企業集團預算管理研究

廣廈控股集團 黃建東

現代企業的高速發展加之互聯網技術的廣泛運用，使企業面臨前所未有的經營壓力。預測、決策、分析是企業預防經營風險正確選擇經營方向的重要方法，具體到集團預算首先要考慮兩個方面維度：一是，集團內各成員企業的資源共享和管理協同；二是，考慮經營各環節預算的統一。從生產經營角度來看，企業預算分為：營銷預算、生產預算、采購預算、人力資源預算、財務預算等，各環節息息相關，缺一不可。客觀公允的預算可以使企業圍繞著年度經營目標配置資源，設定實現目標的工作方法和步驟并通過績效考核把企業利益與員工個人利益捆綁成為有機整體。

1 當前企業集團預算管理現狀和存在問題

當前，由于企業集團組織機構龐大，在日常經營管里過程中，預算的制定和實施分析往往很難落地，并且由于預算組織架構設置、年度預算與公司總體戰略存在的脫節、指標制定主觀隨意與客觀現實差距較大、事后分析及問責制度缺失，造成預算管理無法達到預期。并且，企業集團的預算管理有別于單體企業，更應體現其戰略性、長期性、綜合性、規范性的管控特點，使年度預算成為企業戰略實施計劃的有機組成部門進而將企業戰略充分體現在經營指標中，分解到各組成部分如：控股公司、各部門、各分子公司、班組、具體到每個人并把經營預算的重點精神傳達到各組成單位，融會貫通做到經營目標和經營責任的明確性，知行高度統一。具體而言，當前企 業集團預算管理存在的問題主要體現在以下幾個方面。

1.1 組織架構及人員組成不科學完整

預算管理的現狀通常是有財務部門完成預算的組織、制定和落實客觀上造成了信息的不對稱，也會造成在預算的執行過程中僵化思維阻礙了企業正常發展。缺乏預算涉及重大市場因素變故后的及時反應決策機制和背離預算預期的修正和分析問責機制，長此以往預算執行難以落地，企業經營目標停留在預算層面，經營活動處于無序狀態。

1.2 年度經營績效考核指標設置不合理

在設置經營指標時沒有結合企業戰略目標和市場競爭現狀，急功近利。設定指標有企業老板說了算，有的存在不容商量的狀況，財務部門根據老板的意圖設定各項經營指標，容易造成各經營單位與財務部門、二級經營單位與上級單位討價還價的混亂局面耗費大量人力財力；甚至會造成因經營考核指標過高，員工覺得無法完成而被扣薪酬待遇的結局提前辭職的被動情況難免也會流失部分優秀員工。在指標的結構分布上只重結果不考慮過程、重財務數據而忽略非財務數據；KPI指標設置過多，分散驅動因素動因分析管理重復考核沒有聚焦。

1.3 預算執行過于嚴苛，缺乏靈活應對機制

經濟飛速發展的今天各種業態并存，加之互聯網時代的特征之一就是信息和大數據的更新迭代速度非同從前可比，市場的競爭程度也非常激烈。但在預算的實際執行過程中，財務部門往往唯預算額度是從，進而脫離市場現狀，造成業務人員孤立無助的境地，久而久之失去市場占有率，競爭優勢消耗殆盡。

1.4 組成單位各自為政沒有站在全局看待問題

通常年度預算的起源來自營銷單位。為了使單體利益最大化，往往會在預算中多拿多占資源，如庫存、應收賬款、人力資源等資產資源，但對于配比的營收卻以各種理由給出非常低速的增長甚至是負增長；采購部門為了曲意迎合考核項目只顧講價格，但忽略資產采購質量造成停工待料或不合格產品的增加；生產部門制造成本按實際成本為轉移定價沒有與市場價格倒逼，使產品毛利率不能滿足預計水平，企業競爭能力因市場占有率的下滑而大打折扣等。

2 完善企業集團預算管理的對策措施

2.1 提升預算管理機構的全面性和綜合性

首先應在董事會層面成立預算管理委員會，控股集團公司董事會主席任主任委員，總裁擔任負主任委員成員有各分子公司董事長，集團總部門總經理級別組成。第一次會議應明確各子分公司的目標任務、各組成機構分工具體職責和議事規則、預算初報時間節點等，最終預算報告應在11月30日前完成定稿。成立常務預算決策辦公室重點解決各分子公司集團各部門內部利益發生爭議如：內部轉移價格的確定、大宗戰略采購政策、明星商品市場定價、應對競品所作的市場超預算促銷活動方案等。

2.2 完善績效考核指標的有效性和針對性

考核指標應按集團組成單位的工作性質進行區分，KPI項目數量設置一般2～5個為宜突出重點找出關鍵驅動因素；考核層級實行三級考核即；(1)公司級別管理人員；(2)部門管理人員；(3)班組及個人，考核內容和維度作到結果和過程并舉。制定年度目標計劃應采取從上到下和從下到上的結合，在充分考慮企業戰略的同時也應組織專門小組進行市場調研和競品分析，通過各種信息的比對和分析以及三年一期增長速度和市場占有率指標數據初步得出年度總體目標，若年度新研發力度大幅提升，計劃開發上市新品和新興銷售通路網點增多尤其是三四級市場的不斷滲透都是銷售業績增長所必須擁有的條件之一。

2.3 定期調整預算指標，靈活調劑和運用企業各種資源

在預算編制和執行過程中必須要聚焦資源重點扶持核心商品的研發投入，加強對重點區域和系統的投入運籌為握，不能給競品任何翻盤的可乘之機，在此基礎上適當對三四線市場進行培育，作到市場重心下沉，精耕細作。切忌撒胡椒面的做法，造成有限資源的浪費和核心市場的丟失等不利局面。對于競爭對手的任何反撲舉動，要及時迅速反應。由預算執行委員會決策調動預留的特別預算基金由責任部門承諾，使用追加預算資金后產生的營收業績，市場占用率的提升等基本指標達成確保線，以及獎罰措施和具體的專項監督匯報機制，做到：一切以市場動態為目標、靈活、機動、及時解決問題、有結果、有監督的使用追加預算的補救機制。

在預算的編制方法上可以采取滾動預算以適應運營環境變化較大、最高管理者希望從更長遠的視角來進行決策的企業；也可以采取彈性預算方法；即在設定經營收入指標時，根據市場調研結果和企業戰略發展目標要求結合企業歷史營業收入的增長趨勢分別設置：(1)確保營收目標；(2)沖刺營收目標；(3)挑戰營收目標，不同的營收目標對應不同的資源配置和享受不同的績效考核政策，避免預算編制環節頻繁的修改，同時能夠使預算執行單位實施更為細致的差異分析為業績評價建立更為客觀合理的基礎。

2.4 設置科學合理的集團績效考核評價體系

為了防止下屬企業無理多占各種資源而造成的浪費，樹立正確的投資回報觀，即占用就必須有償。因為所有的資源均為有償代價所換取回來的，杜絕大鍋飯思維而經濟增加值法就能很好的解決諸如此類的系列問題。“經濟增加值法是指以經濟增加值為核心，建立績效指標體系，引導企業注重價值創造，并據此進行績效管理的方法。經濟增加值法較少單獨應用，一般與關鍵績效指標法，平衡計分卡等其他方法結合使用”。

現代財務管理將企業分為經營活動和金融活動，創造價值是企業的經營活動所以經濟增加值等于稅后的凈營業利潤與平均資本占用與加權平均資本成本的差額。從損益取數來源為凈利潤包含了利息支出和研發費用調整項需要還要為經營活動產生的利潤，而平均資本占用是全部股權和債權之和應剔除平均無息負債和平均在建工程；加權平均資本成本是稅后債務成本與股權資本的根據各自占比后的加權平均，是投資者期待的最低必要報酬率。這樣當管理當局的績效考核指標為經濟增加值時就與投資者的目標高度趨同，都是以最大程度提高企業整體價值為終極目標。

平衡計分卡不但有結果導向，同時也能反映企業經營活動的過程。它從：(1)財務維度；(2)客戶維度；(3)內部業務流程維度；(4)學習成長，四個維度對企業經營活動進行評價。其中以財務維度為中心，四個維度評價指標中存在關聯關系，同時梳理每個維度的實現過程找出關鍵驅動因素，根據企業階段行戰略目標集團組成單位選擇適合自己實際業務情況的指標進行針對性排列組合。三級考核序列中的各組成單位根據集團戰略要求和分工，選擇和落實自己的績效指標體系。