上市公司實施全面預算管理存在的問題與對策研究

天津市雍泉水務有限公司 郝寶永

上市公司一般采用集團化管理模式，受公司規模、發展需要及下級公司地域分布等因素影響，集團對下級公司的控制力明顯不足，制約著全面預算管理作用的有效發揮。因此，上市公司全面預算管理需要在實踐中不斷完善，幫助企業更好地實現戰略目標。

1 上市公司實施全面預算管理的重要意義

1.1 全面預算管理的含義與內容

1.1.1 全面預算管理的含義

全面預算管理是指企業以戰略目標為指導，通過對未來一定時期的經營活動進行全面預測、監督、分析、評價，合理配置企業各項資源，以期企業經營活動得到全面改善，進而推動企業戰略目標實現的管理活動。在預算管理前面冠以“全面”二字，主要體現預算管理是由企業全體員工共同參與、預算范圍覆蓋公司業務全面、預算流程全程監督。

1.1.2 全面預算管理的內容

全面預算管理的主要內容包括與企業日常經濟活動有直接聯系的銷售預算、生產預算、采購預算等，同時還包括企業重大的不經常發生的投融資決策預算和資金預算、損益表等。各類預算一同構筑起企業全面預算的骨架，為企業全面實施預算管理奠定了基礎。

1.2 實施全面預算管理的重要意義

1.2.1 推動企業整體戰略目標順利實現

全面預算管理的目標和集團公司的整體戰略目標是相輔相成的，企業整體戰略目標是基礎，全面預算管理目標是圍繞企業整體戰略目標制定的，是企業實現整體戰略目標的有力保障。預算編制人員需要將集團整體目標數字化，以預算指標的形式層層分解，覆蓋所有業務層面，落實到每個部門和個人，使得每一個預算執行主體都能夠明確自身職責和完成標準，從而保障企業戰略目標的順利實現。

1.2.2 有助于提高集團整體資源利用率

資源合理使用能夠降低企業成本，也是企業集團完善全面管理的重要體現。上市公司在日趨激烈的市場競爭中，如何保持較強的競爭力是一個永恒的話題，實行全面預算管理，有助于集團公司合理調配企業內部資源，統籌集團整體的人力、物力、財力，參與市場競爭，提高市場競爭力。

1.2.3 有助于增強員工工作主動性

預算指標為員工的績效考核提供了工具和指南。公司確定預算指標后，每一個預算執行主體都需要承擔相應責任，通過預算指標和實際經營情況的對比，可以評估預算執行者的實際管理水平。企業根據實際管理水平和業績兌現績效獎金、職務晉升等激勵措施，從而提高員工工作的自覺性、主動性和積極性。

2 上市公司實施全面預算管理的現狀及目前存在的幾個問題

2.1 上市公司實施全面預算管理的現狀

當前，很多企業已經意識到全面預算理對企業發展有著重要作用，并且在日常機構中設置了預算管理委員會，在企業內部管理上開始推行全面預算管理，但是在實際工作中，并沒有真正把全面預算管理工作落到實處，預算管理委員會只是每年象征性開一次會，會議內容就是審議通過一下各類預算，而各類預算的編制、匯總往往全部由財務部門完成，預算委員會專業管理人員較少，往往無法審核預算的準確性。甚至有些企業的預算專業人員是從其他單位、部門抽調而來，委員會本身未有專職人員。

2.2 上市公司全面預算管理存在的問題

2.2.1 企業組織結構不夠完善

企業實施全面預算管理需要一個過程，這個過程需要不斷完善和改進，包括預算編制過程、預算執行過程（預算控制、預算調整等）和預算考評過程三個階段，為了各階段開展工作具有獨立性，要求上市公司成立相應部門與預算管理一一對應，發揮其優勢作用。目前，大多數企業成立了預算管理委員會，但沒有獨立設置預算管理委員會辦公室、全面預算執行機構、預算監督考核機構等日常工作機構。有些公司雖然存在上述機構，但其工作人員是由財務人員和辦公室人員兼任的，工作不具備獨立性，無法發揮其全部作用。

2.2.2 預算管理與企業實際管理脫離

在預算編制過程中沒有按照全面預算管理制度編制預算，財務部門只是按照以往財政數據進行編制。業務部門沒有參與到預算編制當中來。這樣編制的預算往往與實際情況相脫節。

2.2.3 預算管理的重視程度不夠

首先，企業領導對全面預算管理的重視程度不夠，存在偏差。目前國企上市公司管理者多為政府任命的，有些管理者不了解全面預算的真諦，只是一味指示財務人員按照往年利潤情況，編制預算。而民企上市公司領導一般只重視企業的短期經濟行為，不重視全面預算管理的有效實施。其次，公司全體員工對全面預算管理認識不足，普遍認為預算管理是財務部門的工作，與公司其他部門無關，只是消極應對，當集團編制預算指令下達到自己部門時，往往虛列成本，導致集團總預算中成本虛高，最后只能依靠人為因素調整。

2.2.4 缺乏有效的激勵考核機制

在全面預算管理的實踐過程中，我們發現預算管理和企業考核評估機制往往相互脫節，預算考核指標沒有具體到相關責任部門和個人，但在評估考核時，預算相關責任人發現成本超支故意回避主觀因素，過多強調客觀因素產生的不利影響，導致考核機制流于形式，不能對所出現的問題進行有效懲戒。

2.2.5 信息化建設滯后

在信息技術迅猛發展的今天，信息化建設已經成為企業提高全面預算管理水平的有效手段。但是，預算管理信息化建設在很多方面還存在著不足：第一，預算編制和分解工作量大，整理匯總數據比較麻煩，尤其利用辦公軟件編制預算出現問題時，公式要一個一個核對，修改比較繁瑣。第二，缺乏有效的控制流程，造成預算調整隨意性比較大，影響了預算管理的權威性和約束力。第三，缺乏預算執行預警機制，不能預先掌控預算執行的重大偏差，導致預算控制很難實現，最終影響業績考核的公正性。

3 上市公司加強全面預算管理的對策建議

3.1 建立完善的全面預算管理組織機構

全面、系統的組織機構是順利開展全面預算管理工作的前提，企業要想完成戰略目標，就必須對企業預算實行控制和監督，而完成有效的控制和監督就必須設立專門的監控機構(審計部門、財務部門、預算管理部門組成)和考評機構(人力資源部門)，指導集團公司合理配置資源，調動集團下級各公司、部門及全體人員積極性，使得全面預算管理工作確實落地執行。同時還要引進專業人才，提高企業預算管理工作水平。

3.2 建立以戰略為導向的全面預算管理制度

企業的全面預算管理目標與企業戰略目標是一致的，企業管理層應通過宣傳和培訓，讓企業所有員工知道全面預算管理工作的最終目標就是為了幫助企業實現戰略目標。做好預算是全體職工共同的工作，不單單是企業財務部門的事，要建立健全各種內部管理制度，夯實全面預算管理制度基礎，使全面預算管理在實施過程中有規可依、有章可循。

3.3 提高企業全面預算管理整體水平

提高企業領導對全面預算管理的認識，企業領導是企業經營管理的航向標，貫徹落實全面預算管理理念必須從企業領導人開始，企業管理層要了解、熟悉全面預算管理的業務知識，并加大對全體員工的宣傳工作，把職工利益與企業利益有效結合，推動企業日常管理水平提高。與此同時，企業應加強對員工的培訓工作。企業全面預算要依靠全體員工共同完成，員工業務水平高，全面預算管理水平就高，企業預算編制水平就越能接近實際，企業的戰略目標就能越快實現。因此，必須加強培訓工作，讓所有人了解預算管理的重要性，學習預算管理流程，預算編制方法、預算分析方法等專業知識。

3.4 建立公平的激勵考核制度

預算考核是管理的一個重要環節，建立公平、公正、公開的激勵考核制度能夠使管理工作順利開展，目前一些上市公司的做法是將二、三級法人、高管薪酬與預算執行情況掛鉤，兌現績效工資和職務晉升等激勵措施。下一步，我們應推行積極的全面預算管理，把每個部門、個人執行預算管理過程和結果納入到企業績效評價體系中，按照具體確定指標，對其完成情況，通過合理的程序進行考評，做到考評標準公開、公正、公平，提高全體員工工作主動性和積極性。

3.5 建立科學的預算信息管理系統

科學的信息化系統能夠裝入大量的企業財務數據、市場數據、生產數據等，預算編制、預算執行、預算分析、預算監督都需要科學的技術數據支撐。因此，加強信息化建設是提高全面預算管理水平的有效工具。企業可以根據自身經營特點，編制或購買預算管理軟件，通過對企業內外部、財務和非財務等數據進行分析，為企業管理提供有力的技術支持，從而大大縮短企業信息處理工作量。例如，有的公司利用ERP軟件對預算進行管理，通過層層分解指標，網上進行數據合并，在經營中出現預算超支情況系統會自動提示預警，當出現預算調整時要通過系統公開申請、層層審批，從而提高預算管理的透明度和公平性。

4 結語

總之，全面預算管理是新的企業管理模式，企業應根據自身情況積極推進全面預算管理的落實，不能一味效仿他人，企業只有將外部資源與內部資源有機結合起來，引領全體員工與企業朝著共同的目標前進，才能有助于企業戰略目標盡早實現。