淺談管理會計報告體系的構建(以A公司為例)

李秀全

摘要：近年來，國內管理會計理論研究取得了長足的進步，但實踐與具體的運用依然比較落后，和那些發達國家地區存在很大的距離，尤其是針對管理會計報告體系來說，它的組織構成一般缺少科學性規劃、系統性和全局性。本文通過對A公司現行管理會計報告體系進行分析，并結合A公司的行業特點、運營模式、人員素質以及管理層的實際需求，旨在構建一套實用性強、能滿足中高層管理需求的會計報告體系。

關鍵詞：制造業;管理會計報告

在會計工作中，管理會計是十分關鍵的一個分支，我們所提到的管理會計報告就是針對企業開展管理會計的活動過程及結果的標準化的表現形式，是管理會計的成果的輸出。對A企業來說，在吸收國內外管理會計理論研究的基礎上，借著國家大力發展管理會計的東風，組織規劃起符合企業管理的管理會計報告體系，從而為企業管理提供更優質的服務，將企業管理推向更高水平。

一、A公司管理會計報告當前存在的問題

從現在的情況來分析，大部分的企業管理會計報告依靠財務提供的會計報告，在財務會計報告的基礎上進行分析加工匯總，A公司也不例外，財務人員先通過ERP核算（報表）系統，整理出會計信息數據，通過數據加工整理，形成內部管理會計報告。根據以往運行實際情況來看，這些報告能較為準確全面的反應公司的運營水平、經營質量、盈虧情況，但是局限性也較為明顯，主要集中體現以下幾方面：

（一）受限于財務會計報告框架，信息財務化特征明顯

由財務人員通過憑證、賬簿、報表收集數據來編制管理會計報告，局限于對會計要素的反應，在內容上只是對財務報告的細化和分析，只能反應貨幣化的信息，非貨幣化信息較少;從另一個方面來說，大部分報表是根據歷史數據加工而成，是過去經營結果的反應，沒有或很少包含預測信息，規劃控制職能不明顯;從制度層面也不完全符合《管理會計報告應用指引》中的要求和定義。

（二）管理會計信息分析深度不夠和缺乏系統性要求

大部分管理報表，是在財務報表的基礎上，根據管理要求進行簡單加工而成的，沒有形成深度分析報告，沒有形成真正的業財融合，對業務的指導評價作用不強。比如費用預算分析，只是簡單分析本期、本期與預算對比、本期與歷史期對比增減幅度，沒有進行深層析原因剖析。管理報表之間缺乏系統性，報表之間缺乏應有的邏輯關系。

（三）管理會計報表的考核評價作用不夠

在報表體系構建過程中，因責任部門邊界不清、內部未建立有效的價格結算制度，所編制的成本報告，只能是粗放式的，缺乏準確計量和深度分析，缺乏與行業指標的對比，難以正確評價各責任部門的真實業績，無法真正發揮管理會計應有的評價作用。

（四）因數據取得的復雜性，無法滿足報告對數據的要求

從管理會計報告數據來源來看，涉及面比較廣，有宏觀的、行業的數據，也有具體企業數據，既有可貨幣計量的數據也有難以貨幣計量的數據;數據涉及企業的部門眾多，涵蓋生產、制造、設計、質量、管理等。收集后的數據，信息量大，格式多樣，加工匯總成管理會計報告也較費時費力，甚至很難從中提煉為有價值的信息，為此需要優化流程，完善信息系統來提升數據采集效率，充分達到管理會計報告對于數據提出的根本需求標準。

二、組織建設有效管理會計報告體系的具體措施

現代企業管理會計應當將企業經營過程中的價值流轉作為核算對象，優化組織架構，簡化業務流程，讓具有價值意義的信息資源精準的輸送至管理層，支撐公司的預測評價工作開展，最終達到企業價值最大化的目的，保持企業資產不斷增值。

根據以上理論與實踐，歸納A公司管理層具體的需求為：對項目投資及技術改造做出財務測算與效益評估;在公司內開展全面預算管理并對各項經濟行為進行有效控制;發揮預算對成本費用的管控作用;對年度經營指標進行層層分解，對各責任中心進行單獨利潤（成本）核算并對設定的關鍵指標進行考核。

根據需求，圍繞公司經營的全過程，A公司管理會計報告體系分為預測決策報告、規劃控制報告、責任中心評價報告、關鍵績效指標四部分。

（一）預測決策報告

預測是決策的基礎，在宏觀經濟分析的基礎上，根據公司的歷史業績、市場情況、對未來一定期間所做的判斷，通過預測未來，可以了解未來企業發展對各種資源需求，從而對現有的人、財、物進行協調安排。決策是面對未來經營策略，產品選擇、目標市場定位、擬采取措施方法。針對A公司來說，（1）年度銷售預測。就是根據宏觀經濟發展形勢、法規變化、做好經濟周期的存貨儲備，比如關鍵零部件、大總成、主銷車型等。（2）新產品研發。根據目標市場需求，做好目標市場銷售量、售價調研，在現有生產條件下測算目標成本，綜合平衡各因素后，決定是否研發某一新車型。（3）根據國家法規變化，提前做好趨勢分析，規劃企業的發展方向、目標市場、產品定位。

（二）規劃控制報告

規劃控制報告一般是對企業運營時候所涉及到的業務活動進行編制。詳細來說就是第一設定相關的控制標準，也就是具體的指標限額，接著根據具體的標準來實施，在這一過程中要把實際開支和控制標準加以對比，把其中的差異發覺出來然后加以具體分析，最終實現對差異的消滅。控制能否有效執行還要企業全部部門員工的共同協作。

A公司規劃控制報告主要通過全面預算來進行控制實施的。根據年度經營計劃書及公司的發展規劃，在集團公司的統籌安排下開展，一般情況下，預算報告體系有經營預算、資本預算和財務預算這幾個板塊組成。

（三）責任中心評價報告

責任中心評價報告主要是根據各個責任主體被賦予的責任和權力，來評價其業績好壞的報告體系。按照不同的業績計算和評價方式，可以將企業分成不同的責任中心，主要包括成本中心、收入中心、利潤中心和投資中心。各個責任中心的建立都是以權、責、利相統一的機制為基礎，各自為主體，通過信息的收集處理和反饋形成嚴密的企業控制體系。是否能以盡量小的成本來幫助管理層實現企業的目標。可以作為評價管理會計報告系統好壞的標準。而責任考評報告即以企業整體戰略目標為標準，對各個責任中心和組織結構的運行狀況進行客觀、公正的評價。

根據A公司的管理組織架構和業務類型，劃分一個營銷責任中心和三個生產責任中心。各責任中心的通過設定關鍵考評指標來評價其經營業績和重點工作完成的效果。

（四）關鍵績效指標報告

為了能夠全面完成公司經營目標，依據年度經營計劃書、年度全面預算將指標層層分解至各責任中心，讓各中心負責人明白自己的職責和努力方向。定期分析指標完成情況并制定下一步的工作措施。該指標設計應考慮多維度，從財務角度、客戶角度、內部流程、學習和成長等四個維度來度量。

三、提高管理會計報告有效性的具體措施

（一）完善基礎數據的收集工作

隨著信息時代的到來，企業之間的競爭也逐漸的演變為信息的競爭，管理會計報告體系是不是真的切實有效關鍵在于提供給管理會計系統的數據是否真實、可靠，是否具有針對性、時效性。借助于當前最有影響的信息技術（大數據、智能化、移動互聯網），實現業務財務信息共享，解決數據分析源的問題，是管理會計報告能否發揮作用的關鍵一環。

（二）持續完善事前預測、事中控制、事后評價的管控體系

事前針對財務及非財務信息進行搜集與整理，作為企業要對今后的生產經營和銷售工作加以科學嚴格的計劃，并建立標準（預算或定額），實現資源的高效配置;事中各項經營活動能否都按照事前制定的標準進行，在經營中持續把具體現實中產生的成本費用和事前預算加以比較，發現其中的差異然后加以分析;在事后將關鍵績效指標細致劃分至企業的各個工作環節當中，針對企業內部的所有部門和員工個人加以客觀的評價。結合實際的評測結果來給相關部門或者是員工個人加以獎勵，讓員工能夠始終對工作保持熱情與激情。

（三）完善預算編制及分析執行工作

優化預算編制流程，明確預算編制責任，加強對預算編制的調度，通過采取對標管理、預算橫向和縱向比對等方式，提高預算的科學性和合理性，建立預算分析和調整機制，加強對預算執行的控制力度，提高預算的有效性。

（四）進一步強化對管理會計隊伍的組織與建設，全面提升員工的綜合素質水平

首先是加大對管理會計人才的培養力度，加強對現有人才的培訓，培養綜合分析能力、財務綜合業務素養，并熟悉公司各項業務流程;引進或聘請高素質的管理會計人才，幫助公司盡快建立報告體系。其次建立企業管理會計組織機構，根據實際情況，考慮成本效益原則，設立管理會計辦公室，統籌負責管理會計報告工作;最后，健全管理會計人員監督考評機制，要求管理會計工作者嚴格按照相關制度和標準來執行，保證會計報告的真實無差錯。

四、今后管理會計報告體系的一些思考與建議

我們都知道，管理會計報告體系在建設的工程中，體現出長期、持續、動態的特征，隨著新的管理會計理論的發展，管理層的需求變化，還有就是對先進信息技術的運用，報告體系一定要持續的進行更新與改進。

除了上面提到的，管理會計報告表現出不可復制性特點，一個企業的管理理念是不適用于別的企業的，這是由于各個企業本身的性質、文化、業務、經歷不同所導致的。那么作為企業，既然面對這種問題，就一定要深入的摸索出一套真正適合自己的管理會計方法，才可以真正的發揮出功效，但是這就要花費一定的時間，找準重點，最終完成突破。

我個人的觀點是，借助財務共享服務中心的建設，積極推動，財務會計、管理會計和財務管理在企業的一體化應用，是不錯的選擇。因為，財務共享服務中心與管理會計報告體系建設，兩者共同的動機都是為企業提供增值服務，高水平的財務共享服務中心和管理會計的本質是一樣的，財務共享服務中心是組織建設管理會計體系的根本數據作為支持，但是管理會計是組織建設財務共享服務中心作為最后的方向，管理會計報表體系是其最終成果體現。

（1）建立共享服務中心，把那些共性的、重復的、標準化的會計核算等業務被集中在共享中心進行統一處理，從將而更多的財務崗位職能向提供分析、管控、決策支撐等管理會計職能發展，在崗位分離基礎上，企業可以分步設置管理會計崗、管理會計科、管理會計處等，財務會計崗位職能逐漸向管理會計轉化。讓財務會計在共享管理中直接體現出價值增值。

（2）通過共享平臺，促成會計信息系統與業務處理系統、預算管理系統和業績評價系統的有機融合，將戰略規劃通過業務流程貫徹到具體作業，有助于實現精細化管理的職能，業務更具有穿透性。

（3）從數據收集來看，財務共享服務中心使原來分散的數據得以匯總和統一處理，為管理會計的分析與決策工作收集了大量可靠、低成本的數據。而這些真實的數據正是戰略分析、管理決策中的一部分。此外，財務共享中心可以提煉出管理者最關心的報告數據，是管理會計管控思想最基礎的體現。

五、結語

管理會計作為企業全局性管控的重要工具，可以更加高效地實現企業戰略目標的制定和保障經營管理目標的實現，其重要性日益凸顯。構建科學、完善的現代企業管理會計報告體系，將極大地提高企業管理效能，幫助企業贏得全方位的市場競爭。

參考文獻：

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