大型集團人力資源管理成熟度評估體系的應用

● 周子路

一、模型的構建和應用

構建和應用人力資源管理成熟度模型具體內容如下：設計相關指標、設置具體指標權重、評價指標方式、改進工作等。

（一）設計指標

以云南某集團作為實例，指標體系設計如下，該體系擁有4 個一級指標、20 個二級指標和43 個三級指標，并且明確定義這些相關指標。這三級指標之間的層次關系是面—線—點，它是從理論到實際操作、從宏觀再進入到微觀、從開始到結束，是一個逐步分解的過程。在三級指標當中，約有60%的指標屬于量化型的，剩余的40%屬于評價型。以數據為基礎進行量化計分就稱之為量化型指標；通過專家評價法，以訪談、資料分析、問卷調研等方式進行評價計分就稱之為評價型指標。

（二）權重設置

人力資源管理成熟度各項評價指標重要性就是權重，設置指標權重通常要遵循 ：一級指標要保證其處于在15% ～35%單項權重范圍之間，二級指標不要超過 10%的單項權重為宜，三級指標通常在1% ～ 5%的單項權重。在實際應用中，企業可采取專家會議的方式，根據自身所在行業、發展情況、人力資源管理的基礎工作等相關特點，安排適宜的個性化的權重。

（三）評價方式

對于人力資源管理成熟度模型的評價方式需要進行對比歷史成績、對比計劃目標、對比標桿實踐等多種角度評價的原則。要依據各項成熟度的等級描述進行具體的評分，要基于數據對量化型指標進行客觀的量化計分，運用專家會議法，通過標桿對照、訪談、資料分析等方式，針對評價型指標進行綜合評價計分，確保其整體的成熟度評價客觀和公正。

1.量化型指標的評價。量化型指標主要采取的是對比歷史值、對比計劃目標值進行的評價，以此作為根據，確定出各項指標的得分。比較歷史值，通常是與過去的三年歷史相關數值進行比較，衡量出該項人力資源管理工作與歷史相比是否有所提升和進步。就拿“校招中重點高校畢業生比例”為實例，在過去兩年中達到了最高值，所以這項指標量化為5 分如表1所示。

表1 量化型指標的評價示例一

比較計劃目標數值，通常看的是比較結果，從而將當前人力資源管理現狀進行衡量找出差距。 以“關鍵人才到崗率”指標作為實例，在 2018年度集團的到崗率為 86%，與評分標準進行對比發現，這項指標量化為 4 分如表2所示。

表2 量化型指標的評價示例二

2.評價型指標的評價。采用專家會議法的方式進行評價型指標的評價，需要以有相應的評分標準和實際情況作為基礎，專家團隊針對當前成熟度狀況進行衡量找出差距。通常設置35 個等級的評價型指標的評分標準，將這項人力資源管理工作的成熟度水平進行清晰的描述。就拿“任職資格標準完善性”指標作為實例，分為“優秀、一般、待改進”三個等級的評分標準，對應的每個等級都有其各自的標準描述和具體的評價分值，如表3所示。

表3 評價型指標的評價示例

在評價時專家組需要獲取大量的信息用以對工作的實際運行情況進行科學合理的評分，這些信息主要包括：分析管理制度、員工訪談、調查問卷、對比最佳實踐標桿等。拿“任職資格標準完善性”這一指標來說，專家組將資料分析法、訪談法、標桿對照法進行了綜合，對該指標進行了科學的評分。（1）資料分析 ：專家組針對相關的管理制度進行了調閱，并且分析診斷了這些資料。（2）訪談分析：專家組針對部門員工做結構化訪談，重點放在員工任職工作短板，（3）標桿對照 ：集團近年來始終將華為公司作為標桿，一直向其進行系統學習、掌握該公司的人力資源管理實踐，比如：華為在進行任職資格認證上主要采取以下幾點做法 ：①由專業資格認證小組負責資格認證。②對于一、二級認證可采取委托主管直接進行評議。③資格認證小組進行三級以上認證集體評議，評委要具備更高資格。④進行三級以上的認證時，資格認證小組組長不能由申請人主管擔任。從分析對標的情況看，無論是流程還是設計機制，集團任職資格認證工作與華為相比還存在著差距。根據對上述管理制度資料的分析、人員的訪談、對標分析，參照評分標準，專家組給出的評分為3分，即該集團基本具備相應的任職資格評審體系，但是對于工作權責和流程不夠清楚，基本條件被過于進行強調，評審方式相對單一，具有很大的完善空間。以人力資源管理成熟度模型為基礎，各項評價指標的得分，得出綜合得分。計算公式為：人力資源管理成熟度綜合得分 = ∑各項人力資源管理評價指標對應成熟度等級的評價得分。

（四）工作改進

通過對人力資源管理成熟度進行評價和診斷，可以讓集團清楚地認識到在人力資源管理方面所具備的優勢和不足，從而將工作中存在的短板和差距找到，明確今后人力資源管理工作前進的方向。集團整體評價得分處于良好以上，具備較為完備的人力資源管理制度體系，并且具有充足的資源投入。但是從診斷成熟度來看，具有較大的提升空間：①在人力資源頂層設計上，該集團需要將系統思考完成，著力于打造高水平的人才隊伍，并且將人才隊伍的活力進行提高，將人才的創造能力與效能進行充分的發揮，支撐起集團的發展。②在執行人力資源管理的政策上，管理者需要達成共識，將人力資源管理工作進行有效梳理，實施對人才的專項培養，為其設計全生命周期的人才管理方案，盡快完善公司核心人才隊伍的建設。③對于人才管理工作的配套政策要進一步的完善，比如建設內部人才流動機制以及獎勵約束機制等。

二、應用建議

以構建集團人力資源管理成熟度模型和應用作為實例，該系統對構建邏輯和操作要素進行了科學的展示，但在應用成熟度模型時，仍需要注意以下問題

（一）成熟度模型的個性化評價內容設置

企業具有各自獨立的行業屬性、發展模式和管理理念，所以在實際應用人力資源管理成熟度模型時，不能夠照搬照抄，而是要根據企業情況、管理需求、人才現狀，對人力資源管理的評價指標、權重和標準進行適當的調整。

（二）評價是為工作改進服務的

對于人力資源管理的評價是一種工具和方法，科學的改進人力資源管理工作才評價的目的。所以要以診斷人才管理成熟度為基礎，集團需要對現有的人力資源管理工作進行反思和研討，找出差距和短板，進而明確今后工作提升的方向。

（三）人力資源管理是一項長期的系統工程

人力資源管理的評價強調的并不是全面，集團可以挑選出重點指標進行評價，重點指標選擇的標準不僅可以達成集團中長期人才戰略目標，而且對于集團短期也要兼顧到落實人力資源工作的重點。

三、結束語

集團成熟度評估體系借鑒大量的行業實踐經驗，通過科學分析，全面準確地診斷把脈了公司的人力資源管理體系，并且對于管理提升進行了有效的推動，這對于該行業中相關的人力資源管理評估體系的建設開發具有重要的意義。