商業銀行財會管理面臨的困境及解困之道

● 閆 杰

一、商業銀行財會管理內容及現狀

商業銀行財會管理的兩大內容包括財務管理和會計管理。財務管理是商業銀行依據既定的財務目標，為確保財務活動的合理性和規范性，采取積極的管理策略和方法，所進行的一系列財務管理活動，包括預算管理、成本管理、資源配置管理、利潤管理等。會計管理是商業銀行為提高會計信息質量，使經濟業務與賬務處理保持一致，而采取的會計監管活動，其目的是為了確保會計報表內容的完整性、真實性，以及信息披露的及時性等，包括會計核算管理、會計信息監控、報表管理等。

隨著我國淘汰落后產能政策的穩步實施，產業結構調整的持續推進，以及GDP增速的放緩，使得商業銀行所處的經營環境發生了巨大變化，原有盈利模式難以維持。此外，商業銀行受利率變動、流動性、金融監管等多重因素的影響，營收增速減緩，利潤增速回落，有的甚至出現不良余額提升，導致信用風險逐步顯現，這必然會加大財會管理難度。當前，從宏觀角度看，商業銀行財會管理工作面臨著諸多難題：資源配置與銀行發展戰略結合不夠緊密；動態、全流程、集約化的財會管控仍未實現；財會效率與風險控制之間尚難有效平衡；未能充分發掘財會數據價值，為管理層決策提供依據。從微觀角度看，商業銀行傳統的財會管理工作范圍狹窄；財會管理模式及手段相對落后；財會風險意識不強，風控與業務發展不適應。這些問題都將迫使財會管理加速轉型，通過科技創新成果的運用等，提升財會工作效率，拓寬商業銀行發展空間。

二、商業銀行財會管理存在的主要問題

（一）傳統的財會管理工作范圍狹窄

由于商業銀行與一般企業不同，其財會管理更側重于預算管理、成本費用的管控、時點性的財務指標分析，以及財會信息質量管理等，管理范圍相對狹窄，難以滿足當前商業銀行轉型發展的需要。具體而言，財會管理內容多數仍在傳統管理范圍之內，預算管理仍然以費用的預算執行和監控為主，卻對預算編制不夠重視，也未能在預算執行中根據實際情況進行調整。財務分析則是對重要財務指標的計算、對比分析等，其通常是對階段性經營成果的反映，如季度、半年度和年度的財務分析，均為時點性分析，不利于商業銀行經營決策的及時調整。財會信息質量管理多采用人工現場抽查或專項檢查的方式，檢查頻次不高，覆蓋面不廣，難以如實反映商業銀行財會信息質量。相關管理人員則偏重于賬務核算管理和財會報表編制的合規性分析，但缺乏對報表的深度分析。

（二）財會管理模式及手段相對落后

目前，不少商業銀行財會管理都是事后管理，屬靜態管理，且管理手段落后。實際工作中，業務數據經由業務部門管理人員或管理系統處理后，傳遞至財會部門，對于單一業務信息而言，傳遞較為及時，但對于持續性產生的業務信息，要生成匯總的、階段性的會計信息，如年度會計報表等，則明顯具有滯后性。而財務分析、財務決策等是建立在真實可靠的會計信息基礎之上，因此難以及時、準確反映商業銀行即期的財務狀況和經營成果。此外，商業銀行財務管理手段落后體現為：財務預算編制方法單一，不夠靈活；對費用預算執行的監測較為滯后且預算執行不嚴格；對多數財務指標的分析仍使用同比或環比的分析方法，方式簡單且深度不夠；財會監管多為事后的賬務核對，難以實時判斷業務實質與賬務處理的一致性。

（三）財會風險意識不強，風控與業務發展不適應

各業務部在開展業務時，往往從本部門業務角度或部門利益考慮問題，執行業務部門的規章制度，而對財會規章知之甚少，不少人片面地認為財會風險僅僅是財會部門職責所在，對潛在的財會風險不聞不問，為日后的財會管理帶來不可避免的麻煩。另外，內控機制不健全也導致新業務發展與財會風險控制不適應。不少金融機構管理者都有重業務發展而輕風控管理的落后思想，致使財會風控跟不上新業務的發展。一方面是由于金融產品創新與發展日新月異，短期無法建立與之匹配的、完善的財會風險防控策略。另一方面是多數情況下業務部門開展的業務越多，給商業銀行帶來的收益越多，與之相應的資源配置也就越多，加之績效考核壓力不小，在擴展業務時往往忽視或低估財會風險等，風控與業務發展不適應。

三、加強商業銀行財會管理的對策建議

（一）將財會管理與業務經營緊密結合

商業銀行應引入新的財會管理理念，拓寬財會管理范圍，將財會管理與業務領域深度融合。一方面，要將業務與財會管理相結合，使財會分析等助力重點業務發展。金融產品體系復雜而龐大，市場中交易的品種靈活且繁多，要做好財會管理工作就必須既熟悉前臺業務交易，看透業務本質，又懂得財務核算及監管，從前中后臺三種角度理解其在會計損益認識上的差異。要加強財務分析對業務發展的指導和輔助作用，尤其是對中間業務或重點業務，通過對收入、支出等主要指標完成情況的跟蹤監測及深入分析，及時發現商業銀行經營計劃完成過程中的問題，并反饋業務部門，使其彌補短板，加大業務開展力度。另一方面，要完善前中后臺系統，細致、全面梳理系統規則，比對各系統數據，提升數據在系統之間的銜接性，提高其信息共享程度，促使財會管理與業務發展深度融合。

（二）科技驅動，提升財會管理精準度和實效性

首先，要全員樹立科技創新和科技驅動發展的新思維，助力財會管理轉型。要將自動化處理理念融入財會管理的各項工作中。在各項財會業務的流程設計、操作執行等方面均要盡可能考慮自動化處理，在簡化業務操作環節的同時加強系統的制約和控制。要在財會管理中積極引入電子化技術，包括審批流程電子化、電子憑證、電子檔案等，以提高財會管理效率。其次，從預算到費用配置，再到考核評價，都應以“產品”為對象。商業銀行可嘗試將預算下達至產品，再由產品預算為基礎形成部門預算，再逐級匯總形成機構預算。要本著降本增效的原則，加強對產品的深入分析、成本動因分析、風險管理等，進而將費用與戰略產品進行合理匹配。最后，要優化和完善財會業務系統，尤其是積極推進管理會計系統的應用，促進財會管理手段轉型。在系統功能的設計和優化上，應以“業務自動處理、流程系統控制、前后臺系統銜接、數據實時傳遞、信息智能分析”為原則，不斷優化和升級財務決策系統、財會業務日常監測系統等。

（三）提升風險意識，加強財務風險防控

商業銀行自上而下應主動提升風險防控意識，尤其對財會風險的防范。要建立健全財會風險防控機制，提升全員對業務風險與財會風險的識別與控制能力，將財會風險的防控融入業務經營、金融服務、產品創新、日常管理等過程中，并借助科技手段對可能誘發財會風險的因素進行實時監測，發現問題及時報送風險管理等相關部門，使財會風險產生的負面影響降到最低。此外，要實現金融科技應用與財會合規管理的同步化，提升財會工作的合規性，進而有效防控財會風險。一是要大力推進財會業務自動化處理，減少人工干預，提高財會信息質量，提升財會合規能力。二是不斷升級監控系統，根據業務發展需要提前設置財會預警參數，實現財會業務事前控制，同步實時監督。三是充分借助大數據、云計算、人工智能等，提升財會系統輔助決策的能力，將系統決策結果與人工決策進行對比分析，并根據事后評價完善決策系統，對后期的人工決策形成制約，以提升財會風險防控能力。