管理會計環(huán)境下的集團企業(yè)全面預算信息設(shè)計方法分析

王正軍

(山東辰龍能源集團有限公司,山東 滕州 277500)

1 管理會計環(huán)境下集團企業(yè)全面預算信息設(shè)計方法需求現(xiàn)狀分析

管理會計環(huán)境下,集團企業(yè)的全面預算管理的主要任務(wù)是對企業(yè)的財務(wù)資源以及其他非財務(wù)資源進行合理的配置。管理會計背景下的全面預算信息化正是把控集團企業(yè)業(yè)務(wù)流程、優(yōu)化資源配置以及提高集團企業(yè)競爭力的強有力的抓手。云計算大數(shù)據(jù)時代的到來是預算信息化建設(shè)的外部因素,在這樣的新時代下,數(shù)據(jù)已然與集團資本資源等相聯(lián)系,成為核心力的重要來源組成,是企業(yè)獲取利潤、形成核心競爭力的重要手段。內(nèi)部因素則是集團管控能力的提升。集團組織層級眾多,結(jié)構(gòu)復雜,無法進行有效的集成。而預算信息的建設(shè)能夠有效避免“信息孤島”效應的產(chǎn)生,實現(xiàn)集團企業(yè)組織層次的高度集成。管理會計背景下,集團內(nèi)、外部兩者因素驅(qū)動集團建設(shè)全面預算信息系統(tǒng),依托預算信息化建設(shè),打破集團各部門存在的“信息孤島”,實現(xiàn)集團橫縱向管控和協(xié)調(diào)能力,實現(xiàn)公司組織的扁平化管理。

2 管理會計環(huán)境下集團企業(yè)全面預算信息設(shè)計的重要性

前瞻性、指引性、綜合性等是管理會計所具有的重要性質(zhì),全面預算管理作為管理會計的重要組成部分,同樣具有這些性質(zhì),它不僅是管理會計各個部分銜接的重要橋梁,作為預測性的工具也有其自身不可替代的強大功效。因此,全面預算信息系統(tǒng)的設(shè)計符合管理會計環(huán)境下的趨勢,對于集團以及企業(yè)的發(fā)展來說至關(guān)重要。

第一方面,管理會計背景下全面預算管理與經(jīng)濟增加值的結(jié)合,能夠提高集團決策的可信度。經(jīng)濟增加值作為衡量集團企業(yè)價值創(chuàng)造力的指標,能夠在資本成本等方面與全面預算相結(jié)合,借鑒責任成本目標管理機制,建立集團成本意識,將企業(yè)在生產(chǎn)過程中所消耗的資源納入預算成本考慮范圍以內(nèi),促進集團全面預算的發(fā)展,使得集團企業(yè)的決策更具合理性。第二方面,成本控制可以看作預算管理的目的之一,將成本控制方法與全面預算結(jié)合能夠控制成本支出,強化集團業(yè)務(wù)流程的控制。成本控制方法與預算的結(jié)合可以有效地建立責任中心,明確各主體成本責任,建立與其相對應的預核算體系,合理的評價企業(yè)績效。第三方面,全面預算管理和績效考核管理工具平衡計分卡的結(jié)合可以有效促進集團企業(yè)戰(zhàn)略的落地執(zhí)行。歸根結(jié)底,全面預算管理研究控制的還是企業(yè)的資源配置問題。目前集團財務(wù)部門大多考慮的是集團財務(wù)指標方面的預算,而忽略了集團人力資源等隱性資源等的預算配置。而平衡計分卡作為績效衡量考核專業(yè)工具,本身就融合了企業(yè)的戰(zhàn)略目標,因此平衡計分卡和預算管理的融合能夠有效地防止戰(zhàn)略目標和全面預算管理的不銜接問題,使得兩者可以很好地銜接,不但能夠保證預算管理的合理性,而且可以強化戰(zhàn)略目標的有效執(zhí)行。

3 管理會計環(huán)境下集團企業(yè)全面預算信息建設(shè)的實現(xiàn)路徑

3.1 界定預算目標,構(gòu)建運營模型

預算編制的準確性問題仍然是集團企業(yè)全面預算管理的核心問題之一,制定科學合理的預算目標是保證企業(yè)過程控制的意義所在。管理會計背景下集團企業(yè)的全面預算信息的建設(shè),依賴于預算目標的合理制定,預算編制科學性和靈活性的增強,通過以上合理的設(shè)定,借助信息系統(tǒng)集成、滾動預算等,使得集團資源能夠得到合理的配置,集團多層次的預算需求得到滿足,經(jīng)營過程更加合理化、控制化,實現(xiàn)集團企業(yè)的精細化管理。集團企業(yè)全面預算信息建設(shè)在管理會計情境下得到有效的構(gòu)建,依賴于預算管理對于集團資源的有效配置。全面預算管理可以統(tǒng)一規(guī)劃企業(yè)工作,圍繞著實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略而進行資源的合理預算配置,實現(xiàn)管理效率的提升。再者就是企業(yè)運營模型的設(shè)定,全面預算要求對集團企業(yè)的各項采購、銷售等企業(yè)運營活動進行合理預算,系統(tǒng)整合企業(yè)的運營,而非集團各部門單獨完成,無法形成集團全面預算,不能夠有效地反映各業(yè)務(wù)單元之間的關(guān)系。

3.2 細化預算機制,建設(shè)更新數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)

集團企業(yè)業(yè)務(wù)龐雜,層次人員眾多,在做好整體預算規(guī)劃的同時,要注意預算主體的細化,由點及面,分步實施推進預算機制。具體來講：第一方面,從集團縱向視角來看,可以從集團企業(yè)的各個層次中抽取共性的要素進行預算機制的設(shè)計,使得上下層之間具有共性,消除層次之間的壁壘,使得上下級之間的測量和評價指標具有共性,能夠?qū)崿F(xiàn)上下的貫通聯(lián)結(jié)。第二方面,從橫向視角來看,也就是各個層級的主體預算細分,對各個層次的組織進行個性化的拓展,體現(xiàn)各層次對于業(yè)務(wù)的精細化以及個性化需求管理,使得預算考核更有針對性。第三方面,借鑒責任成本目標管理機制,將預算責任由集團的三級公司財務(wù)部轉(zhuǎn)移到各層次的部門、車間等細分預算主體身上,提高預算編制效率,將預算貫穿到集團各業(yè)務(wù)的各個角落,實現(xiàn)精益化管理。

管理會計背景下的集團全面預算管理機制的建設(shè)離不開大數(shù)據(jù)系統(tǒng)的對接。借助于現(xiàn)代社會背景下的云計算以及大數(shù)據(jù),全面預算管理可以動態(tài)地實現(xiàn)既聯(lián)結(jié)集團企業(yè)業(yè)務(wù)的經(jīng)營預測,又可以聯(lián)結(jié)企業(yè)內(nèi)部的相關(guān)管理報告,有助于集團實時動態(tài)把握集團自身以及經(jīng)營對手的相關(guān)信息,并同時借鑒滾動計劃法,制定月度、季度以及年度的滾動預算數(shù)據(jù),為集團決策提供數(shù)據(jù)支撐。

3.3 強化系統(tǒng)集成,確保全面預算管理

管理會計情境下,集團企業(yè)實現(xiàn)全面預算信息建設(shè)必然離不開集團企業(yè)信息系統(tǒng)的集成。系統(tǒng)構(gòu)建過程中,通過統(tǒng)一規(guī)范標準、政策信息等,實現(xiàn)完整的核算、預算邏輯,將核算預算指標等構(gòu)建的系統(tǒng)納入同一體系中去,增強各單位之間的聯(lián)動作用,由二級集團等逐步向上實現(xiàn)集團大集中,發(fā)揮一體化整合的組合效力,降低經(jīng)營風險。全面預算是一項涉及集團企業(yè)全員全過程的管理活動,各集團企業(yè)都應當從事前、事中和事后三方面嚴格控制保證預算管理的執(zhí)行,有效發(fā)揮預算管理的作用,集團企業(yè)促進實現(xiàn)全面預算,可以從以下兩方面闡述：一方面在于集團績效。集團績效的確定需要具體的指標來進行衡量,而預算恰好可以成為衡量集團績效的把尺,為財務(wù)部門的績效考核提供客觀真實的依據(jù)。集團企業(yè)要努力在預算考核階段將全面預算和績效進行規(guī)整,實現(xiàn)集團業(yè)務(wù)鏈條的系統(tǒng)性。借助預算對戰(zhàn)略目標進行進一步的分解細化,評定績效考評標準,同時反向考察預算執(zhí)行情況。集團企業(yè)應樹立以業(yè)務(wù)導向為依據(jù)的預算,消除業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門之間的鴻溝,結(jié)合業(yè)務(wù)制定財務(wù)預算,使得財務(wù)預算更加有理有據(jù),實現(xiàn)業(yè)務(wù)和財務(wù)的融合。另一方面在于戰(zhàn)略的制定實施。可以把全面預算看作集團戰(zhàn)略制定落實的工具,集團企業(yè)的戰(zhàn)略目標是企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的方向,是企業(yè)整體運營的依據(jù)。集團戰(zhàn)略的實施要根據(jù)各職能部門,層層分解落實到各員工身上。集團企業(yè)的預算通過戰(zhàn)略目標的引導作用,確保集團企業(yè)的戰(zhàn)略和運營計劃能夠在預算目標中得到良好的體現(xiàn)。

4 結(jié) 論

管理會計環(huán)境下,集團全面預算信息建設(shè)已成為企業(yè)預算管理的必然趨勢。集團要清晰明確全面預算管理在集團管理會計中的重要作用,將全面預算管理信息化建設(shè)深入推進集團業(yè)務(wù)流程中去,不斷完善集團管理會計體系,協(xié)調(diào)集團業(yè)務(wù)活動。