中小企業預算管理的困境及對策探討

北京淳信資本管理有限公司 張文娟

1 中小企業預算管理的意義

中小企業是我國經濟增長的發動機，創造大量就業機會，促進社會穩定，推動經濟實現高質量發展。隨著2018年正式實施的《中華人民共和國中小企業促進法》的深入貫徹落實，進一步改善中小企業經營環境，中小企業將獲更多政策紅利。另外，面對錯綜復雜的國內外形勢，我國經濟結構優化調整，大力發展中小企業在彌補經濟補短板，增強經濟發展后勁發揮著重要作用。為此，加強中小企業改革，實現各類中小企業發展精細化管理，已成為當前一項刻不容緩的戰略任務。發展的前提是持續經營，持續經營的前提是資金流不出現斷鏈，有效實施預算管理與控制作為中小企業管理的重要手段，對中小企業的發展有著深遠的意義。

1.1 以經營戰略為指導，明確預算目標

將預算管理融入企業經營戰略，明確預算管理目標，快速響應市場變化需求，有助于及時掌握市場變動趨勢，調整經營策略，對預算進行動態管理。

1.2 發揮預算在生產經營中的管控作用

對經營活動有較強的現實指導意義，實現對生產經營中的管控作用。特別是實行有效的預算分析有利于費用的控制與節約。加強費用預算分析管理，關注費用支出的進度，提升企業的費用預算管控水平。

1.3 預算管理促進高效配置資源、合理規劃業務

預算管理有助于促進企業高效配置資源、合理規劃業務，有效管控風險、提升市場競爭能力和綜合經營實力。

1.4 預算管理與考核掛鉤，將預算管理落到實處

預算管理與考核掛鉤，建立科學、合理業績指標體系，實施全面預算管理，分部門進行考核，將預算執行結果作為業績考核的標準，將預算管理落到實處。

2 中小企業預算管理存在的問題

2.1 預算編制脫離實際

因缺乏詳細調研和科學測算，使得預算脫離實際。實際執行之后，導致預算赤字或結余，造成資源浪費或資源不足。

2.1.1 預算考核指標設計過于簡單，不系統、不科學

預算指標與經營戰略不匹配，只考慮短期目標，未考慮長期目標，預算指標體系缺乏全面性系統性，僅僅以收入、利潤、業務量等指標作為預算指標。缺乏關鍵業務指標、市場占有率指標。各項非財務指標設置過少或缺失，導致預算結果無法正確反映企業真實的生產經營狀況，預算結果目標不明確、重點不突出、參照標本不匹配的問題。

2.1.2 預算編制方法比較單一

在預算編制中，中小企業預算編制方法比較單一，大多采用固定預算，在上年指標實際數的基礎上乘以固定的增長率得出預算指標，這種簡單和模式化的預算編制方法很可能導致預算不可行。

2.1.3 預算編制流程未考慮企業實際

大多中小企業由少數高管制定經營目標，容易脫離實際，特別是當企業具有一定規模時，經營領導很難掌握一線情況，預算與現實存在差距，且少數人編制預算，不容易得到員工認同，影響預算執行效果。

2.2 預算管理流于形式

近年來，一部分中小企業推進預算管理，并取得了一定成效，但由于存在認識上的誤區與具體的操作問題，導致預算管理作用并未得到有效發揮，使預算管理流于形式。

2.2.1 缺乏系統的預算分析

預算分析較為簡單機械，停留在財務數據的分析上，沒有深層次挖掘問題出現的原因，缺乏全員參與，沒有改進措施，或者有措施但無跟蹤。

2.2.2 缺乏全面的預算控制

很多中小企業雖編制了預算，但在應用的深度上，距離實現全面預算管理尚有較大差距。首先，預算管理意識薄弱，大部分人員不重視預算工作；其次，預算管理缺乏重點，沒有建立有效的預警機制及有效的監控措施，缺乏有效的手段支持動態過程監控；最后，未根據預算對經營活動進行事前控制，主要以事后控制為主，缺乏事中控制，無法實現預算功能。

2.2.3 預算調整的隨意性較大

企業則隨意追加預算，使預算失去剛性，按追加后的預算進行考核，使考核失于公允。

2.3 預算與考核脫節

雖然大部分中小企業已實施預算管理，但預算管理過于簡單，往往是預算與考核兩個獨立的系統，沒有內在聯系，預算與考核脫節，導致預算邊緣化，無法落地。

3 中小企業預算管理建議

3.1 充分考慮企業實際，科學的編制預算

預算編制應該建立在科學測算、整體評估、切合實際的基礎上，建立科學的預算編制體系，是加強預算管理的重要任務之一。

3.1.1 科學設計預算指標

首先，引入平衡計分卡理念，從顧客指標、財務指標、內部業務過程指標與學習與成長指標四個維度選擇適合本企業預算指標內容，重點完善財務指標與非財務指標的平衡、與客戶相關的外部指標以及與關鍵業務過程和學習成長有關的內部指標的平衡、領先指標和滯后指標設計的平衡、結果衡量與未來業績衡量的平衡。同時結合企業經營戰略，全面梳理預算控制的關鍵節點，參照平衡計分卡理念，建立預算指標體系，使企業的考核指標體系整體性強、重點突出。其次，在引入平衡計分卡理念的同時，運用關鍵指標法，根據企業戰略目標，針對顧客指標、財務指標、內部業務過程指標與學習與成長指標四個維度，分層提煉出關鍵指標，同時進行對標管理，針對關鍵指標，與標桿企業進行比較、分析、判斷，通過學習先進經驗來改善自身的不足，超越標桿企業。最后，根據設計完善的指標體系，建立預算測算模型，將銷售、產能、采購等指標聯動起來，模擬最好、適中、最差等不同情景與企業經營的影響，同時結合歷史數據，測算對凈利潤、EVA、現金流等核心業績指標的影響，從而制定更科學合理的預算目標。

3.1.2 選擇適當的預算方法

從多種維度出發，采用不同方法編制預算，按照編制基礎來劃分：零基預算和增量預算；按預算的穩定性劃分：固定預算法和彈性預算法。

(1)零基預算和增量預算。零基預算是指根據預算期的需要編制預算，僅分析項目或費用數額的合理性，不考慮以往期間的發生金額，綜合平衡編制費用預算。如對外投資、新進入新行業沒有參照物等，只能用零基預算。增量預算是是根據以上年度實際發生額為基礎，同時考慮市場經營情況，同步調整上年度預算中的各個項目，是費用預算中常用的方法，編制簡單，省時省力。(2)固定預算與彈性預算。固定預算是指定期地、按照固定的業務量編制預算的一種方法，在分析業務量與預算項目之間數量依存關系的基礎上，分別確定不同業務量及其相應預算項目所消耗資源。固定預算有助于監控過程中成本費用變化的情況，但當企業遇到銷售周期不穩定或季節性波動等狀況，用固定預算指導企業運營不符合實際。彈性預算恰好彌補了這方面的不足。彈性預算基于彈性的業務量編制預算的一種方法，根據實際銷售結果調整變動類成本。將固定預算與彈性預算結合運用，將企業的資源劃分為固定類和變動類，分別預算、分類考核。

3.1.3 調整預算編制流程，充分考慮業務實際

預算編制應采用上下結合、分級編制、逐級匯總的混合式方式進行，包括下達預算編制指導意見、上報預算草案、審查平衡、審議批準、下達執行等流程。預算需要全員參與，企業全體員工應直接或者間接地參與到預算的編制中來。最大限度地調動員工參與預算的積極性和創造性。

3.2 嚴格預算管理，發揮預算作用

3.2.1 完善預算分析體系

根據設計完善預算控制指標，分層建立預算分析模型，結合預算執行偏差分析的運用場景和分析思路，同時融入縱向歷史對比，橫向單位對標，深入分析預算各類指標，建立完善的預算分析體系。實現對預算執行偏差情況的追根溯源分析，實現對現金預算執行偏差的準確定位，深化預算價值分析，準確評估預算管理對企業經營的管理價值，持續改善預算管理工作。

3.2.2 進行全面的預算控制

加強全員預算管理意識，對各單位預算數據開展動態監控，設置預警線，并及時發現預算執行異常，強化預算過程監控。

(1)加強預算管理意識。高度重視預算管控，實施一把手負責制，通過培訓等方式，提高全員預算管控意識，對預算管理的認識不再流于只是堆砌預算數據的表格，同時借助于高效的信息化工具，使預算管理真正落地，指導實際業務的執行。

(2)控制關鍵節點，設置預算指標預警線。在預算執行時，高度重視關鍵點預算控制，對于重要的彈性大的費用項目，可以單獨建立激勵機制，并且將責任、利益通過考核、評價落到實處。同時注重創新預算管理手段、重要戰略目標分解、設置預算指標預警線，明確預警時間、條件、通知對象，密切監控達到預警線的指標，從而幫助企業及時掌控預算執行情況和存在的問題及時采取措施，使相關指標降至預警線以下，完善企業預算管理的工具和手段，提升預算管理的實際價值。

(3)強化預算過程監控。預算的指導和約束作用不再局限于事后的差異分析和原因分析，而是在事前有預警，事中有控制，強化業務執行過程中的預算監控。

3.2.3 加強預算調整的管理

嚴格預算管理，不得隨意調整預算，特別是應加強超預算審批控制，執行額外審批流程，分級審核。對于預算外審批，應執行嚴格的審批流程。

3.3 將預算與考核掛鉤，將預算管理落到實處

首先，預算管理是企業建立科學管理體系的核心，績效考評即是本次預算的終點和下次預算的起點， 將預算與考核掛鉤，編制、執行預算并對結果進行恰當的考評，相互作用構成了一個完整系統；其次，預算指標來源于戰略目標分解，將預算指標作為業績評價的考評目標，與企業戰略保持一致。預算是考核結果的重要標桿，為考核部門的經營業績提供了重要依據；最后，健全科學規范的預算績效管理制度，統一預算績效目標、完善預算績效監控、評價預算績效結果等管理流程，健全共性的預算績效指標框架，保證預算績效管理標準科學、程序規范、方法合理、結果可信。

4 結語

中小企業應強化企業橫向和縱向協同，促進企業目標戰略精細化，構建全面的預算管理體系，優化預算指標與預算流程，搭建預算編制統一平臺，整合預算分析模型，強化預算管理理念，建立從預算編制、預算管理到預算考核的完整體系。