結合供給側結構性改革淺談高校后勤服務社會化改革困境與對策

康麗珍

(泉州醫學高校后勤管理處，福建 泉州 362000)

0 引言

目前，我國的廣大高校后勤服務正在大力進行后勤服務社會化改革，而在國家提出開展供給側結構性改革之后，高校后勤服務社會化改革將朝著更加深入的方向發展，通過體制結構化的改革，能夠實現統一、開放、競爭市場體系的建立，從而構建起標準化的服務管理體系，營造好的市場環境。供給側改革要求高校后勤管理構建職責清晰、運行流暢、簡約高效的管理模式，切實提高后勤管理水平和服務水平，而進行社會化改革是高校后勤提升服務水平的重要途徑之一。由此可見，在供給側改革的背景下，高校后勤服務應繼續深化社會化改革，并構建社會化改革的創新模式[1]。

基于中國經濟發展新常態大背景，結合當前產業發展趨勢，高校后勤服務也面臨社會化改革困境，對于高校來說，后勤集團是高校重要的服務部門，但是在運作模式方面還未形成一套規范的系統，管理制度也存在一定的缺陷，相信通過本文的研究，對高校的后勤集團社會化的改革路徑帶來一定的啟示作用，對于其他高校后勤管理工作同樣也會帶來一定的參考。

1 供給側結構性改革背景下高校后勤服務社會化改革

1.1 高校后勤服務社會化改革背景

大多數高校在后勤的管理模式上采用的是較為傳統的屬于計劃經濟時期的后勤管理模式，這種模式在高校的初步發展階段起到了一定的作用，但是隨著我國社會主義市場經濟局面的不斷變化，高校的規模也在不斷地擴大當中，顯而易見，傳統的計劃經濟時代的模式已不適應當下高校的后勤管理工作，不管是從服務模式還是服務水平方面，都沒有辦法與當今高等教育的要求相匹配[2]。

高校后勤問題表現最為突出的有以下幾點：其一，管理體制上，行政方法單一，經濟效益與集團部門以及個體成員之間沒有聯系，從而導致員工缺乏工作的積極性；其二，服務成本上，成本核算不科學，一味的要求供給與保障，導致高校經濟負擔越來越重；其三，分配模式上，采取的平均分配模式，在這種做多做少收益相同的情況下，很多職工有了偷懶的理由，導致服務質量沒有保障的同時還讓員工的積極性大大的下降。長此以往,導致的結果就是服務與需求不對等,后勤服務工作難以滿足學校的需求,在此背景下,推進高校的后勤集團社會化改革至關重要。

1.2 高校后勤服務社會化改革方向

對于高校后勤集團社會化改革來說，有三個較為基礎的前提條件，其一是改革方向要正確，其二是改革目標要清晰，其三便是堅定不移的改革決心。對高校來說，后勤集團社會化改革的目標就是為了能夠讓后勤集團實現更為專業的服務，讓高校與后勤集團能夠權責分明，同時實現后勤集團多元化的投資主體，讓高校不在因后勤集團的事情而操心，從而將更多心血投入在教育工作[3]。

在高校后勤服務社會化改革方向上，以黨的十九大精神為指導，遵循市場經濟規律和企業發展規律，把高校后勤管理從之前的計劃經濟改變成了市場經濟的發展模式，不僅是把原來高校管理中的行為劃分到社會活動里面，還是以社會化改革方式把許多現代社會中出現的各種服務，在一定程度上轉換成適應于高校后勤管理中，利用這樣的新方法來促進高校后勤服務水平質量的提高。

一是在各高校公司制改革的基礎上，積極推進股份制改革，推動各高校后勤分公司所有權與經營權分離，完善公司法人治理結構；二是根據十九大關于發展混合所有制經濟的要求，在高校后勤聯合集團公司層面探索國有控股混合所有制改革，引入各類投資者實現股權多元化，穩妥有序開展國有控股混合所有制企業員工持股，建立激勵約束長效機制；三是全面推進規范董事會管理制度，切實落實董事會職權，使董事會真正成為企業的決策主體。

2 供給側結構性改革背景下高校后勤服務社會化改革困境

2.1 后勤管理體制不健全

就現階段來看，高校后勤集團所擁有的實際權力僅僅只是擁有后勤資產的經營管理權，所經營的財產的所有權、收益權以及處置權，都不歸其所有，從這點也就可以看出，后勤集團不是一個獨立的法人主體，因此，不會擁有以上幾種權力。從本質上來看，可以將后勤集團看作是以一種模擬企業，在這樣的組織機構下，高校沒有辦法完全依照現代企業的制度來設置學校的組織機構，也就沒有辦法實行自負盈虧、自主經營的獨立經營模式[4]。在這種非獨立的經營模式下，造成的結果就是后勤集團與學校的責任主體不明確、政企不分。

2.2 后勤人力資源配置不合理

高校一直以來在后勤集團的管理方面都是受到計劃經濟體制的影響，后勤管理工作很大程度上還是聽從高校的統一安排，對于后勤集團來說，缺乏一定的獨立性。像后勤集團當中包含的財力、物力、人力都是由高校負責管理，其實也說明了高校后勤集團的負責的工作有很大一部分是依靠高校來完成。由于高校的后勤集團的工作人員比較多，員工的年齡、學歷，或者工作水平互相之間都有一定差距，導致后勤集團在進行管理人力資源的工作時會遇上一定的困難，主要表現為下面的三點：(1)由于長時間地受到計劃經濟下的用人模式的影響，高校在管理人才上有很多時候負責管理方面的干部都是行政方面的，他們對目前市場經濟環境中的后勤服務社會化的相關內容沒有十足的了解，所以不管是在管理意識，或者采取的方式上都無法符合當前市場經濟對后勤社會化運作提出的要求。(2)高校的后勤人員沒有明顯的危機和競爭思想。在計劃經濟體制長時間的影響下，使得高校在進行后勤社會化改革的過程中沒有完全的對人事制度改革，采取了“老人老辦法，新人新辦法”的原則，留下了大部分的后勤人員，老職工還是之前的待遇，工作不管做什么程度也是一樣，所以在改革過程中，后勤人員就沒有形成一定危機意識，也就不會激發起后勤人員的積極和創造力。(3)原本高校后勤招收人才就難，要讓人才留下來就更難。這些高校后勤因為缺少有效、合理的招收和使用人才的制度，很難招收到優秀人才，導致后勤部門十分缺少高水平人才。同時，對于已經招收的人才，負責管理后勤的部門并沒有給予一些特殊優惠的制度，也極易導致人才的流失。

2.3 缺乏長期改革發展戰略規劃

我國大部分的高校的后勤管理模式，無論是使用校內甲乙方，或者獨立法人，都是基于行政條令和校內后勤壟斷的情況，其中校內甲乙方模式中的上下級非常的很明顯，可以說學校甲方具有所有權利，相對乙方來說其地位較高，這在一定程度上制約著乙方的“企業化”水平發展[5]。若高校想要能夠在未來的發展階段當中擴充規模，在市場競爭中處于良好的發展形態，很有必要建立一套長期的發展規劃。目前，高校只停留在保障學校教學科研的發展層面，對于自身建設，集團未來發展方向，社會化運行的計劃缺少時間性規劃，導致集團發展速度緩慢，發展方向以及政策穩定性不足。經常因為領導層的換屆，使得發展思路受到影響，以至于經營方法以及角度都得跟著改變。

高校后勤集團若是想要在市場上實現真正的企業化以及市場化，就需要依據現代企業制度來進行經營體制的運行，首先要做到的一點就是應當讓所做的戰略規劃不應以更換校領導而發生改變，一個集團的戰略是需要持久性的堅持的，而非頻繁的更換，在保證后勤集團戰略不變化的情況下，還要做到執行力強，加強監管力度等，從而讓后勤集團能夠健康穩定的發展。

3 供給側結構性改革背景下高校聯合后勤集團模式改革的具體實現路徑

推進后勤社會化改革，必須在供給側結構性矛盾上著力，圍繞市場需求進行生產，優化資源配置，提高服務質量，增強后勤供給結構對需求變化的適應性和靈活性，為師生提供有效的、滿足不同層次需求的后勤服務。高校聯合后勤集團即改變原本的獨立辦后勤模式，在黨和政府引導、牽頭下，各高校聯合組建后勤集團模式，突破原本的局限性，讓所有高校共同對后勤服務進行社會化改革，同時科學地使用這些資源，讓高校后勤資源能夠達到最好的分配，以便更快速地為內外部市場提供服務[6]。

3.1 加強黨對高校后勤集團改革的領導

要以堅持和保證黨對后勤集團的領導為前提，把黨組織內嵌到后勤集團的治理結構中，充分發揮后勤集團治理決策民主、管理科學、監督有效的優勢，持續推進黨風廉政建設和反腐工作，加強領導班子建設和人才隊伍的建設，不斷提高后勤集團的管理水平和市場競爭力。

3.2 發揮政府主導作用

國家教育主管部門對高等教育供給側結構性改革已提出相關的政策措施，而后勤作為高校的重要組成部分，理應加入改革浪潮中。高校后勤服務社會化改革注定不是一條坦途，表面上看起來新的后勤管理集團是從學校徹底剝離的單方面改革，但實際上改革過程涉及眾多方面，而每一方面都需要政府的支持。因此在創新的高校聯合后勤集團模式設計中，也離不開當地政府的支持和引導，政府需要在宏觀上進行調控，充分發揮主導作用。

用區域作為單位來組建高校聯合后勤集團，通過政府的引導，把管轄區域內的不同的高校組合到一起，從而建立區域后勤集團公司。這樣一來，后勤集團公司就可以對各大聯合高校的后勤資源進行優化組合，使得資源利用最大化，充分發揮規模經濟效益，統籌兼顧各大高校的后勤管理，并積極利用集團優勢拓展市場、多渠道融資，壯大集團實力。

后勤產業各方各面建設都需要資金的支持，政府應通過相關渠道給予相應的資金支持，實現教育公益性[7]。同樣的，在高校聯合后勤集團創新模式中，政府也需要在建設土地、項目資金等各方面為后勤集團給予政策支持，以此來充分發揮其主導作用。在相關政策法規上，政府應為聯合后勤集團制定相關部門監督等法規，以便后勤集團為高校服務的同時，也能受到政府的監督、約束。

3.3 實現社會化運作模式

新成立的后勤集團不再是以往的半事業單位半企業式的存在，其具備完整的產權，在當地工商管理部門登記注冊，具有完全獨立法人資格。也就是說，高校聯合后勤集團完全擺脫了與高校之間的上下級關系，重新界定了一種新的契約基礎上的平等關系，它的領導者是以政府為中心，不同高校領導和社會人士組合而成的董事會，該集團主要負責發揮自身的社會職能，給參與其中的高校后勤服務提供支持。而同樣的，聯合后勤集團也擺脫了以往依賴學校“感情牌”和“關系牌”的情況，新成立的高校聯合后勤集團需積極參與市場競爭，擴大融資渠道，通過其自身高超的管理水平來獲取更多的利潤，提升集團市場競爭力，實現集團的壯大發展[8]。

其職能主要包括：第一，集團董事會以拓展校內外市場為基礎，為集團重大項目提供決策，制定高校后勤服務社會化改革發展的戰略計劃。第二，該聯合后勤集團在需要時與各大高校簽訂合同，為其提供所需的學校后勤服務。第三，以“權責掛鉤、權益脫鉤”為基本原則、做到權責職能明確，有力保障集團運行機制[9]。除了明確界定自己的企業定位外，高校聯合后勤集團還需要完善企業內部運行制度，“以人為本”科學規范員工管理，正確對待老員工與新員工的待遇問題。因此，在人力資源管理上，新建立的高校聯合后勤集團應突破傳統的事業編制，將公司員工進行統一的企業編制，廢除以往因新員工及老員工編制不同而造成的員工待遇問題。

3.4 優化高校聯合后勤集團隊伍結構

高校聯合后勤集團主要在于服務師生員工，集團員工的素質及能力對后勤服務工作的開展起著至關重要的作用。因此，高校后勤集團應加強員工隊伍建設，吸納人才，優化集團員工隊伍結構。第一，后勤集團轉變以往的粗放型、被動型的管理模式，以精細化、主動性的管理模式管理集團員工，并設置激勵機制，充分調動員工工作的主動性及積極性[10]。第二，后勤集團規范招聘制度，通過公開招聘方式，細化招聘流程，以公平、公正的原則向社會吸納更多人才，同時完善職工管理制度，通過考核機制，對職工在工作上的態度及表現給予適當獎懲，提高職工工作積極性。

3.5 實現服務的多元化

后勤集團要實現服務社會化的蛻變，需要特別注意效益(經濟和社會)，要獲得效益還是得依靠服務，服務承載著效益，所以改革無法改來經營，改去服務，而是應依照市場規律進行。新的后勤集團應根據各高校不同的辦學環境及高校的實際情況，從專業、規模等上提供多種供給方式，讓服務多元化，提高服務整體質量水平。

4 結語

高校后勤服務社會化改革，不僅僅能夠構建優質的后勤服務隊伍和企業，還能夠不斷提升高校后勤服務的質量，加快高校后勤服務的轉型升級,高校后勤服務社會化改革是和師生員工對后勤服務的需求相符合，符合供給側機構性改革的方針、政策。