淺析貿易企業全面預算管理的問題與對策

槿鑲(上海)貿易有限公司 徐萍

1 全面預算管理的內涵與意義

1.1 全面預算管理的內涵

全面預算管理是企業以戰略目標為導向，通過企業資源合理配置，使企業目標有效達成的重要管理工具。全面預算講究三“全”，即“全方位”“全過程”“全員參與”。全方位是指全部經濟活動均納入預算體系。全過程是指各項經濟活動的事前、事中、事后均要納入預算管理過程。全員參與是指各部門、各單位、各崗位、各級人員共同參與預算編制和實施。

1.2 全面預算管理對于貿易企業的重要性

全面預算管理有利于加強企業內部管理和控制、有利于提高企業自身市場競爭能力和抵御風險的能力；有利于提高企業資源配置，最終達到企業短期、中期、長期的戰略目標。在全球經濟增速緩慢的今天，推行全面預算管理必將成為我國貿易企業尋求自身發展的重要工具之一。

在貿易企業中進行全面預算管理能夠提高企業各項管理工作，并且能夠有效地控制日常的經濟活動預算，令其滿足經濟需要。企業若要具有良好的起點就需要設立全過程、全員的預算管理方案，開展全面預算管理有利于貿易企業運行機制、管理機制的協調發展,從而令貿易企業各項工作都融為一體，這樣不單能夠使企業具有良好的工作效率，同時能夠讓企業的資源得到最大化使用。

2 貿易企業全面預算管理的現狀以及存在的問題

2.1 預算管理缺乏全面性

大部分貿易企業的預算僅指簡單的銷量預算和現金流量預算，并沒有涉及其他的經濟活動。這些企業普遍認為，貿易企業最主要的是銷售和現金流，只要緊緊抓住這兩個重點就可以高枕無憂。但是，只注重銷量預算不注重存貨預算，會導致企業無法及時預測市場供求變化而帶來的風險；不重視進貨周期預算可能直接導致企業的信用風險；忽視采購預算同時也就忽視了匯率變化等因素帶來的風險。預算是根據預測結果提出的對策性的方案。預測是預算的前提，沒有預測就沒有預算。如果企業無法就將面臨的各種情況和風險做出預測，就無法及時作出應對方案，只能被動承擔風險，從而阻礙了企業的進一步發展。

另外，現金流量預算并不能替代財務預算。財務預算除了根據業務預算和資本預算進行現金流量安排以外，還需要科學預計企業一段時間范圍內的損益表和資產負債表，以保障企業作出正確的經營決策以及持續穩定地發展。

2.2 缺乏標準化預算流程

完整的全面預算要做到事前有計劃，事中有控制，事后能考評、追溯。而我國大部分貿易企業往往只是為了做預算而做預算，使得整個預算工作流于形式，難以發揮積極作用。

主要體現在以下三個方面：首先，事前準備不充分，銷售預算風險預測不夠，且沒有從企業的戰略目標出發，從而導致企業的預算數據無法成為企業發展的基準和標桿；其次，事中缺乏必要的差異分析和比對，面對多變的市場情況，無法及時進行戰略調整，同時，將缺乏分析和比對的數據作為預算的基礎數據，也會影響預算數據的有效性；最后，事后考評的對象大多是銷售人員，從而導致資源分配不均衡，加大了部門間的貧富差距，不利于公司未來的平穩發展。

2.3 預算部門單一，執行力度微弱

在企業的普遍意識中，預算工作是財務人員的工作而非整個企業的工作。這一思維導致預算前期準備工作中，員工配合度低，抵觸情緒明顯。然而，財務人員對于銷售量、庫存變化的預測僅限于往年的基礎數據，且對于這些數據產生背景的熟悉程度，以及對于市場變化的敏感度，遠遠不及一線業務人員。在這種情況下，很難作出準確的銷售預算數據。因此，將整個預算工作單一化落實于財務部門，且財務人員由于缺乏必要的信息支持，壓力大、難度大，直接影響了預算編制的執行效果。

3 加強貿易企業全面預算管理的對策措施

3.1 建立完整科學的全面預算流程

全面預算管理的目的是為了完成企業的戰略目標，因此，預算管理體系的建立必須以企業戰略目標為導向。全面預算應包括銷售預算、庫存預算、采購預算、成本預算、管理預算、資產負債及利潤預算以及現金流量預算。

銷售預算作為整個全面預算的起點就顯得尤為重要。銷售預算的編制可以根據不同企業的需求設定不同的期間(如年度、季度、月度)，不同的空間(如不同的地區、不同的產品、不同的客戶群體等)。同時，對于一些受市場供求關系變化影響較大或者變化頻繁的企業，可同時采用滾動預算，確保對市場變化作出及時、有效的反應。

庫存預算是為了在不影響企業正常運營的情況下，使企業的庫存量保持最低，從而不占用企業過多的資金。為了達到這個目的，采購預算就顯得尤為重要。它確保企業在達到預警庫存量時進行預警，及時采購。

成本預算以銷售預算為基礎，包括采購成本、運輸成本、質量檢測成本、相關稅金等。管理預算既要包括企業各部門日常開支的預算，也需要包括各部門人員雇傭關系變化的預算。

資產負債、利潤和現金流量預算是財務以前期各部門提供的各項預算數據為基礎，整理、整合而成。一般以利潤預測和現金流量預測為主。

3.2 注重全面預算的事前準備

注重事前準備、風險預測工作可以保障企業預算數據的有效性，達到為企業的發展提供指導作用的目的。對于貿易企業來說，銷售的重要性毋庸置疑，作為整個預算起點的銷售預算也至關重要。前期的數據收集、分析、風險預測必不可少。

首先，收集數據。即收集以前年度的銷售數據。該數據的數量、廣度、深度決定了數據的可靠程度。其次，分析數據。相同的數據對于不同的時間和空間意義大不相同，有了足夠的數據，還必須根據數據對應的時間和空間進行分析，才能更有效地利用所收集的數據。最后，風險預測。風險預測是整個前期工作的關鍵，只有對相關要素進行準確的預測，制定相應的應對措施，才能有效地規避風險，抓住機遇。因此，預測必須要有與業務直接相關的、有經驗的人員參與，必須要根據企業的戰略目標以及業務特點來決定預測的關鍵方向。

3.3 加強全面預算的事中控制

在完成了大量的前期準備工作，且對各項預算進行整合之后，全面預算管理體系才真正開始啟動。事中管理和控制過程，就是企業以全面預算管理體系作為標桿穩步發展的過程。缺乏控制的全面預算，將毫無意義。

事中的管理和控制可以通過定期分析和調整實現。定期(視企業具體情況可按月、按季等)對預算數據的偏差進行分析和調整。企業可以結合滾動預算，定期對上一期數據進行差異比對和分析，同時就分析結果對下一期數據進行調整，保證企業的發展不偏離既定軌道。

事中的管理和控制還可以通過實時監控。這種方法適用于對各類成本及費用的管控。在成本、費用發生的當期，與預算數據進行比對，確保成本、費用在可控范圍內。

總之，管理和控制的關鍵就在于以全面預算數據為基準和標桿來檢驗和控制實際業務數據，確保企業戰略目標的實現。

3.4 完善管理預算的事后考核

對于整個全面預算體系，事前的準備和預測、事中的管理和控制、事后的考核和評定，三者缺一不可。事后考核可以分三步實行。

第一步，員工自我評定。每個員工就自身的工作表現和成果，生成書面報告，向直屬管理人員匯報。

第二步，以部門為單位，各部門以自身業務為主體，總結各項工作的完成情況，生成書面報告，向總經理匯報。

第三步，總經理以企業戰略目標為導向，就企業整體完成情況，全面分析和總結該體系的執行情況，向投資人以及公司全體員工進行匯報。

此外，還可以將事后考核納入績效考核，以實現企業資源在企業內部的合理分配，避免了內部資源分配不均而導致的風險。

3.5 推廣全面預算管理，保證執行效果

為了全面預算管理在企業內部的順利執行，企業應當實施如下做法。

第一，在企業內部宣傳全面預算管理對于員工績效評定的重要性。使員工充分了解全面預算管理體系為員工的績效考核提供了可以量化的依據，從而使員工取得更為清晰、公平的考核結果。

第二，定期在企業內部分部門實行全面預算管理的業務培訓。不僅要讓員工了解各部門在整個全面預算管理體系中的重要性，還需要使員工具備正確執行的知識和能力。

第三，加強企業文化和戰略目標的宣傳，促進員工深入了解企業并認同企業的戰略目標，使全面預算管理體系更好地執行。

鑒于全面預算管理在抵御風險、加強內控管理、合理分配資源方面的積極作用，面對風云變幻的國際形勢和飛速發展的國內經濟，如何抓住機遇，規避風險，貿易企業推行全面預算管理體系已經勢在必行。