財務報表的思維模式，學會以嶄新的投資邏輯和風控理念去深入研究一家企業?！翱词驴吹浇K結，看人看到白骨?！辈粌H看到抵押層、報表層，還要看到戰略層、實際控制權人這一層，真正成為企業的戰略參謀、影子“CFO”和資本運作人。

銀行業所承擔的責任與能力不協調。金融乃國之重器，服務實體經濟是金融業的應盡之責。中國經濟客觀上要求激發民營企業活力，發揮好“幾家抬”的合力，引導資金流向民營企業。但是長期以來，習慣了“壘大戶”的商業銀行缺乏對民營、小微企業的風險識別能力，責任和能力的不匹配必然導致了“不敢貸、不能貸、不愿貸”的現象，即使貸了，也必然導致不良的潛伏。然而與民營經濟、小微經濟相匹配的直接融資市場尚未崛起，這是長久存在于融資體系的結構性矛盾。

因此，商業銀行一方面要階段性地承擔起支持民營經濟的責任，另一方面也要放眼長遠，積極提升對民營企業的風險識別能力和服務能力，以具備識別“璞玉”的眼光和“刀尖上舔血”的本領。

銀行自身發展能力之變

內涵式發展能力不足。改革開放四十年來，銀行業的快速發展主要源于經濟紅利和利差紅利。在“利差紅利存在+經濟上行”階段，商業銀行擴大規模即可盈利，但在“利差紅利消退+經濟下行”階段，利差收窄，且前期規模擴張導致本期不良急劇增加，利差收益已難以覆蓋不良，導致銀行業整體盈利水平下降。且越是不良高企，越是經濟下行，監管越是趨嚴。由此，銀行業過上了緊日子。這需要商業銀行要么補齊短板，加強風險管理能力;要么樹立新板，走金融科技和輕資本發展之路。而商業銀行目前普遍缺乏這種“內涵式”發展能力，像患上了“軟骨病”，這正是不良產生的內在原因。

戰略缺乏特色和定力。宏觀上，普遍性的機會變成結構性的機會;微觀上，客戶需求正從單一的融資需求向多元化、差異化的需求轉移。而中國商業銀行在過去很長一段時期內陷入了一種“無戰略主義”的窘境——跑馬圈地式的增長、頻繁的高層變動，使得戰略的延續性被割裂，長期戰略被短期戰術所取代，簡單的跟隨和被動的模仿成為多數銀行的主流經營哲學，這也是導致銀行業同質化嚴重的主要原因，大量的銀行陷入價格戰為代表的低級競爭中不可自拔。麥肯錫預測，未來三年中國銀行業的一大主題是“并購”，特別是在金融科技力量的推動下，贏家通吃的頭部效應會越來越明顯，銀行業分化會越來越嚴重，一番馬太效應作用后，一些“無特色”的商業銀行將被卷入“被并購”的浪潮。

生產關系相對滯后，無法適應以金融科技為代表的生產力的快速發展。縱覽改革開放40年，中國商業銀行也發生了兩個變化：一是金融科技帶來的生產力變革，二是生產關系的演變和重構。生產力方面，金融科技從金融自動化階段走向了網絡化階段，進而走向萬物互聯階段。生產關系方面，“撥改貸”奏響了中國金融體系從政治激勵向經濟激勵的變革序曲，商業銀行由此從專營化走向商業化、股份化、市場化。但必須承認，銀行業的市場化改革還遠遠沒有到位，目前的改革還停留在一些看得見、摸得著的“硬實力”上，而諸如體制、機制、人才激勵、企業文化等決定長期競爭力的“軟實力”還尚待突破。由此，目前中國銀行業的主要矛盾演變為人民群眾對新興金融服務的向往與金融發展不充分不平衡的矛盾。本質上是以金融科技為代表的生產力快速發展與生產關系變革滯后之間的矛盾。

總體來看，無論是宏觀層面，還是中觀層面，還是微觀層面，都在經歷一場從粗放式擴張到高質量轉型，進而向科技轉型的蛻變，且高質量轉型的時間會非常短，這本質上是由科技生產力所決定的。“唯變革者進，唯創新者強”，誰能率先改進生產關系去容納新興生產力的發展，誰就能掌握未來發展的主動權。

現實之問——風險管理的三大核心矛盾

發展承壓與風險薄弱之間的矛盾

風險管理水平決定發展速度，如果風險管理水平跟不上，發展速度再快也會進一步、退兩步。商業銀行有發展的內在動力和訴求，卻又受到風險管理薄弱的掣肘?？傮w來看，商業銀行風險管理普遍存在“七宗罪”。

一是大類資產配置的前瞻性不足。缺乏對宏觀大勢的精準把握及區域、行業、客戶的精準判斷，不能找到風險集中爆發點和關鍵點，精準施策。

二是盲人摸象。按現行的銀行信貸管理體系，每家分支機構只能在規定的區域內開展業務活動，而跨區域生產經營已是企業十分普遍的做法，加上同一銀行各分支機構之間在業績評價排名上還有競爭，內部缺乏有效的信息共享機制，從而嚴重影響對借款人實質風險的識別和判斷。

三是依賴擔保。一些銀行信息和數據挖掘深度不夠，甚至把擔保作為判斷風險和融資決策的主要依據，對關聯風險、連環擔保風險以及交叉違約風險等多層復雜風險的識別能力還比較薄弱。

四是授信政策制定和執行“兩張皮”。由于傳導機制和配套機制存在障礙，授信政策不能真正發揮作用。

五是九龍治水。產品部門各管一塊，異地授信、交叉授信、多頭授信、過度授信等現象依然突出。

六是重貸輕管。授信審批是一個在特定時點下做決策，而貸后階段時間跨度大，在漫長的貸后管理過程中，市場和風險瞬息萬變，貸后管理不落實、不及時、不到位是貸款發生風險的重要原因。

七是重前臺輕后臺。經濟上行期，由于信貸擴張對各項業務及銀行經營業績的帶動作用明顯，不良的產生又有滯后效應，銀行的各項資源配置及激勵措施均偏向市場。但經濟下行期，風險管理的重心應從此前貸不貸的問題，轉變為如何把貸款順利收回來的問題，而嚴格落實貸款條件、精細化的貸后管理、相機決策管控過程風險是高質量信貸資產的必由之路。

傳統承壓與新興缺位之間的矛盾

互聯網時代，抵押資產都在“云端”，而銀行業習慣做“重”，“重”抵押的產業多是產能過剩行業。特別是房地產和地方政府融資平臺的融資模式，在政府信用隱性兜底和房價連年上漲的背景下，風控邏輯較為簡單。隨著地方政府負債逐步規范化及房地產市場調控常態化，加之資管新規使得非標業務發展空間不斷收窄，金融機構的風險管理勢必要回歸本源，需不斷增強對新興行業和模式的理解與風險管控能力。

“新興缺位”體現為以下幾點。一是新行業、新經濟、新商業模式研究不足。特別是對5G、人工智能、物聯網等這些代表先進制造業發展方向的新行業調查研究不足。新經濟有一個詞叫商業模式，要搞明白羊毛如何出在狗身上豬買單的？為何京東的利潤率是負的，但依然活得很好、估值很高？否則很多機會都會看不懂、看不起、來不及。

二是新風控模式尚未搭建。目前銀行識別的信息來源渠道狹窄，主要依靠財務報表信息，以及部分生產經營數據，缺乏對數據進行全面、系統的獲取和整合，尚未融入產業生態圈，構建客戶全景視圖。

三是新理念尚未確立，本位主義、本本主義、教條主義嚴重，尚未真正建立“以客戶為中心”的經營理念。本位主義體現為前臺營銷部門滿眼都是機會，中臺風險審查部門則滿眼都是風險，眉毛胡子一把抓，分不清主要矛盾和次要矛盾。本本主義體現為銀行分支機構的信貸人員常常拿著紙面的條條框框去套具體的信貸業務，對企業實質性風險缺乏深入了解，甚至將不符合條件的業務進行包裝，以滿足表面上的準入要求。教條主義體現為政策、制度、辦法總是一刀切，有人切了“尾巴”，有人切了“腦袋”，不能實事求是，因需而變。

體驗需求與科技落后之間的矛盾

未來，客戶將在移動終端解決生活、工作的幾乎所有問題。由于智能移動終端的一站式服務，各個行業的邊界將變得模糊。支撐這一移動生態系統的正是大數據、智能分析、區塊鏈等新技術?？梢灶A見，風控手段和理念將出現一系列變革：從過去的抵押資產作為還款來源，到未來的數據資產作為還款來源;從過去的主體信用，看是國企還是民企，到未來真正看項目本身的資產、收益率和前景;從過去的離散風控到未來的實時風控;金融科技除帶來成本遞減外，最重要的是，貸款將從過去的主觀評級變成用客觀數據評級，化解人治和法治的矛盾。

另外，商業銀行普遍重視了科技投入，但投入和產出并沒有強關聯，組織敏捷度和體制靈活度等這種生產關系層面的變革才是決定性因素。銀行的科技研發從需求申請到審批通過，有時候需要三四個月的排期，而如何構建敏捷組織，使“椅子一轉就能把需求提交出去”是商業銀行真正要思考的問題。

未來之思——風險體系改革目標及路徑

目標

商業銀行轉型發展脈絡大體可以分為三個階段：一是規模擴張階段，二是高質量發展階段，三是科技生態圈階段。實現第二階段轉型是“及格線”，實現第三階段轉型才能達到“卓越線”。受金融科技變革的推動，第二個階段會非常短。未來，決定戰爭勝負的關鍵因素已不是客戶關系資源和規模資源，也不僅僅是周密的風控體系和完善的公司治理結構，而是科技生產力和適應這種生產力的生產關系。因此“敏捷科技生態圈”是未來的發展方向，“生態圈”代表了客戶對金融服務的美好向往和金融機構的終極追求，“科技”代表了生產力的變革，“敏捷”代表了生產關系的變革，誰能率先做到這點，誰就掌握了市場競爭的主動權。因此，構建基于“敏捷科技生態圈”的智能風控體系成為風險管理的核心要務。

同時也應看到，構建基于“敏捷科技生態圈”的智能風控體系不會一蹴而就，也很難跨越式發展。高質量發展的關鍵任務沒有完成，關鍵短板沒有補上，改革就會進一步，退兩步，不僅無法實現“彎道超車”，甚至出現“彎道翻車”;同時，也不應因為短板沒有補齊，“敏捷科技生態圈”的智能風控體系就不提前布局，因為在搭建這一體系的過程中，自然會反思和彌補高質量發展中存在的漏洞，發展中出現問題應該在發展中尋求解決。

路徑

補短板，構建“六化”的風險管理體系。完善風險管理體系的本質是改善生產關系，好的生產關系會推動生產力的發展，差的生產關系會約束生產力的發展。關鍵在于體制和機制，體制是權力的運行模式，機制是利益的分配模式。具體而言要實現“六化”：?一是優化風險管理架構。通過嵌入制、獨立審批人制度、“行業+區域”矩陣式審批模式等架構調整，實現全面、獨立、垂直的風險管理目標，并使風險管理部門、業務部門和財務管理部門緊密配合。二是深化風險管理機制。通過差異化授權機制、獎懲機制、試錯機制、平行作業機制等一系列政策，實現效率與風險控制的平衡。三是簡化風險管理流程。通過“客戶旅程”推進以客戶為中心、以風險控制為主線的業務流程再造。四是量化風險管理方法。通過全面風險計量，實現所有實質性風險在統一計量指標上的匯總和報告，強化風險計量結果在業務決策中發揮實質性作用，由此實現法治替代人治。五是固化風險管理文化。風險管理不是冷冰冰，而應是一種溫暖的“家”文化，才能真正引導員工從“不敢犯錯”，到“不想犯錯”，再到“不愿犯錯”的轉移。在這個“家”里，應為員工打造一個事業成長和心靈愉悅的良好生態，廣開言路，讓員工既有身為企業一份子的自豪感，又有與企業同成長、共未來的歸屬感，還有與國家及社會同呼吸、共命運的使命感。六是強化風險管理隊伍。努力打造一支品德好、作風實、專業能力強的風險管理人才隊伍。

樹新板，打造“三全”的智能風控體系。未來，以數據驅動的風險管控與運營優化將成為銀行轉型基礎。銀行應嘗試將網點資源、技術資源、智力資源等資源向全社會開放，作為數據鏈條的一環融入大數據浪潮，通過全場景融入、全平臺搭建和全產業鏈整合，打造集數據獲取、分析、運用于一體的風險管理體系，基于商流、資金流、物流、信息流全方位地完善360°客戶畫像，將人工智能技術應用于核心企業供應鏈管理當中，實現服務在線化、營銷互聯網化、工作流程標準化、風控自動化，進而贏得超額收益。

固長板，在優勢領域打一場漂亮的持久戰?！靶履就袄碚摗备嬖V我們不論是經營企業還是個人，都要找到自己的長板，并不斷增加長板的絕對長度。不可能每家銀行都能實現“敏捷科技生態圈”，但商業銀行可圍繞自身資源稟賦打造自身的特色優勢。一般而言，有三種戰略選擇：一是聚焦特色，打造局部優勢。特別是對于中小市值銀行來講，永遠不要忽視“專注”的力量，與其遍地開花，不如五指聚攏，即用三年或更長一點時間，聚焦在幾個主打行業、聚焦在幾類重點客戶、聚焦在幾個特色產品組合、聚焦在幾個目標市場及重點區域。選好定位，做出特色，創造出局部競爭優勢與規模經濟，徹底改變都搞“小而全”“大而全”的局面。二是聚焦生態，成為協同生態圈的“設計師”。此策略適合于不一定具有單項技術領先能力，但具有資源整合能力的商業銀行。通過生態圈為客戶提供“一站式”服務，并基于此進行集中的風險管控，實現規模效應和成本集約。三是聚焦科技，專注做好智能風控。專注于敏捷科技轉型可以實現中小銀行的“彎道超車”，并可將自己的智能風控技術向外輸出，資本市場將以互聯網的估值模式為這類企業估值。

今天的商業銀行猶如一輛負重前行的老式跑車，肩負著服務實體經濟的重任，承載著金融供給側改革的使命，懷揣著自身鳳凰涅槃的夢想。時代要求商業銀行跑出“加速度”，商業銀行需要一邊“修車”，一邊“超車”?！靶捃嚒钡倪^程，是補短板，實現高質量發展的過程;“超車”的過程，是樹新板，實現科技轉型的過程。一家優秀的銀行必須迅速完成高質量轉型，并向更高層次的“敏捷科技生態圈”邁進。猶如那顆即將撞上木星的“流浪地球”，“高質量轉型”是商業銀行生存和發展的必要前提，而“敏捷科技生態圈”則是商業銀行遠離木星，奔赴浩瀚星空的核心驅動力。

（作者單位：中信銀行風險管理部）