企業內部控制制度執行問題與對策

馬玲

摘要：本文所研究的企業是一家研發生產制造型企業。隨著業務發展需要，其在國內外逐步建立了多個生產基地及銷售服務公司，在其集團化和國際化的進程中，企業面臨著巨大的風險，急需企業以風險為導向加強內部控制，但在企業進行內控建設的過程中遇到了諸多建設阻礙。本文就從該集團企業內控制度執行的角度出發，探討如何推進企業的內控建設，首先分析企業加強內部控制的重要意義，結合某國際化集團企業的發展實際，研究當前企業內部控制制度執行中存在的問題。最后針對問題給出相應的內控改進對策，希望能為企業的財務管理人員提供一定的借鑒與參考。

關鍵詞：企業;內部控制;制度執行;問題與對策

一、企業加強內部控制的重要意義

基于COSO框架下的企業內控體系是一種以風險為導向的企業治理模式，我國在此基礎上發布了《企業內部控制基本規范》，要求企業結合自身經營特點逐步將內控建設落到實處。企業加強內部控制有利于其發現自身不足，及時有效采取整改措施，提高管理效率，還能進一步優化企業的業務流程，提升企業綜合效益。通過建立風險導向型的內控制度體系，提升企業的風險抵御能力，促進企業實現長久穩定的生存與發展。

二、企業內部控制制度執行存在的問題

企業內控執行問題主要表現在以下三個方面：一是內控制度不完善，可操作性不強。近年來，我國先后頒布了多項內控管理條例，這些制度條例具有普適性，原則上適用于任何企業。但是一些企業因此簡單復制政府的規章條例，未將其結合企業特有的經營特點和業務特點進行細化，導致內控制度可操作性不強。而且大多數企業在建立內控制度時僅關注業務層面內控制度的建設，忽視了公司治理層面的考量，導致內控制度不夠系統完善;或是原公司層面的內控制度的更新完善跟不上新業務模式的發展和公司擴張的步伐，甚至出現各下屬企業內控制度偏離集團總體戰略規劃的情況。二是過程監管不力，內控流程混亂。目前企業的內控監管大多集中在事后，對事前以及事中缺乏監管，加上在內控制度體系中未能明確崗位權責，導致問題出現時各部門及崗位互相推諉扯皮，極大地影響了企業的內控效率。另外，內部審計缺乏獨立性也是監管不力的主要原因之一，企業的內控機構設置不科學、內部治理結構不完善、內控標準不統一，導致內控流程陷入混亂，內控成效不佳。三是缺乏內控反饋，執行效果不佳。由于缺乏有效的內控評價反饋[1]，加上企業內部各自為政，缺乏良好的內控交流，無論內控執行效果如何，企業都只能聽之任之，往往導致內控建設事倍功半。

三、企業內部控制制度執行的改進對策

（一）完善內控制度，做到有法可依

企業首先要對當前的內控制度進行改進和完善，從業務層面以及公司層面建立完善的內部控制制度體系，保障內控制度體系的系統性、可操作性，真正做到有法可依。一般來說，公司層面的內控制度是以戰略活動和輔助性活動為主，這是集團企業本部及所有分子公司需要遵循的共同內控制度，是屬于一種通用的內控管理條例，通常由集團總部負責制度體系的構建。而業務層面的內控制度體系則由各分子公司在企業集團的總章程指導下結合自身的業務特點構建各分子公司自身的內控制度體系，該體系主要圍繞各分子公司的核心業務活動展開。另外，為了實現集團企業的利益最大化，還需注重依據企業的戰略發展需求促進各分子公司的協調配合，保證各分子公司的內控目標協同一致。要以總目標為依據不斷對分子公司內控進行權衡和調整，從而擴大集團企業的整體競爭優勢。其次，企業的內控實施的參照依據一般為“流程圖+RCD（風險控制文檔）[2]”，與傳統的企業“流程圖+工作標準”有所不同，在內控制度的具體實施環節難免導致內控執行人員由于無法準確理解并實施相關內控制度，導致內控管理效率低下。因此，建議企業將兩種流程制度綜合起來建立“流程圖+工作標準+RCD文檔”的標準化內控流程制度，以此保障內控制度的完整性。最后，為了加強企業內控建設，強化內控制度的執行效果，在內控制度執行前要做好以下幾步保障工作。第一步就是要樹立正確的內控理念，找出企業內控核心要素，制定內控目標，將目標分解落實到各個不同業務層級具體崗位，強化內控制度的層級控制約束。第二步是要建立規范化的內控標準，堅持風險導向，在內控風險多發環節設置關鍵內控點，實施內控活動時要以內控制度為依據制定標準內控流程圖、內控崗位權責分工表、內部控制矩陣以及業務流程工作標準等內容，同時建立和健全內控評價體系，形成系統化、一體化的內控完善機制。第三步是在集團總部以及一些分子公司開展內控制度試點[3]，結合試點成果將改進和完善后的內控制度推廣至集團全范圍，以此減少內控的實施及試錯成本，促進內控制度體系的平穩運行。第四步是要暢通信息溝通渠道，搭建信息化交流平臺，這一點對地域跨度大、業務范圍廣、管理層級多、等級制度嚴格的國際化集團企業來說尤為重要，只有保障了信息的準確及時，才能促進企業實現內部的精準管控，提升企業的內部管理成效。以海外項目的執行為例，企業需深入了解當地的各項政策法規，并參考其他海外項目執行層面常見的風險點，制定合理有效的內控制度，保證企業能在合法合規的前提下執行海外項目，此過程中財務人員尤其應重點關注跟財務核算密切相關的稅收、外匯和勞工方面的政策。

（二）加強監督管理，做到執法必嚴

內控監督的對象是各種內控活動，監督的主要形式包括企業每年的內控測評以及企業審計部門開展的各項監督管理活動，通過內控監督及時發現并解決企業內控執行中存在的問題，采取有效的措施加以改善，能夠最大程度上保障企業經營管理的長效性，提升企業的綜合內控能力。內控監督一般包括持續性的監督檢查，即日常監督、專項監督以及內控自評，上文所提到的內控測評實際上就是內控自評形式的一種，日常監督的關鍵要點在于在制度體系中明確責任分工、流程標準、規范要求等內容，建立崗位責任制，重點關注內控關鍵點，以崗位或業務環節為基本監督單元嚴格執行相關內控制度。專項監督的關鍵要點在于針對企業核心業務流程以及重大事項強化監督管理，其形式有內部專項審計、關鍵崗位責任分離等，通過專項監督能極大地強化企業的內控約束。內控自評實際上是一種統籌形式的內控監督，是通過對整個內控系統的有效性進行分析論證，確保內控實施成效，保障內控執行效果。

（三）嚴格評價考核，做到違法必究

嚴格進行內控評價，加大內控執行不力的懲戒力度，做到違法必究，以此樹立企業的內控權威，促進內控體系形成閉環管理，持續不斷完善和健全內控機制。內控制度的評審內容一般分為三類，第一類是各種會議制度、集體討論程序等決策管理制度，第二類是以業務操作、企業管理為主的基本管理制度，第三類是以重點操作、核心業務環節為主的執行管理制度。在這三類制度基礎上嚴格進行評價考核，結合分子公司的內控試點結果對制度的前期調研準備、論證研究、檢查評審、改進效果、整合歸檔等關鍵環節進行全面的量化考評，將內控考評結果運用于各部門的績效評價指標體系中，將其與崗位薪資、職位升遷等直接掛鉤。通過該機制把控企業的內控人才選拔，只有形成嚴格的激勵獎懲制度，才能激發員工的內控積極性，才能從根本上推進內控制度的深化改革，強化內控制度的執行力度。

四、結束語

強化內控執行力度，首先要“以人為本”，即從培養內控執行人員的工作能力開始。內控工作是一項涉及企業全員、全過程、全方位的管理工作，每項內控措施都要深入融合到企業的各個業務層面及每項工作流程中。企業要通過培養員工的風險內控意識、做好項目基礎調研工作、加強風險內控理論及實踐操作培訓、強化內控信息的溝通交流、提高風險識別及評價能力、來不斷優化和完善內控管理流程、提高企業員工的內控管理水平，推動內控制度有力執行。

參考文獻：

[1]馮瑋袆.企業內部控制制度執行問題與對策研究[J].中國商論，2018 （09）.

[2]劉亞恩.企業內部控制制度執行問題及應對策略分析[J].財會學習，2018，206 （32）：252-253.

[3]孟志新.國有企業內部控制問題及對策研究[J].財訊，2017 （14）.