宜家家居的商業模式畫布分析

南京林業大學經管學院 王楠一

1 企業介紹

宜家家居(IKEA)于1943年創建于瑞典，創始人英格瓦·坎普拉德。瑞典宜家集團已成為全球最大的家居家具用品商家，銷售產品主要包括座椅/沙發系列，臥室系列，廚房系列，照明系列，炊具系列等約10000個產品。營銷理念是低價位，設計精良、實用性強。截至8月10日，2018財年，在截至2018年8月31日的12個月內,IKEA 總銷售額同比增長11.2%至255億歐元,商場訪客數量超過9830萬人，比去年同期增長9.6%；宜家會員俱樂部會員總數超過2200萬，比去年增長22%；社群媒體粉絲超過1550萬，比去年增長72%。截至目前，宜家集團獨自擁有422個門店。自1998年至今，宜家在中國開設了25家商場，分別位于上海、北京、廣州、成都、深圳等20個大中城市，以及兩家訂貨中心，分別位于北京和溫州。

2 商業模式畫布分析

宜家是綁定式商業模式，同時專注于產品創新業務和客戶關系型業務，在產品創新方面致力于成本領先、產品專利、質量過硬，在客戶關系方面致力于體驗式營銷、人性化設施來維護客戶關系。

2.1 重要合作

2.1.1 與上下游伙伴合作

宜家采取供應商共贏的戰略，一旦納入供應體系，將簽訂一個5年以上的采購合同，并且承諾每年的最低采購量；另外通常會為合作的供應商提供低息貸款，在供應商必須保證低價供貨的前提下，幫助其解決現金流問題。對于客戶方面，強調與客戶結盟的民主理念——為大多數人創造美好生活的一部分，把簡潔、美觀且價格合理的產品帶到全球市場，把北歐式的平等自由精神傳播到各地。宜家充分利用互聯網，以便利的方式為顧客提供滿意的服務。

2.1.2 與各行業品牌方合作

宜家熱衷于與各行業的品牌方跨界聯名。兩個品牌的合作創新使宜家的產品風格趨于多元化，同時借助合作品牌的影響力宣傳自身。比如宜家與Apple進行AR技術的合作，消費者只需要在AR應用上拍下自己家中的照片，就能把宜家的虛擬產品疊加到照片之上，消除了尺寸不清、整體效果不搭的煩惱。又如宜家還與各大知名潮牌（如Off-White、Adidas等）合作，與現擔任LV男士服飾系列藝術總監的時尚設計師Virgil Abloh、香水大師Ben Gorham等大師合作，推出IKEA X系列聯名產品。

2.1.3 與競爭者合作

在傳統觀念中，相互競爭的企業之間呈現出的狀態大多是針鋒相對或“井水不犯河水”，而宜家則打破了這種狀態。HAY是綾致集團旗下定位高端消費人群的家居公司，目前HAY在全世界總共擁有27家實體店，其中中國就有6家門店，可見其對于中國市場的野心。而宜家與其合作幫助HAY推廣市場，HAY則為宜家帶來更高端的設計和轉型的嘗試。在另一位家居巨頭紅星集團打造的一座上海唯一的、以“家”為主題的購物商區中，宜家家居則是其中重要的一部分。

2.2 關鍵業務

2.2.1 模塊式的研發設計

在產品的研發設計環節，宜家秉承了其一貫的風格——簡約、美觀、實用，受到了越來越多的北歐風愛好者的追捧。值得研究的是宜家以“模塊”為導向的設計模式，即將產品分成不同模塊進行設計，所以宜家的家具都是可以拆分的組裝產品。這樣創造性的設計模式對生產、采購、物流等環節都有較大的影響。在生產環節，需要根據研發結果進行模塊化生產，更加靈活高效；在采購方面，模塊化生產可根據所需要的、相對固定的原材料就近選擇合適的供應商；在物流環節，由于生產的模塊化，產品可以拆分和組裝，大大降低了物流成本，提高了配送效率。

2.2.2 高效的供應鏈管理

(1)模塊化多源頭采購。

宜家在32個國家設立了46個貿易采購辦事處，負責采購并運送至各分銷中心，由各分銷中心再分別運送到不同的宜家商場。集中采購既保證了商品質量的統一，又可以實現規模效應。

(2)標準化的物流配送。

宜家在全球設有31家商城配送中心和26個顧客配送中心，每個配送中心負責各自區域的配送和倉庫管理。這些配送中心主要設置在海陸空交通樞紐上，便于運輸和節省物流費用。配送中心按功能分為兩個部分：一部分是DC，即分撥物流配送中心，主要負責對銷售網點的貨物配送；另一部分是CDC，即中央物流配送中心，主要配合網上銷售，這些直接面向顧客提供送貨上門服務的配送中心通過地下隧道和DC連接在一起。整個物流管理系統采用電子網絡化管理模式，與各門店相互聯系，將門店提供的實時銷售記錄反饋到產品中心，供貨商、物流公司、倉儲中心，直到轉回到門店，實現了供應鏈各點信息的共享。

(3)信息化庫存管理系統。

在庫存管理上，宜家將庫存數據設置為消費者“伸手可及”的庫存，而不是店內的總庫存，并提供未來四天內預計的庫存數量讓消費者參考，消費者可根據這些信息，規劃自己方便的時間到宜家門店選購。另外，宜家的信息系統在工作日每隔90分鐘更新一次庫存狀況，節假日庫存的更新頻率提高到每45分鐘一次，而且庫存更新的數據來源不僅有各店的POS系統，還包括店內服務人員例行巡場時，如發現某個商品有破損或是瑕疵，立刻就可通過隨身佩帶的手機系統進行庫存扣除，以避免消費者買到瑕疵品。

2.3 核心資源

2.3.1 成本領先技術

(1)供應商成本控制。關于供應商成本控制分為兩方面：一方面是原材料采購的成本控制。宜家將世界性的采購范圍細分為17個采購區，明確17個地區的原料采購優勢，將不同區域的原材料供應進行對比，選擇更優質、更便宜的原材料供應區域，根據生產需要由一個地區或多個地區按協議價格進行供貨，這種全球性的原材料采購渠道滿足了宜家對優材質、低價格的要求，保證企業成本水平降低，增大相對利潤量。此外，宜家通過鼓勵不同供應商和采購分部的內部競爭來保證最低價格。這種激勵的競爭機制非常有效地制約著各個產品的價格。

(2)價格策略成本控制。與傳統企業的成本導向定價策略相比，宜家恰恰反其道行之。首先是根據市場需求來確定產品價格后進行研發工作，然后根據價格來限制成本。這種根據價格進行產品的設計和生產的方式，不能降低產品質量，要想降低生產成本，就必須不斷提升生產效率、技術革新和管理優化。這種方法確保了宜家產品擁有市場低價的優勢，從而迅速占領市場。

(3)物流成本控制。宜家嚴格地控制著物流的每一個環節以保證最低成本。1956年開始，推行至今的“平板包裝”，把所有產品都做成顧客可以方便安裝的零部件，使其各個部件占用最小的空間，呈現最省空間的形狀，保證運輸總數的最大化。根據統計表明，宜家特殊的平板包裝模式減少約5倍的空間使用率，大大提高了運輸效率，減少了運輸費用與成本。

2.3.2 員工

首先從產品出發，宜家公司上上下下受創始人英格瓦?砍普拉德的影響，他們反復思考、修改，研發設計出的都是為消費者戶切身考慮的簡約而實用的產品，這就使客戶對產品感到滿意。門店的服務人員保持熱情和善意，但不會像傳統的服務人員步步緊跟盲目推銷，而是給消費者足夠輕松的空間去挑選、體驗，在消費者需要時進行耐心講解或幫助消費者查詢庫存、提貨等，這使消費者感到輕松自由的同時需求也能得到滿足。

2.3.3 品牌優勢

宜家品牌的真正核心是讓顧客成為品牌的傳播者，而非硬性廣告。為了達到這一目標，宜家的一個重要策略就是把產品跟公益事業結合起來。大約10年前，宜家集團就開始有計劃地參與各種環保事宜，涉及的方面包括材料和產品、森林、供貨商、運輸、商場環境等。現在，宜家率先通過了森林認證，這是國際上流行的生態環保認證，包括森林經營認證和產銷監管鏈審核。宜家深諳口碑傳播之道，在產品的打造之外的方方面面建立起美好的形象。就像英國一家媒體對宜家的評語：“它不僅僅是一個店，它是一個宗教；它不是在賣家具，它在為你搭起一個夢想。”

2.3.4 專利

宜家所有產品的設計都是在宜家的總部阿姆霍特完成的，這里是宜家公司的核心，設計師和產品技師密切配合，設計師設計好產品后產品技師對設計圖的可行性和實用性進行測試，進而進行修改或保留。宜家擁有其設計的所有產品的專利，這不僅避免了因產品專利而受制于供應商，也維護了自身的獨特性。

2.4 成本結構

宜家作為一個將制造環節外包給供應商的家居零售企業，它的成本結構主要包括研發設計成本、運營成本、營銷成本。關于產品本身，宜家只做研發設計而不參與制造。在精心設計美觀、實用、低成本的產品方面是一項主要投入。運營成本包括倉儲成本、物流成本、管理成本等。營銷成本主要包括品牌推廣、形象建立、渠道維護等費用。宜家不僅是在銷售家具，更是在傳達一種精神與文化。

2.5 價值主張

“為大多數人創造更加美好的日常生活”是宜家公司自創立以來一直努力的方向。過去宜家提供設計優秀的中低端產品，如今在中國市場，宜家改變了過去傳統的低成本戰略，選擇差異化，旨在給中國客戶提供設計精良、使用方便、質量過硬的中高端產品。定位于喜歡新潮，接受能力強的年輕人乃至中年人，同時給中國客戶在運輸和安裝方式上提供更多選擇，既有DIY，也有“一條龍”服務，更符合中國傳統的家具購買習慣。

2.6 客戶細分

宜家品牌始終和提高人們的生活質量聯系在一起并秉承“為盡可能多的顧客提供他們能夠負擔，設計精良，功能齊全，價格低廉的家居用品”的經營宗旨。進入中國市場后，宜家主要瞄準了25～35歲的“新中產階級” 消費群體。他們大部分是年輕夫婦、情侶或準夫妻，是家居主要購買者和使用者，追求個性時尚，設計要求強烈，故宜家個性化、可自行組裝、操作性強的商品更吸引年輕夫婦群體的喜愛。產品的價位也多在他們的承受范圍，同時宜家家居賣場的展示也能給沒有裝修經驗的他們帶來許多靈感。

2.7 客戶關系

2.7.1 會員俱樂部

宜家俱樂部的會員是免費注冊的，且宜家根據會員來店的頻率進行一些獎勵，吸引會員經常來宜家逛，養成客戶逛店的習慣。在此基礎上，宜家利用先進的CRM系統對會員進行分類，對會員提供針對性的幫助，并提供個性化的促銷方案。每年郵寄的精美目錄冊和時常帶來驚喜的會員店幫助宜家提高用戶的忠誠度。從會員的刷卡記錄中可以得出客戶們更喜好的產品，有助于推出新的市場產品和服務。同時，通過數據分析，也能夠讓宜家更清楚地明白某一類產品到底適合怎樣的客戶，對產品分類更加細化，以滿足不同消費群體的需要。宜家還為會員設有免費停車場，兒童樂園，所有食品可享有折扣等服務，營造一種讓會員可以放心購物的氛圍。

2.7.2 體驗式營銷

進入宜家時，消費者會得到配發的尺子、鉛筆、紙張等物，輕松參與到家居的設計和規劃的過程中，消費者可以在每一個宜家店中親身到床、沙發等物品上體驗。當消費者決定購買產品時，既可以向賣方提出明確的選擇，也可以自己將現有的產品不同部件進行創意性的組合，設計自己喜歡的產品。宜家將成套的或單獨的樣板間完全按照居住的形式布置妥當，讓消費者直接體驗未來家的感覺。樣板間從廚房、浴室到客廳、臥室，應有盡有。這些樣板房布局合理、大方，設計簡潔時尚，再加上價格優惠，適合目標消費群的消費能力，吸引力自然大于其他家具零售商。

2.8 渠道通路

2.8.1 宜家實體店

目前宜家在中國有26家實體門店，在門店里顧客可以盡情體驗里面的各種家具，也可拿尺子、鉛筆、紙張等物丈量家具，挑選適合的產品。家具旁邊還有宜家為勞累的客戶提供小憩的餐廳。

2.8.2 網上商城

目前宜家開放了24個城市的網上購物渠道，消費者可以在宜家家居官網上查看產品目錄及具體的型號、尺寸、功能，包括最新最潮的產品信息、專家對裝修的設計理念和建議，有助于顧客更好進行選擇。

2.8.3 主流網絡平臺

如微博、公眾號、知乎等，在這些網絡平臺中，宜家提供了自己產品的詳細介紹，或舉辦一些活動提高知名度。同時宣傳 “為大多數人創造更加美好的日常生活”的價值主張，讓更多人了解宜家。在微信公眾號中引入了電子會員，讓會員更加簡單快捷地了解自己的會員卡使用情況。

2.9 收入來源

2016年中國宜家的銷售額為125億元，2017年的銷售額為132億元，同比增長了14%。在截至2018年8月31日的12個月內,Inter IKEA 總銷售額同比增長11.2%至255億歐元，這些收入包括宜家的特許經銷商向 Inter IKEA 購買產品的費用，加盟費（年銷售額的3%）及其他收入。它的收入來源主要是來自宜家的家具零售、宜家餐廳的收入以及宜家全球特許經營的租金。

2.9.1 宜家家具零售

2017年，宜家商場共接待了超過9000萬訪客，訪客量同比增長11%。這是宜家占比最大的收入來源。

2.9.2 宜家餐廳

宜家餐廳在中國2016年的銷售額是12億元，占了2016年總銷售額的9.6%，可以說占據了挺大的一部分。顯然這成為了宜家增加其銷售額的一個“吸金利器”。

3 結語

已經進入中國20年的中國宜家，主張“為大多數人創造更加美好的日常生活”，根據中國的實際經濟發展情況，以都市中等收入家庭即25～35歲的“新中產階級”為主要客戶細分市場，以產品理念、體驗式營銷等特點為基礎，通過產品自身的創新、跨界和突破的營銷合作不斷嘗試抓住市場，吸引顧客，創造收入；抓住重要業務產品設計和營銷模式，與供應商緊密合作，嚴控成本。面對中國市場極速發展的互聯網沖擊，中國宜家也開始從“單一渠道”轉向“多渠道”銷售模式，逐漸開始線上經營商城，嘗試垂直經營。