企業(yè)全面預算管理的困境及對策探討

遼寧白沙島實業(yè)發(fā)展有限公司 孫飛

1 企業(yè)全面預算管理意義

隨著企業(yè)市場競爭日趨激烈，越來越多的企業(yè)開始將專項預算、利潤預算等局部預算逐步推向全面預算。對企業(yè)而言，新形勢下的企業(yè)全面預算與傳統(tǒng)的只羅列數(shù)據(jù)式的預算相比，業(yè)務參考性更強、實際執(zhí)行更有效的全面預算管理，更能提高企業(yè)資源配置的效率，更能使企業(yè)在市場中具有較強的競爭優(yōu)勢。

多維度的全面預算管理能更好地支持企業(yè)建立符合管理要求和業(yè)務特點的全閉環(huán)管理生態(tài)模型。從目標制定分解、預算編制，到預算執(zhí)行控制、預算分析等多個環(huán)節(jié)，實現(xiàn)多層級的預算管理，構建精細角色分配，強化內部協(xié)同，有效監(jiān)控計劃完成進度。把公司戰(zhàn)略目標細化成企業(yè)經(jīng)營目標，不僅能有效提高企業(yè)管理水平，更有利于企業(yè)內部各部門預算管理的主動性與積極性，更能有力推動企業(yè)整體效益的增加以及現(xiàn)代化企業(yè)制度的構建。讓企業(yè)運營更加規(guī)范化，促進企業(yè)自身朝更健康穩(wěn)定的方向發(fā)展。

2 案例背景

JK信貸集團為適應21世紀金融市場大環(huán)境的變化，高層領導決定改變業(yè)務操作模式，將傳統(tǒng)的單一客戶營銷模式，轉型升級為伙伴金融共享模式。即放棄原有由業(yè)務人員走進實體市場，面向個體經(jīng)商戶或小微企業(yè)進行陌生拜訪式營銷客戶，改為向中間伙伴尋求合作模式，由伙伴推薦貸款客戶，并進行相應的逾期風險擔保。新營銷模式既減小了資產(chǎn)不良風險，又以最小的人力成本完成了更大額度的業(yè)務規(guī)模。全方位地區(qū)域性、集群性管理。

此轉型方案首先在集團總部試運行，半年的時間得到了顯著的成果。原30人的小團隊，舊模式下月度放貸總額3000萬元，新模式下僅10人便實現(xiàn)了月度放款總額5000萬元，資產(chǎn)不良率穩(wěn)步下降。有此戰(zhàn)果后，集團開始在全國各地分、子公司下達業(yè)務轉型升級通知，并馬上停止原有傳統(tǒng)業(yè)務的一切風險審批工作，拒絕接收分、子公司任何傳統(tǒng)業(yè)務的審批報件，并按新業(yè)務模式下達年度業(yè)務指標、費用指標、收入指標、ROE指標等。各分、子公司接到任務通知后，各有不同情況地完成了年度預算中單一或兩三個相應指標，但最終仍未實現(xiàn)集團整體轉型升級的戰(zhàn)略目標—— 改變傳統(tǒng)營銷方式，利用伙伴模式，達到增產(chǎn)節(jié)能、降低風險的目的。首先所有員工沒有從思想上做到目標統(tǒng)一，其次預算目標沒有與戰(zhàn)略目標有機結合，最后預算目標沒有精細化分解。導致了全面轉型升級的失敗。

有的公司覺得伙伴金融模式不適合本地區(qū)經(jīng)濟實際環(huán)境，認為傳統(tǒng)業(yè)務模式仍然能支撐員工完成業(yè)績指標，某一項指標不合格，不影響整體預算指標的合格率，認為“黑貓白貓，抓到耗子就是好貓”。但隨著市場大環(huán)境的變化，A以傳統(tǒng)方式營銷一個客戶時，B已經(jīng)以新模式與一個伙伴談成了30筆業(yè)務，新老模式的收益差，逐漸拉大。

有的公司領導層理解了總部轉型升級的意義及戰(zhàn)略目標，但并未及時進行全員宣講，統(tǒng)一認識，認為員工聽吩咐辦事就可以，不需要有自己的思考。于是個別員工甚至猜測公司是不是快解散了，為什么目前看似很好的傳統(tǒng)業(yè)務都不允許報批了？怎么都改找中介介紹客戶了？所以大部分員工開始消極怠工，靜觀其變。公司整體業(yè)績下滑，全面預算指標均未完成。

有的公司在接到總部下達的通知后，前期工作也做得很到位，既做到全員宣講，又做到預算指標層層分解，卻也仍未完成預算指標。其原因在于公司在分解總部下達的指標時，沒有結合實際工作情況，只是按原有部門收支比例、業(yè)務比例進行硬性分解，使得部門在開展工作中束手束腳，實際與計劃一對比，發(fā)現(xiàn)有的部門正值過高，有的部門負值過高。

隨著問題的不斷涌現(xiàn)，集團總部開始注意到問題的嚴重性，開始收集匯總各分、子公司的不同問題所在。然后根據(jù)不同地方特點、經(jīng)濟特點、團隊特點、市場環(huán)境等因素，對分、子公司開展不同的指標要求及業(yè)務指導，通過一段時間后，使全國所有分、子公司都順利完成轉型升級戰(zhàn)略目標，公司各項業(yè)績穩(wěn)步發(fā)展。

3 企業(yè)全面預算管理存在的主要問題

3.1 預算粗狂，沒有精益化管理

很多企業(yè)在實際預算工作中，雖然把預算做得很細，甚至做到各種百分比指標的管控，但卻仍然沒有實際預算管理作用。還有的企業(yè)僅僅是按收入、成本、利潤下達整體指標，然后用實際與計劃完成百分比來確定預算管理的完成效果。這樣擺放出來的數(shù)據(jù)不能反映其自身的運營實際情況，失去參考意義。且制定的數(shù)據(jù)不能層層分解、層層落實，造成企業(yè)效益低下，資金不斷浪費。

3.2 資金成本與機會成本的增加

企業(yè)往往為了保證業(yè)務資金需求的不斷鏈，常常會在賬面擺放大量資金，而這些資金有的需要融資成本，有的不需要融資成本。不合理的資金預算，輕視了現(xiàn)金流與資本支出情況。不需要融資成本的資金，錯失了其他投資收益，放大機會成本；需要融資成本的資金，在錯失投資機會之外，又浪費了資金的使用效率，從而增加企業(yè)資金占用成本。

3.3 戰(zhàn)略目標與經(jīng)營目標不統(tǒng)一

企業(yè)在編制預算過程中，主要是公司管理層向經(jīng)理層先傳達全年整體目標，然后各經(jīng)理按各自負責的業(yè)務版塊去做自己的預算數(shù)據(jù)，然后財務部門負責匯總各業(yè)務部門的數(shù)據(jù)、最后提報管理層決策。業(yè)務部門在做本部門的預算時，常常不會以公司戰(zhàn)略目標為核心，而只是作為一個方向參考，一旦發(fā)現(xiàn)目標難以完成時，便會以歷年數(shù)據(jù)對比為慣例，制定一個認為本部門最大可能完成的預算目標；財務在數(shù)據(jù)匯總時，也更多地以歷史數(shù)據(jù)、量性指標、各種對比率等來復核各部門預算數(shù)據(jù)的合理性，以此為基礎進行預算調整，也不會以戰(zhàn)略規(guī)劃為導向來審查預算的合理性。因此在預算編制過程中，企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃很難落實到實際業(yè)務預算中。

3.4 考核體系不健全，難以發(fā)揮預算管理的實際作用

企業(yè)經(jīng)營者大多以利潤為導向推動預算，預算只是作為資金使用參考，沒有將預算管理嵌入到企業(yè)核心考核體系中，沒有發(fā)揮預算編制、執(zhí)行、控制在企業(yè)整體經(jīng)營管理中的作用。各部門只著眼于本部門收入情況的完成，個人績效收入的情況，而不在意預算編制和實際執(zhí)行情況。

4 加強企業(yè)全面預算管理的對策建議

4.1 將精益化預算融入到企業(yè)全面預算中

精益化的預算管理，可以在各個細節(jié)上幫助企業(yè)實現(xiàn)企業(yè)價值最大化目標，正所謂成敗在于細節(jié)。精益化的企業(yè)預算可以通過量化指標來實現(xiàn)，先化整為零、再匯納百川，不斷地進行滾動式預算調整，緊緊圍繞主體目標不斷將預算進行精確的修正，并將預算的執(zhí)行、控制、考核、預測緊密聯(lián)系在一起。這樣由此可產(chǎn)生一個閉環(huán)性的全面預算管理模式。

4.2 梳理正確的預算編制流程

目前大多數(shù)企業(yè)的預算編制流程基本上是自上而下或自下而上兩種形式，其中更多的會采用自上而下的方式。無論企業(yè)是采用哪種預算編制流程方式，其過程節(jié)點無外乎是領導下達指令、部門填報數(shù)據(jù)、財務匯總數(shù)據(jù)而已，各環(huán)節(jié)互不溝通。

若將全面預算達到最佳前期預測結果，首先，管理層要做好預算準備；其次，職能部門進行部門業(yè)績預期與初步預算；再次，管理層與職能部門討論初步預算；最后，財務部匯編預算，同時審批并下發(fā)預算。財務作為最后匯編環(huán)節(jié)，當然不能只在最后環(huán)節(jié)發(fā)揮作用，應將業(yè)務前置，參與到職能部門討論環(huán)節(jié)中去，深入了解業(yè)務，為業(yè)務預測提供先期可用信息，助推初步預算的可實施性，最終實現(xiàn)企業(yè)預算管理精益化的目的。

4.3 加強預算反饋機制，降低資金成本

對公司制訂的預算方案，要加強預算執(zhí)行過程管控，促使資金得到有效分配，從而提高資金的使用效率。應對成本費用進行動態(tài)化對比分析，落實成本管理職責，建立反饋機制，通過動態(tài)的預算執(zhí)行過程，不斷對預算進行校對、分析，同時，針對不同的預算指標設定彈性范圍。分析關鍵性的影響現(xiàn)金流的因素，并進行追溯分析。保證企業(yè)最終成本目標的實現(xiàn)，合理地統(tǒng)籌資金的擺量，降低資成本。

4.4 以戰(zhàn)略為導向，將價值鏈與業(yè)務鏈有機結合

把戰(zhàn)略目標逐級分解落實，將其融入到全面預算中。戰(zhàn)略作為預算的起點，在預算編制過程中將價值鏈與業(yè)務鏈有機結合，預算不是只為了節(jié)約成本而做的收支對比表，而是為了實現(xiàn)企業(yè)價值提升，將戰(zhàn)略目標轉化成可視化的管理目標，再將可視化目標分解成可參考性數(shù)據(jù)。一切的數(shù)據(jù)匯報、成果展現(xiàn)都是以戰(zhàn)略為導向而前進的，這樣才能實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。

4.5 加強預算工作結果的考核與評價

必須建立多維度、多角度的考核體系才能提高預算管理的有效性，才能防止每個部門、每位員工，在實現(xiàn)各自預算目標時發(fā)生軌道偏離。不以單一指標完成情況來評價預算完成情況，不以實際與計劃的單一完成百分比來考核預算管理成果。要構建適應現(xiàn)代化企業(yè)管理發(fā)展的、科學的、全面的預算管理環(huán)境。

5 結語

全員皆兵、全面聯(lián)動，通過多維度的全面預算管理，制訂出有效的預算方案，企業(yè)才能把夢想變?yōu)楝F(xiàn)實。