重構增長基因

我們遇到越來越多的企業領導者受困于削減成本的思維模式，他們認為要實現增長就必須徹底變革他們的組織。他們得到的“全局性建議”總是包括：開始變革流程、修改企業愿景、分組制定戰略并對企業文化進行調整。他們知道的是：如果一切進展順利，變革將花費數年的時間才能成型。

但是他們仍舊不清楚的是：他們具體應該如何去做？所有這些努力最終會以怎樣的形式促成一個更優秀的組織誕生？我們有充分的理由去相信：這些舉措難以成效。因為它們缺少了一個最關鍵的因素：企業基因。企業基因驅動著企業愿景、戰略與執行力的形成。變革若想成功，就必須去診斷、理解并重構企業的基因。

什么是增長基因

企業基因在最基本的層面上塑造了企業文化，因為它決定了個體如何做出決策，如何進行合作。而基因的力量是由企業的領導層逐漸締造的。

在生物組織中，基因生成了決定結構、組織與成長的RNA分子。在諸如企業的社會組織中，則由領導者扮演著基因的角色。他們所傳遞的信號將滲透到整個組織中，他們的思維模式、決策方式和行為風格決定了組織內其他所有人的行為模式。當他們在組織中留下他們的印記時，這些標志與提示最終便成為組織的基因。

基因體現了領導者的構想（或構想的缺失），他們所信奉的價值觀，他們締造（或未能締造）的情感能量以及面對艱難的抉擇時所展示（或未能展示）出的那份魄力。他們看待世界、付出行動的方式將以數千種或有形或無形的方式轉化為其他所有人的行為方式。領導者締造的基因左右著企業所有的交易與互動，決定著所有人的思想和舉動。它決定了人們的選擇與行動：如何設定方針，如何對構想做出抉擇;它決定了人們如何相互溝通、如何相處;它決定了誰會得到獎勵與晉升（有時也決定誰會被解雇），決定了引進誰加入企業。

變革努力的失敗往往可歸咎于變革的締造者未能理解企業基因的影響之深遠。讓我們重溫通用電氣金融服務集團首席執行官加里？文特的話：沒有公司能將所有選擇進行集中決策。每一天，在組織的每一層級，人們都在做出決策。這些成百上千的決策的總和——這些決策決定了什么？如何做出？由誰做出？何時做出？——最終決定了企業是持續發展，維持現狀，還是步入衰亡。

增長型企業之所以增長，是因為它們擁有增長基因。增長基因的最基本的組成部分是領導者對于增長所持有的可傳授觀點。它包括能夠驅動、支持均衡增長的各種商業構想，領導者激勵人們追求增長的能力以及領導者做出艱難抉擇時的勇氣和魄力。

決策與社交結構

與文化不同，基因的要素可以被準確地描述、量化、比較——并有針對性地進行重新設計。組織的基因擁有兩個不可分割組成部分。其中一個我們稱之為決策結構，另一個則是社交結構。

組織的決策結構是一套分析框架，包含做出何種決策，如何做出決策;篩選出何種信息及選擇哪些常用的分析工具;如何對信息進行結構化討論以及對哪種判斷給予最優先級等信息。

正如每個基因都有其獨特的遺傳架構以產生特定的蛋白質，每個領導者也有自身獨有的決策結構。這便是為什么兩個領導者即使面對同樣的數據也會給出大相徑庭的結論，或是設定相距甚遠的目標。

強勢的新任領導者的決策結構并不需要很長時間便能改變組織的思維方式。聰明的人們知道自身該做什么才能在組織中生存。當新的領導者詢問他們并就他們提供的信息與他們進行辯論的時候，這些人能夠很快察覺出新任領導者的好惡。他們會去了解領導者所期待的信息呈現方式、頻度與目的。于是他們逐漸形成一套類似的信息篩選模式。面對與從前相同的數據，他們會依照新任領導者的方法對它們進行重組與權衡，并從中發現新的洞見。他們會去關注從與從前不同的渠道中獲取的不同數據。在一次次的評估與會議中，他們也會學會準備回答不同種類的問題。組織的決策結構正是因此發生了變化。

社交結構比決策結構更加難以界定，卻同樣強大——也許比決策結構更為強大。社交結構是人們彼此之間的回應所產生的產物：他們如何互相傾聽，互相支持，互相尊重;他們如何管理并化解沖突。就企業組織來說，社交結構包括權力與信息所流經的非正式網絡。在運轉快速、等級制度較弱的企業中，工作往往是在這些影子組織內完成的。

社交結構影響著企業內所有的決策機制。從專項工作組到定期業務審查，社交結構的很大一部分力量正是來自于這種互動的日積月累。

運作機制

我們將決策結構與社交結構在企業的決策系統與流程中合二為一的產物稱為運作機制。運作機制才是價值體現之處。

在幾乎所有企業里，核心運作機制包括制定戰略，審核并批準經營計劃與預算，甄選并培養人才。其他的運作機制包括從例行會議到日常的工作關系，從固定程序到短期工作組。董事會的執行委員會如果有能力對CEO施加影響則也會成為運作機制之一。

加里？文特在通用金融的運作機制包括從每周一的初步投資委員會晨會與“夢想研討會”到其注重利潤的企業氛圍及企業結構本身。但通用電氣能源系統公司CEO鮑勃？納德里卻通過向組織各層級的人才（包括最接近顧客的一線員工）傳授自外向內審視組織的藝術，并邀請他們參加年度戰略評審會議，改變了這一關鍵的運作機制。

在花旗集團的企業銀行業務單元，運作機制首先以高級特設工作組組員所制定的全球關系戰略的形式體現。隨后的運作機制包括將組織從按地理位置劃分改為按服務行業劃分的結構重組;為衡量是否成功贏得目標客戶設計的客戶收入單元指標以及令事業部領導者更好地幫助員工理解全新經營方式的本質所開發出的S形圖表。

最為強大的運作機制能夠反復強化變革的訊息。它們并不一定巨大或復雜——但一定無所不在。比方說，花旗銀行全球關系銀行部用來在一段時間內追蹤銀行所獲得的顧客支出份額的S形圖表就是其中一個典型的代表。“S形圖表包含兩個要素：管理流程與變革流程。”高級副總裁埃德？霍姆斯說，“變革的過程就是反復傳達某個訊息。要取得成功，企業不僅需要對目標有信心，還得令組織上下都開始使用同一種語言，談論同一類事物。”

有些最強大的運作機制以首席執行官為中心。在通用電氣，杰克？韋爾奇每年都與每個部門舉行為期一整天的會晤。人們將其稱為“會議C”（Session C）。在會議上，相關部門的人員會向他展示組織的發展方向與理由。他們談論外部環境的變化，毫無顧慮地討論人事問題。韋爾奇在這些會議中所表現出來的個人風格（他所提出的問題，所要求的對話的質量）影響了組織內許多人的行為。從人們在會議上提出的議題，到他們隨后在自身部門內所發起的對話等方方面面都受到了韋爾奇的感染。在“會議C”結束后又會發生哪些事情呢？組織上下都沸騰起來了。人們迫切想要去了解新的構想，都在積極籌備自身部門的“會議C”，想要提前將新的最佳做法納入考慮。CEO自身也會在下一輪“會議C”中引入上一輪“會議C”所總結的最佳做法。這就是杰克？韋爾奇成功管理12家處于不同行業的子公司的秘訣——在所有子公司中都植入相同的決策與社交結構。

聯合信號公司的首席執行官拉里？博西迪憑一己之力引發變革所依賴的運作機制，包括他每個季度為期兩天的對人事、戰略規劃以及運營與預算議題進行的評審會議——再加上他會議之后發出的跟進信函。博西迪指出，所有企業都有類似的活動，但大多數沒能充分利用它們。“關鍵在于開展這些活動的力度與回報有多高。”博西迪開展這些活動的力度是毋庸置疑的。他不僅借助評審會進行規劃，還在會上訓練人們的商業思維。他直率坦誠、無所顧慮的個人風格推動了對話的進行。這樣的教導遠比任何非正式途徑能夠更迅速、更深遠地將訊息傳遍整個企業。

需要指出的是，運作機制的有效性取決于對話的內容、頻率與結果——所提供的數據的質量與結構，哪些是重點？哪些是應關注的問題？信息是如何匯總的？社交結構是如何在團隊內發揮作用的？貫徹的持久度也同樣重要，這將影響后續對話的質量，進而影響整個組織的社交結構。

增長與基因

在企業基因的影響下，那些貌似無法取得增長的企業之間有著巨大的相似性。它們的對話基本上屬內向型，總圍繞著降低庫存、費用分配與轉移定價等話題。人們把重點放在可控的事物上。

它們的社交結構類似于典型的年度評審會議。沒有人愿意冒險，新構想被視為“異見”——會損害個人的職業發展。在這樣的社交結構下，人們傾向于（在惶恐中）等待號令，謹小慎微的心態滲透進了整個組織。

在增長型企業，決策結構引導人們自外向內地進行思考。企業與外部世界聯系廣泛，討論幾乎總是圍繞著外部信息——關于需求與變化、市場現狀與市場趨勢的信息。決策結構旨在通過跨職能團隊和專項工作組等形式促使信息和構想進行自由快速的流動。

社交結構令每個人都感覺到自身有潛力去創造出某種增長的機遇。各層級的人們都明白增長是企業戰略至關重要的一部分。他們不斷提出有關新的市場、新的技術、新的增長機遇的問題。從新包裝到相鄰細分的新產品與新服務，他們想方設法提升企業在業內的領導力。他們專注于發展方向，而非其目前的位置。他們的對話反映出創新與觀點的多樣性。他們充滿積極的正能量。

組織上下的人們都在互相交流，培訓他人或接受培訓，并創造出各種運營模式以發展出機遇。他們被培養為領導者，同時以領導者的身份培養他人。人們不但認可新構想與頭腦風暴，而且積極創造出培育它們的土壤。無論人們是以一對一的形式還是以小組的形式工作，他們都樂于與其他人分享信息。

在增長型企業，增長是始終縈繞在每個人心頭的主題。思考增長是日常生活的一部分。增長是內化于企業的基因之中的。

你的企業是否擁有對的領導力基因

關于領導力是一種與生俱來的天賦還是可以通過學習掌握的技能的爭論依舊沒有答案，但是我們認為真正出色的增長型領導者擁有的關鍵素質是一種內在的能力。創造力，即一種去擴張現有的市場邊界，提出更加優越的價值主張以及總能產生新構想與新洞見的能力，這是獨一無二的。以我們的經驗來看，無論何種類型的機構，如果其高層領導者缺乏創造力，那么保持長期的均衡增長是幾乎不可能的。

一個人固有的創造力可能并沒有在他事業的初期被開發出來，但是一旦當他學會自外向內審視企業之后，這些素質便將得到發展。然而，若這種能力一開始就不是他思維結構的一部分的話，那他一定不會是一名稱職的領導者。很少有人會像英特爾的CEO安迪？格魯夫那樣反思自身：如果我被替換，那么新上臺的CEO將會做些什么？想象著自身永遠離開了這間辦公室，接著再以全新的身份踏入這間辦公室，他徹底顛覆了自身的觀念。而這便是所謂的“可移植的CEO”越來越受美國企業歡迎的原因之一。這些企業會選擇從一家截然不同的公司，乃至從一個截然不同的行業中邀請外部人才進入公司以領導組織的變革轉型。

作者：拉姆· 查蘭 諾埃爾· 蒂奇。出版：機械工業出版社

實現盈利性增長的企業的領導者和那些滿足于現狀的領導者有著完全不同的思維架構。他們是現實主義者——他們以實事求是的眼光看待世界，而不會固執地認為世界還是曾經的樣子，或是他們所希望的樣子。他們不斷挑戰現狀，并尋找新的機遇與方式去改善現狀。他們有著積極的態度和靈活的思維。

他們既是出色的企業領導者，也是出色的人才領導者。他們理解商業的根本和盈利性增長背后的邏輯;他們還知道如何發掘人才、培養領導者、創造鼓勵合作的組織。他們在用心設計企業的社交結構。

他們意識到必須改變目前這些經過了數年甚至數十年形成的心態與方法，因此他們迫切希望開發出各種能夠強化新的價值觀、新的目標與回報、新的思維方式、新的信息交換方式與新的激發構想的方式的運作機制。他們努力形成可傳授觀點;他們懂得指導與傾聽;他們為組織各層級培養領導者;他們邀請來自外部的新的領導者（新的基因）作為決策結構與社交結構的楷模進入組織，加速變革的發生。