基于云平臺的多文化創意資源提供商的協同創新動態博弈

范群林，劉 聰

(重慶理工大學 管理學院， 重慶 400054)

一、引言

在現實的商業環境中，文化創意資源持有者(資源提供方)將掌握的文化創意資源提供給中間文化創意產業是以創意、創新為本質，以文化的商業性開發為目的，它可以生產出高附加值產品，并創造財富和就業潛力[1]。進入21世紀以來，隨著人們物質生活的不斷豐富，作為朝陽產業的文化創意產業在全球市場內迅速發展[1]。在中國，我們對優質文化創意產品的需求同樣快速增長，文化創意產業的發展同樣迅猛。據國家統計局2015年發布的相關數據顯示，2015年中國文化相關產業增加值達到了27 235億元，相比2014年增長了11%；對GDP增加值的貢獻達6.5%，相較于2014年又提高了1%，文化相關產業儼然已經成為中國國民經濟中的重要組成部分和新的經濟增長點[2]。

面對如此巨大的市場需求，如何提升文化創意產品資源的品質成了文化創意產業內各方都關注的一個問題。在文化創意產業中，企業在利用云平臺進行協同創新時往往是由中介方建立云平臺，各個資源提供方利用平臺進行協同創新，產生的成果則由中介方通過一定的營銷、包裝手段進行一定的優化，最后將最終的完成品推向市場，至此創新活動完成。因此，如何提高各資源提供方與中介方之間的合作效率與合作意愿成為加快創新速度與優化創新質量的關鍵問題。許多世界知名企業都在利用基于云技術的互聯網平臺進行改革創新，例如Airbnb、亞馬遜等[3]。這對于文化創意領域內的各個企業來說，也是強化自身創新能力的機會。

云創新是各類主體以創新為目的，通過互聯網等現代通信技術，運用科學的管理方式與激勵機制，把自身內外部潛在的、巨量的各類創新要素資源有機整合起來，形成創新資源集(即創新資源云)，高效快速取得創新成果，具有全面開放、參與民主、收益多元等特征的新型開放式創新模式[4]。在“互聯網+”與“共享經濟”的大時代背景下，作為一個非獨立存在的物理實體空間，各個創新主體需要利用云創新這一平臺，使交易環節得到簡化，交易成本下降，最終使創新效率得到大大提高[5]。以互聯網為載體的云技術的出現讓企業在創新過程中的信息溝通效率得到了極大的提高，這使包括文化創意產業在內的各個行業在產品創新上擁有了更大的可能性[6]。云平臺提供異地協同創作的一系列在線管理工具，包括項目協同管理工具、虛擬應用、云盤、虛擬會議室、虛擬工作室等，讓用戶可以隨時隨地構建動態、彈性、敏捷的虛擬化組織，真正實現創意的眾創，讓用戶可以把工作室延伸到云端，實現跨地域合作與創新，共同創造新的價值[7]。有了云平臺，生產商之間的關系就由單純的競爭關系轉為合作競爭關系，并能夠催生生產商之間的合作創新意愿[8]。文化創意產業內出現的藍海創意云[7]等云平臺就是在“互聯網+”時代背景下產生的一種全新的協同創新模式。這種模式有利于各資源提供方充分利用外部的創新資源，提升創新效率，從而有利于優質資源的產生。對于中間方來說，這種創新模式可以使其更便捷地獲取各方的資源，減少文化創意資源的浪費，提高對文化創意資源的利用率。

但是云平臺建立之后也會產生一系列問題，如由運營云平臺產生的額外成本是否在各方承受能力之內，運營與管理平臺的標準如何制定，對進入企業的規模有無要求等。由于各資源提供方是以合作競爭的形式向中間方提供資源，所以除了合作創新，資源提供方之間必然存在相互競爭。而中間方在建立平臺之前，也會先對資源提供方進入平臺的情況進行預測分析，以此作為是否建立平臺的依據，為的是保證自身有利可圖。在上述創新過程中，各方之間均存在著博弈關系，因此可以使用博弈論的方法對上述問題進行分析討論。

博弈論是一種研究工具，但它不僅僅涉及到經濟問題，目前還有許多學者運用博弈論方法對寡頭壟斷企業、科研機構和產業集群的合作創新進行建模分析[9]，對企業知識共享[10-11]和知識轉移[12]構造博弈模型，研究不同主體間的合作競爭關系。本文運用博弈論方法對文化創意資源提供方以及中間方的決策過程進行建模，研究文化創意資源提供商的最優決策組合。

二、研究場景和研究問題描述

(一)云平臺的現實運用與局限

由于國家的政策扶持和龐大的市場需求，市面上出現了大量的云平臺，但是做大、做強的卻少之又少，根本原因在于大部分平臺的商業模式含糊與落后?，F階段大部分平臺運作的商業模式是靠抽取交易成功的個案的傭金來維持平臺運營。一個5 000元的設計訂單，可能有50個設計師報名設計，只選1個設計師，設計師賺4 000元，平臺方收取傭金1 000元[13]。該模式的最大弊端在于文化創意產業的創新具有鮮明的低頻特點，且交易雙方極容易擺脫平臺。因此，平臺方要想立足于行業內，應多關注創新產品的延伸服務，這樣也更有利于創新主體保護自己的合法權益。以豬八戒網為例，作為國內最早一批互聯網服務平臺，豬八戒網率先開始對原有的商業模式進行變革，著眼于產品的延伸服務，并開設了知識產權保護、印刷、教育、創業園區、基金5項服務，并以此為基礎成了行業內的明星企業[13]。本文將對云平臺的商業模式與盈利模式進行討論，并提出一定的管理建議。

(二) 論文研究問題描述

本研究中每個文化創意資源提供方都可以自由選擇是否進入平臺，他們的選擇與自身規模、合作成本等有關。朱夢嫻等曾進行過兩個數字信息資源提供方在云平臺中的博弈分析[7]。文化創意產業的進入障礙較小，個人也可以作為創新主體來進行創新活動，所以從事文化創意資源生產的個體較多，故無法形成少數資源提供方的寡頭壟斷。在進行不同資源提供方個數的計算時，我們發現，當資源提供方的個數超過3個時，參與方個數對各方的選擇不產生影響。故綜合考慮現實性與模型的可操作性，本文假設有3個文化創意資源提供方與1個中間方。

本文有1個中間方為市場提供文化創意產品的相關服務，同時有3家文化創意資源提供方提供不同的文化創意資源。在沒有云平臺的情況下，3個資源提供方各自獨立于中間方進行合作，他們在進行自我創意研發時，不了解對方的情況以及進度。在這種情況下，雙方的創意成果容易重疊，從而造成資源的浪費，不利于行業的整體進步。

在有創新平臺的情況下，不同的文化創意資源提供方可以在云平臺中進行協同創新。在這種情況下，雙方在整個創新過程中可以實時地進行交流，充分了解彼此的研發進度，從而極大地提高創新效率，提升資源轉化率。但是，為了建立云平臺，中間方需要付出一定的建立成本以及提供給文化創意資源提供方的額外獎勵，因此中間方需要對建立云平臺前后自身的收益進行對比，只有當建立云平臺能給自己帶來更高的收益時中間方才會選擇建立平臺。對于文化創意資源提供方來說，由于進入平臺也會在一定程度上提高自身的成本，因此他們也不會貿然選擇進入平臺。資源提供方選擇是否進入平臺的關鍵在于額外的收益是否大于進入平臺帶來的額外成本，只有當收益大于成本時，各個資源提供方才會選擇進入云平臺。

三、博弈分析

(一)假設條件

為了使研究具有可操作性，讓模型更簡潔明了，本文將博弈過程中的條件做出如下限制：

H1：供給方和平臺方都只追求自身經濟利益的最大化，不考慮其他社會因素。

H2：中間方有且只有2個策略選擇：是否建立云平臺S=(建立，不建立)。如果選擇建立，則在平臺運行期間需要支出各類成本，合計為m；當選擇不搭建時，則無此類成本。

H3：提供方1、提供方2、提供方3的文化創意資源持有量分別為Q1、Q2、Q3。在中間方選擇建立平臺時，3個提供方都可以選擇是否進入平臺，即S1=S2=S3=(進入，不進入)，共有8種不同的組合，即S′=[(進入，進入，進入)，(進入，進入，不進入)(進入，不進入，進入)，(不進入，進入，進入)，(進入，不進入，不進入)，(不進入，進入，不進入)，(不進入，不進入，進入)，(不進入，不進入，不進入)]。顯而易見，在此階段，三方之間為動態博弈。

H4：3個文化創意資源提供方若選擇進入平臺，則共享所持有的所有文化創意資源，共同與中間方合作；若選擇不進入，則意味著以個體的形式和中間方單獨合作。3個資源提供方的合作程度越高，則合作產生的文化創意產品的質量越高，相應地為中間方創造的利益也就越多。

我們按如下方法構建中間方的收入函數：在各方均采取不進入策略，即單獨合作時，中間方可得到的收益為P，依據進入平臺的提供方的數量及各自擁有的資源數量不同，會按照一定比例為中間方創造額外的收益，本文將收益系數設為α。假設只有提供方1選擇進入平臺，中間方收入為P+αQ1；若提供方1、提供方2選擇進入平臺，中間方收入為P+α(Q1+Q2)，以此類推。

表1 不同策略組合下中間方需要付出的獎勵總額

H5：當提供方為中間方提供文化創意資源時，中間方會按照合作方式給予提供方金錢獎勵。根據朱夢嫻等[8]的相關觀點，當資源提供方為中間方提供資源時，會獲得報酬v0；同時，中間方會給予所有加入云平臺并進行合作創新的資源提供方額外獎勵v1，具體方式如下：資源獎勵為v0，額外獎勵為v1，額外獎勵按照資源提供方的數量來給出，當3個資源提供方采取不同的資源組合時，中間方需要付出的獎勵總額如表1所示。

H6：選擇進入平臺的提供方需要付出成本。本文將所有成本分為2類：進入云創新平臺意味著需要更先進的管理技術與管理方法，這雖然極大地提高了創新效率，但是也帶了比原來更高的成本，這類單位成本記為b。若是同時有不止一個資源提供方進入，則各文化創意資源提供方還需要支出另一類成本，即合作成本，此類成本往往是為了防止合作創新中的知識產權問題以及核心技術的流失而產生的，企業間合作關系越復雜，此類成本越高。當2個提供方進行同時合作時，每方需付出此類單位成本a；若是3個提供方同時進入平臺，則每方需付出此類單位成本2a，最終付出的總成本與自身的資源持有量成正比。

H7：對資源提供方來說，總獎勵分配的唯一標準就是自身所持的資源總量占3個提供方總資源的比例。

(二)博弈關系分析與模型建立

圖1 文化創意資源提供方與中間方的博弈樹關系

本文的整個博弈過程是一個兩階段動態博弈，第一階段由中間方選擇是否建立云平臺讓3個文化創意資源提供方進入平臺進行協同創新，如果中間方選擇不建立云平臺，那么3個文化創意資源提供方只能各自與中間方進行合作，博弈到此結束；如果中間方選擇建立云平臺，則進入第二階段的博弈。第二階段為3個資源提供方之間的靜態博弈，3個提供方各自選擇是否進入云平臺進行協同創新，如圖1所示。

中間方如果選擇建立云平臺，資源提供方有8種不同的策略組合；中間方如果選擇不建立云平臺，則只有1種戰略組合。9種不同情況下，各方的收益如下(為了表達簡潔，令3個文化創意資源提供方的資源總量為Q=Q1+Q2+Q3)。

中間方選擇不建立平臺，資源提供方都單獨與中間方合作：

中間方：P—v0

中間方選擇搭建平臺，3個資源提供方共有8種不同的策略組合：

(1)(進入，進入，進入)

中間方：P+αQ—(v0+v1)—m

(2)(進入，進入，不進入)

(3)(進入，不進入，進入)

(4)(不進入，進入，進入)

(5)(進入，不進入，不進入)

(6)(不進入，進入，不進入)

(7)(不進入，不進入，進入)

(8)(不進入，不進入，不進入)

中間方：P—v0—m

四、模型計算與分析

(一)資源提供方之間的靜態博弈

由圖1的博弈樹可知，當且僅當第一階段中間方選擇搭建云平臺后，博弈才能進入第二階段。根據動態博弈的逆向歸納法，本文首先分析第二階段的3個文化創意資源提供方之間的靜態博弈。在此階段，我們用L(ij)l表示在提供方I、J都選擇進入云平臺時，提供方L選擇進入平臺與不進入平臺之間自身的收益差值；用L(i′j)l表示提供方I不進入平臺、J進入平臺時與提供方I、J都選擇進入云平臺時，提供方L選擇進入平臺與不進入平臺之間自身的收益差值(通過計算可知L(i′j)l與L(ij′)l相同，故在此不做區分)；用L(i′j′)l表示提供方I、L都選擇不進入平臺時，提供方L進入平臺與不進入平臺之間自身的收益差值。綜上所述，我們得到以下9個代數式：

通過計算，求出每一種策略組合需要滿足的解集，每種解集的表達式如表2所示。其中，三方中兩方選擇進入和三方中一方選擇進入這2種策略中各有3種策略組合，但是計算結果與分析過程相似，故本文只列出其中1種作為例子。

表2 第二階段博弈各策略需要滿足的條件與其解集

除上述2種情況外，由于資源提供方能供給的最大資源數量的限制，以及自身與其他文化創意資源提供方的規模比較，其余各類情況中資源提供方選擇進入或不進入云平臺的可能性都存在。各類選擇有一個共性特征：表2中策略2、3的相關解集表示在3類成本(a、2a、b)與平臺激勵(v1)確定的情況下，規模較大的資源提供方更傾向于選擇進入云平臺進行協同創新活動。這是因為規模較大的資源提供方持有的文化創意資源相對較多，所以在對應的策略組合下能夠獲得的收益也較大。在這種情況下，由協同創新帶來的額外收益大于協同創新成本，然而當企業規模較小時，由于能力以及相關因素的限制，由協同創新帶來的額外收益小于協同創新所產生的額外成本。

(二)中間方的策略選擇

通過博弈關系分析與模型建立，得到了不同策略組合下3個資源提供方與中間方的收益值(1)-(8)，中間方得到的支付與不建立云平臺時的支付之間的差值為αQ—v1—m，即當αQ1>v1+m時，中間方會選擇建立云平臺，否則會選擇不搭建云平臺。策略組合(2)-(7)同理，只要建立的云平臺以及進入平臺的資源提供方之間的協同創新活動對文化創意資源轉化能力(αQ1)能大于中間方建立云平臺的額外成本(v1+m)，中間方就會選擇搭建云平臺。策略組合(8)中，中間方得到的支付與不建立云平臺時的支付之間的差值為-m，恒小于零，故中間方一定不會選擇搭建云平臺。

但是在不同的策略組合下，對云平臺的轉化率(α)的要求不同，由于是中間方先進行決策，所以它無法判定第二階段將會出現哪種策略組合。在這里，我們通過對不同策略組合下中間方支付的期望值與不建立云平臺時中間方支付的期望值進行比較，得出中間方在進行決策時轉化能力的標準值(預測轉化能力大于此值時可選擇建立云平臺)，我們假設第二階段8種不同的策略組合出現的概率相等，為了表達的簡潔，將策略組合(1)-(8)中間方得到的收入用Vi(i=1-8)表示，計算過程如下：

五、結論與對策建議

前人對云創新的研究大多集中在一些技術性較強的企業，如蘋果公司的App store[4]，華為公司的MBB開放產業基地、花粉俱樂部與開發者聯盟、華為認證與人才聯盟平臺[14]等。對云創新在文化創意產業內的應用研究還相對較少，文化創意產業的創新有自己的特殊性：其一，相對于其他企業沒有相對固定的模式，更加強調各方的交流溝通以獲得新的想法，并將想法付諸實踐，故創新的形式更靈活；其二，創新成果具有高附加值[1]；其三，不同地域的文化創意產業具有各自濃厚的地方特色，由于距離較遠，傳統的方法將限制產業的創新；最后，文化創意產業對人才的要求會更高。

文化創意資源提供方是否會選擇進入云平臺，與其自身的規模、各類成本以及能獲得的相關收益息息相關。相比之下，規模較大的資源提供方由于自身實力較為強大，獲取的額外收益也相對較多，所以更能承受由合作創新帶來的相關創新和合作成本。因此，規模較大的資源提供方更傾向于進入云平臺，因為這一行為能為企業帶來額外收益，當然這也是因為大規模的企業具有較強的風險抵御能力。

對于中間方自身，需要擁有懂得云平臺運營技術與管理的相關人才，以達到提高平臺將文化創意資源轉化為相關成果的能力，盡可能降低在合作過程中的資源損耗與流失，以及降低云平臺整體成本的目的。