國有機場集團財務管理轉型可行性探討

● 楊紅偉

技術發展日新月異，互聯網技術不斷升級，云計算、物聯網等高新科技方興未艾，為企業的財務轉型升級提供了良好的機遇。在這一背景下，現階段多數大規模國有機場集團企業開始了財務管理轉型改革，逐步從核算型向管理型轉變，但較經營型財務管理模式還存在較大差距。因此對國有機場集團財務轉型發展路徑進行探討具有非常重要的意義。

一、國有機場集團財務管理現狀

近幾年國有機場集團營業狀況表明，國有機場集團財務狀況出現了兩極分化的情況［1］。隨著社會經濟發展，國民生活消費水平的大幅提升，我國民航全行業運輸總里程、貨物運輸總量、旅客流量均得到了質和量的提升，營業總收入及利潤實現了較高幅度的增長。由于油價、快遞業務、高鐵發展等因素影響，國有機場集團外部環境不穩定風險因素較大。特別是在經濟欠發達地區，國有機場集團由于人流量、物流量較低，部分機場尤其是支線機場盈利能力不足，甚至處于嚴重虧損狀態。

二、國有機場集團財務管理問題

（一）稅收成本較高且籌劃難度大

營改增政策實施后，國有機場集團稅負發生了較大的變化，根據財政部、稅務總局、海關總署發布《關于深化增值稅改革有關政策的公告》（2019年第39號），“增值稅一般納稅人（以下稱納稅人）發生增值稅應稅銷售行為或者進口貨物，原適用16%稅率的，稅率調整為13%；原適用10%稅率的，稅率調整為9%”。機場行業銷項稅適用稅率主要為6%的稅率，在本次增值稅改革中未做調整。但機場基礎工程建設和設備購置進項稅又分別從10%、16%下降至9%、13%，可抵扣進項稅額減少，直接導致整體稅負的增加且稅務籌劃目標設置難度增加。

（二）資金預算管理無法充分落實

目前國有機場集團企業普遍存在資金管理機制滯后、資金預算管理松散的情況。再加上資金周轉緩慢等問題存在，導致國有機場集團財務管理效果不佳，并造成了較大的資金管理負擔。

（三）應收賬款存在逾期風險

雖然目前大多數機場已經加入了民航清算中心，應收賬款催收問題得到緩解，但是仍然存在非航業務應收賬款回收困難的情況。

（四）信息化基礎薄弱

近年來，國有機場集團普遍在搭建銀企直聯平臺、第三方支付、開發應用預算信息系統等方面進行了一些信息化工作，但在業財融合的信息化建設方面仍然存在較大的升級完善空間［2］。

三、國有機場集團財務管理轉型路徑

（一）構建精細化稅務籌劃機制

根據國家減稅降負的利民理念，建議國有機場在簽訂采購合同時，增加價稅分離條款，即合同條款約定不含稅價格不因國家稅率變化而變。另外，國有機場集團可依據以進抵銷、差額上繳的原則，從降低增值稅銷項稅支出、增加進項稅抵扣銷項額兩個方面入手，構建精細化稅務籌劃機制。

一方面，根據機場行業的特殊性，在非改擴建期，其可取得進項稅源數量有限，這種情況下，國有機場集團財務管理人員應通過降低銷項稅額的方式，減低終端支出。在具體工作開展過程中，可以根據相關規定，能采用低稅率簡易征收項目，盡可能采用簡易征收的方式。同時依據國際及港澳臺航線開發0稅率優惠，建議各機場盡量拓展國際航線并將國際及港澳臺地區航線成本單獨核算，避免出現國內航線業務所取得的進項稅無法全額抵扣的情況。另外，考慮到機場改擴建項目持續增加導致簡易征收項目數量下滑的情況，且根據最新增值稅政策“自2019年4月1日至2021年12月31日，允許生產、生活性服務業納稅人按照當期可抵扣進項稅額加計10%，抵減應納稅額”，故國有機場集團在現有業務中應盡可能的取得可抵扣的進項稅發票，以減少應納增值稅額。機場在改擴建過程中可以通過如下方式增加進項稅額：將總包合同進一步精細劃分，將樓宇建設中涉及的電氣、電梯、中央空調等設備及能源耗材盡可能單獨招標，選擇恰當的供應商簽訂合同，可使整體增值稅稅率由以往總分包形式的9.0%調整為13.0%、9.0%的組合形式，以最大程度節約增值稅款。

另一方面，考慮到國有機場集團中人力資源成本支出占比較大，國有機場集團可以順應國家政策導向，利用智能化取代人工的方式減少人力成本支出，且可考慮將安全風險小且勞動密集的業務外包，以獲取更多可抵扣的進項稅額。

（二）貫徹落實資金預算管理方案

資金預算管理是國有機場集團總體協調能力提升的重要保障，因此，國有機場集團財務管理人員可在完善內部財務管理機制的基礎上，以資金預算管理為重點，依據集中化管理原則，結合機場集團總體預算管理目標及各子公司業務開展情況，合理設置集團內各子公司預算目標，保證集團企業總體預算方案在整體預算管理工作中的主導地位，提高資金預算管理方案的執行力［3］。在此基礎上，國有機場集團財務管理人員可針對各項財務指標，構建具有國有機場集團特色的資金預算管理考核評價系統，以便為國有機場集團財務管理順利轉型奠定基礎。

在集中化集團資金預算管理方案制定階段，國有機場集團財務管理人員可以國有機場集團整體利潤最大化為目標，強化集團對下屬公司重要財務活動及經營活動的控制權限。隨后國有機場集團可根據機場集團、集團下屬公司、集團各基層單位發展需求，構建不同組織層次管理目標。其中機場集團為集團預算管理投資中心，需要負責資產預算管理及行政管理工作。其總體預算設定目標為資產增值；集團下屬公司為集團利潤控制中心，在集團下屬公司資金預算設置過程中，需要以利潤最大化為目標，以便充分發揮集團下屬公司經濟效益創造職能；集團各基層單位為集團成本中心，在預算方案設定過程中，應以控制成本費用為原則。

（三）加強應收賬款管理，落實經營成果

一方面，針對現階段國有機場集團應收賬款管理中面臨的各種風險，國有機場集團應提高應收賬款風險防范意識，綜合考慮信用調查、信用評價、應收賬款催收、應收賬款賬齡分析等因素，構建完善的應收賬款管理機制。在信用調查、信用評價階段，國有機場集團財務管理人員可以應收賬款壞賬風險降低到最低為標準，從航空公司及其他客戶償債能力、簽訂賒銷合同中抵押條款、付款能力、履行償債義務可能性等因素，構建完善的客戶信用檔案。嚴格依據企業規定的續約合同，對客戶不良行為進行評價；而在應收賬款催收方面，財務管理人員可定期對應收賬款進行賬齡分析，根據集團內現有應收賬款賬齡期限的差異，設置不同的應收賬款催收措施，如信函催收、上門催收、起訴等。

另一方面，因航空公司為機場行業的主要客戶群，國有機場集團財務人員可依托業內機場協會，主動與航空公司溝通［4］。同時借鑒國外機場企業管理經驗，與上級部門溝通，采取合理的反制手段，即在保證旅客利益的前提下，拒絕為不支付機場費用的企業提供保安、柜臺等服務，以保經營成果。

（四）推進財務信息化建設，完善大數據在財務管理中的應用

首先，為提高財務信息化建設效率，國有機場集團財務管理人員可與具備一定經驗的機場集團項目組合作，進行機場集團財務共享，開展高標準、高質量的“咨詢+落地”工作。

其次，國有機場集團可以集團內部一家或兩家為試點單位，依據標準化、流程化、規范化的財務核算作業標準，構建分層級財務信息化管理模式。

在分層級財務信息化管理模式運行過程中，國有機場集團財務管理人員可摒棄以往“一體化標準核算”的方式，而是以“業、財、融、稅”融合為目標，構建并融合投資、采購、合同、人力資源、航空性收入結算、非航空性收入結算等系統，貫徹落實“業、財、融、稅”融合方針。結合智能技術、移動應用技術的深化應用，可為國有機場集團后期業財融合的大共享中心、大數據中心的全方位創新實踐奠定堅實基礎。

綜上所述，國有機場集團財務管理工作是國有機場內部企業實現管理目標的重要保障。因此，針對現階段國有機場集團財務管理過程中存在的問題，國有機場集團財務管理人員應摒棄以往滯后的財務管理理念，從稅務籌劃、預算管理、信息化等方面，逐步優化完善，構建集中化、精細化國有機場集團財務管理體系，保證國有機場集團財務管理效率。