選擇性激勵：區別對待的公平性

南京審計大學 龔宇鑫

1 “搭便車”理論

集體是一種普遍存在的組織形式，即一部分人為實現共同利益和共同目標聚集在一起。集體，集眾人于一個整體，集體因“共同利益”存在，同時也是實現“共同利益”的聚寶盆。常識以為，集體中的所有個體都會為了“共同利益”的實現而付出努力并采取一致的行動。而著名的美國經濟學家曼瑟爾·奧爾森在《集體行動的邏輯》一書中大膽反駁大眾常識，并指出，基于理性人的假設和信息不對稱的考量，集體內部的理性人將不會單純為了集體利益而采取一致的行動，而是多多少少有“濫竽充數”式的坐享其成。

雖然奧爾森在《集體行動的邏輯》一書中并未提到過“搭便車”的字眼，但是對“搭便車”的描述貫穿了全文。他提出的觀點大膽而創新，在學界引起了很大反響，使得人們重新審視集體行動的內在公平性，探究“搭便車”的本質并試圖從源頭解決問題提高集體行動的質量。

2 “搭便車”行為動因分析

奧爾森的“搭便車”思想并非基于苛刻的假設，“理性人”假設基于人類趨利避害的本性，而“信息不對稱”則是這個市場經濟活動必然的產物。其中，理性人并非等價于完全理性經濟人，理性人的理性在于大部分情況下為自身利益考慮，而完全理性經濟人則意味著尋求最大效益的完全自利，兩者存在明顯的區別。所以奧爾森的理性人假設前提顯然更加符合實際情況。

筆者認為“搭便車”行為基于三個動因：趨利避害的本性、機會以及借口(從眾心理)。人的自利本性使得人在集體中顯得格外“理性”，自發地傾向對自己有益處的經濟活動或是社交活動，而對有損利益的行為活動避之不及。自利的人性是“搭便車”行為的動機也是源頭，而機會則是“搭便車”行為萌芽成長必不可少的因素。機會無處不在，尤其是在大企業中，由于不同層級分界過于清晰，信息傳遞不及時，內部監管不到位，整個企業就像是“搭便車”行為的培養皿，誘發這種有損企業利益的現象。借口是第三個動因，也是“搭便車”行為的產出口，如果人能夠遵循良知避免從眾，那么“搭便車”行為就會被扼殺在搖籃里。不過，“搭便車”行為具有很強的“傳染性”，在大集體中從眾心理會使得集體成員不可避免地選擇搭乘便車，少付出圖回報。

筆者以為，自利本性與從眾心理難以把控，但是機會卻是一個集體潛在的漏洞，要想從源頭減少一個大集體，尤其是大企業中的濫竽充數現象，彌補內部控制上的漏洞至關重要，也是能夠最快見效的措施。

3 集體行動的困境

集體的“共同利益”在很多情況下是一種公共物品，具有非排他性和非競爭性。這意味著，集體中的每個人都可以享受到集體所帶來的利益，無論其是否在實現利益過程中有所付出。基于理性人趨利避害的本性，加入集體的目的是為了分得更大的蛋糕—— “共同利益”，倘若沒有付出卻依舊能夠享受集體所帶來的好處，相信大部分人都會選擇搭乘集體的便車。

“搭便車”行為普遍存在于較大的集體當中，并且隨著集體規模的增大而加劇。當集體規模較大、關系復雜時，信息不對稱就會愈發嚴重。譬如，在大企業中，由于層級的復雜性，一個優質的內部控制制度成本極高，將利益最大化作為終極目標的商人們往往會拒絕在內部控制與監管上投入大量的資金。這樣導致的結果是，信息嚴重不對稱，監督困難重重?！按畋丬嚒毙袨樘热粲萦遥瑢挥懈俚钠髽I員工真正為企業付出，實現共同利益的成本將顯著增加，企業的經營效率也將大打折扣。反之，如果在一個較小的集體當中，每個人的付出都受到了同伴和上級監督，那么基于公平性的考慮，“搭便車”行為將不易發生。

因此，從某種程度上而言，“搭便車”行為是個人利益與集體利益矛盾的具象化，集體成員之所以選擇不付出，是因為這樣的行為不會對個人利益有任何不利影響。筆者這里指出的矛盾并非個人利益和集體利益兩者的大相背馳，畢竟集體的存在就是為了個人利益與集體利益兩者的共同實現。

集體行動的真正困境在于個人利益和集體利益的關聯度過低，一旦兩者恰當地融合，困境將迎刃而解。

4 選擇性激勵

4.1 選擇性激勵——區別對待

普遍性激勵的不公平性表現在，付出和收獲的脫節。集體行動的困境長久將演變成無法擺脫的泥淖，將嚴重影響集體的凝集力，集體的綜合抗風險能力也將大打折扣。

“共同利益”作為普遍性激勵的不公平性為選擇性激勵的產生提供了必要條件。平均主義在當下這個競爭激烈的信息時代顯得過于中庸，只有區別對待、因人而異的選擇性激勵方式才能夠幫助集體更高效地實現集體目標。

選擇性激勵是一種區別對待，它意味著分工具有選擇性，利益的分配也具有選擇性，付出與收獲成正比關系。“選擇性激勵”的優越性在于打破了集體利益作為公共物品的形式，積極有效地激勵集體成員為集體利益的實現做出貢獻，推動了集體利益的良好實現。

4.2 選擇性激勵模式

在大集體中，“選擇性激勵”模式具體有三種形式：小組織模式、組織結構模式、等級化模式。這三種模式在一個企業的不同層級中都具有很高的可操作性。

4.2.1 小組織模式

小組織模式有利于內部監督的實現并且大大提高了監督效率和便捷性，即是針對“搭便車”行為所依賴的機會動因的有效措施。因此，將大集體劃分為多個小組織模式能夠幫助化解企業規模較大的難題。小組織模式在一個企業中的運用在于部門內的小組分工，部門內的人員有時也具有一定的復雜性，因此將企業部門劃分為有序的小單位個體，能夠很好地規避成員濫竽充數所帶來的風險。譬如將一個部門分為不同的小組織，由資歷較高或者能力優先者作為組長，不同的小組輪流分管不同的項目，并且執行績效考核。

4.2.2 組織結構模式

組織結構模式是針對“信息不對稱”的一劑良方。組織結構模式的優越性在于，管理層對應同一部門的基層，垂直管理有利于緩解規模較大的集體監督困難的問題。與小規模模式相比，組織結構模式針對存在不同層級的大集體。在一個企業中，組織結構模式往往可以與小規模模式相結合，在垂直管理的基礎上加強基層的分工合作。不僅如此，基層工作的成果也要與管理層的績效相掛鉤，加強管理層與基層的信息溝通。

4.2.3 等級化模式

等級化模式是區別對待的最好釋義，即一分耕耘則一分收獲。尤其在企業中，利益和權力的獲得比例與員工自己對集體利益的貢獻有關。等級化模式意味著個人利益和集體利益能夠形成牢固的勾稽關系，是從“搭便車”動因的源頭解決問題。企業家完全可以利用理性人的趨利避害本性來減少濫竽充數的行為?？冃Э己?，是等級化模式在企業中的最佳運用，即定期考核員工工作任務的完成情況、工作效率和工作成果，將考核結果與薪酬和升職相掛鉤。等級化模式的合理性在于不僅有激勵措施、還有懲罰措施。缺乏懲罰措施的等級化模式只能說是選擇性激勵的半成品，容易在員工的惰性本質中逐漸失去優越性。因此，激勵與懲罰并用才能更好地發揮區別對待的公平性，扼制員工不爭不搶混日子的惰性，激發員工潛在的工作熱情和能力。

5 結語

集體中普遍存在這“搭便車”現象，尤其是在規模較大的組織當中，濫竽充數的現象屢禁不止。筆者從曼瑟爾·奧爾森在《集體行動的邏輯》中的觀點出發，分析集體行動中“搭便車”行為的三動因，并試圖探討選擇性激勵模式的公平性、合理性和運用于企業中的可操作性。

“搭便車”現象打破了集體的公平，嚴重影響了集體共同利益的實現。在“理性人”和“信息不對稱”的假設前提下，個人利益和集體利益的關聯度不高，集體利益作為普遍性激勵難以成為集體成員的動力，反而集體監管制度上的漏洞成為了“搭便車”行為的溫床。集體行動的困境嚴重拖垮了整個集體的辦事效率，破壞了集體的凝聚力和團結意識，對集體的存在意義也提出挑戰。面對毫無成效的普遍性激勵，選擇性激勵無疑是更加適合解決集體行動困境的選擇。選擇性激勵的核心則是打破平均主義，支持“區別對待”，主要采用三種模式：小組織模式、組織結構模式和等級化模式。

“搭便車”行為對于企業的危害是顯而易見的，愈演愈烈的濫竽充數現象使得企業員工人心渙散，嚴重影響了企業正常的經營活動。在人員紛雜、層級復雜的企業中，為了保障企業家的利益最大化，減少“搭便車”行為成為企業管理的重要課題。而以上三種模式在企業中的合理運用，能夠幫助從“搭便車”行為三動因：趨利避害的人性、機會、借口下手，將“搭便車”行為扼殺在搖籃中，進而逐步提高企業的辦事效率。

如此，選擇性激勵能夠在最大程度上保障了一個集體內部權利和利益分配的公平。并且在企業中運用也可以幫助企業家找到員工個人利益與企業核心利益的平衡點和最佳組合，有利于企業家實現企業的優質管理并提升企業的核心競爭力。