國家能源集團核心區一體化管控模式研究

耿 樺

國家能源投資集團有限責任公司 北京 100011

1 一體化戰略

一體化戰略是指企業有目的的將互相聯系密切的經營活動納入企業體系之中,組成一個統一經濟實體的控制和支配過程,包括橫向一體化和縱向一體化兩種類型。

1.1 橫向一體化 橫向一體化也叫水平一體化,是指為了擴大生產規模、降低成本、鞏固企業的市場地位、提高企業競爭優勢、增強企業實力而與同行業企業進行聯合的一種戰略。

橫向一體化優勢：(1)企業可以有效地實現規模經濟,快速獲得互補性的資源和能力；(2)企業可以有效地建立與客戶之間的固定關系,遏制競爭對手的擴張意圖,維持自身的競爭地位和競爭優勢。

橫向一體化風險：(1)過度擴張所產生的巨大生產能力對市場需求規模和企業銷售能力都提出了較高的要求；(2)存在技術擴散的風險；(3)管理上的障礙,如“大企業病”、文化不融合現象等。

1.2 縱向一體化 縱向一體化又叫垂直一體化,指企業將生產與原料供應,或者生產與產品銷售聯合在一起的戰略形式,目的是為加強核心企業對原材料供應、產品制造、分銷和銷售全過程的控制,使企業能在市場競爭中掌握主動,從而達到增加各個業務活動階段的利潤?？v向一體化主要通過企業內部壯大、與其他企業實現契約式聯合、購并產業鏈其他企業來實現。

縱向一體化優勢：(1)確保供給和需求；(2)及時掌握信息；(3)節約交易成本；(4)保障經營平穩。

縱向一體化風險：(1)投資成本較大；(2)上下游平衡難度較大；(3)管控難度增加。

目前，以嗎啡為代表的麻醉性鎮痛藥和以阿司匹林為代表的非甾體抗炎鎮痛藥是臨床治療疼痛的主要藥物，但它們都有著嚴重的不良反應。阿片類藥物雖是目前鎮痛作用最強的一類藥物，但其具有成癮性和呼吸抑制等不良反應；而非甾體抗炎鎮痛藥往往會帶來嚴重的胃腸道副作用和心血管疾病風險。為此，迫切需要尋找安全有效、成癮性低的新型鎮痛藥物。

2 國家能源集團核心區一體化的內涵

2.1 核心區一體化的構成 核心區一體化是以自有物流網絡為依托,覆蓋“煤電路港航油化”全產業鏈,集煤炭生產收購、化工生產、鐵路運輸、港口裝卸、航運裝船、煤炭和化品銷售、火電廠和化工廠煤炭供應等生產業務為一體的上下游緊密協同、高產高效的產業鏈條。共包含九家煤炭企業、九條自營鐵路、三家港口公司、兩家航運公司、一家煤炭銷售公司、4家化工廠和57個火電廠。

2.2 核心區一體化的本質及特點 從構成來看,核心區一體化本質上是縱向一體化,其產業鏈上的所有企業均由集團全資或控股持有。與通過協議約束實現上下游協同的縱向一體化不同的是,核心區一體化是通過集團的行政管控來實現產業鏈的協同。核心區一體化運營的特點主要有四個方面：

一是獨有性?！懊弘娐犯酆接突?、“產運銷一條龍”的運營模式為國家能源集團所獨有,在國內外找不到任何一家企業在規模、產業布局和運營管控方面與集團相類似的企業。

二是復雜性。由于一體化產業鏈條行業跨度大、地理分布廣、變量因素多,一體化運行呈現復雜多變的狀態,產業間、產銷間平衡難度較大。

三是強協同。核心區一體化上下游各生產業務環環相扣,緊密鏈接,任何一個環節出現問題,都將影響到整個產業鏈的高效運行,因此需要強有力的協同作支撐。

四是高價值。核心區一體化所含企業全部內化,協調效率高,交易成本低；產業鏈運輸路徑相比國鐵,物流成本較低,煤炭產品競爭力強；產業鏈上每一個環節都可以實現商品價值增值,且增值的利潤全部內化,產生極大的經濟效益。

2.3 核心區一體化的重要性 核心區一體化產業鏈是集團利潤的主要來源,是我國西煤東運的主要通道。以2018年數據來看,核心區一體化企業利潤總額占集團總利潤的79%以上；煤炭供給量占集團總量的60%,占全國總量的11%；自有鐵路煤炭運輸量占全國鐵路煤炭運輸量的19%,黃驊港和天津碼頭裝船量占北方七港總量的34%。因此,保持核心區一體化穩定高效運營是實現集團效益最大化的重要支撐,更是推動集團建設世界一流示范企業,實現效率領先、效益領先、品質領先的根本保障。

3 國家能源集團核心區一體化管控模式選擇

從上述情況來看,核心區一體化對集團的發展至關重要,但由于其上下游高度關聯,容錯空間小,系統剛性強,各產業間生產不平衡、不同步的矛盾較為突出,再加之外部政策和市場存在較大不確定性,核心區一體化的運營面臨著較大的風險。因此,要保持核心區一體化的穩定高效運營,充分發揮其運營效率高、綜合成本低、資源配置優的競爭優勢,就需要在集團層面建立與之相適應的管控模式。

3.1 管控模式類型 集團管控本質上來講是指企業集團母公司或集團總部,以實現集團整體戰略為目標,通過對所屬企業實施的層級管理、資源協調分配、經營風險控制等方式,使集團整體運營過程達到最優效率的管理控制活動。集團管控模式是指上述管理控制活動所采取的管控策略和管控體系,按總部的集、分權程度不同可以劃分為“財務控制型”、“戰略控制型”和“運營控制型”。三種管控模式的對比分析如表1所示。

(1)財務控制型。采用財務控制性管控模式的集團企業,主要特點是母公司只負責資產運營、財務規劃、投資決策、對外部企業的收購和兼并工作,往往只是關注下屬企業的盈利情況和自身投資的回報,而對子公司的生產經營不予過問,不予干涉。該模式是一種更傾向于分權的管控模式。在此模式下,企業集團各下屬企業的業務相關性很小,資源共享度不高。

(2)戰略控制型。采用戰略控制型管控模式的集團企業,主要特點是集團總部作為戰略決策和投資決策中心,以追求集團公司總體戰略控制和協同效應的培育為目標,管理方式通過戰略規劃進行。總部負責審批下屬企業的規劃并給與有價值的建議,批準其預算,再交由下屬企業運行。該模式是介于集權與分權之間的一種管控模式,強調程序管控。在此模式下,集團總部對各下屬企業干涉較強,但各下屬企業有一定的自主權,可以理解為有控制的分權,各子分公司間的業務相關性要求也比較高。

(3)運營控制型。采用運營控制性管控模式的企業,主要特點是集團總部作為經營決策中心和生產指標管理中心,以追求企業經營活動的統一和優化為目標,對企業資源進行集中控制和管理,管控范圍覆蓋從戰略到具體實施的全過程。該模式是集權度最高的一種管控模式,要求集團下屬企業間業務相關性很高,協同性很強。

表1 三種企業集團管控模式比較分析

3.2 管控模式選擇影響因素 每一種管控模式都有其優點和不足,都有其適用范圍。由于不同企業集團產業布局,行業特點,發展戰略等各有不同,因此相對應的管控模式也是千差萬別。企業集團選擇管控模式并不存在標準模式或萬能模式,也不存在最佳模式,只存在最適合自身發展特點的管控模式。企業集團管控模式選擇因素歸納如圖1所示。

3.3 集團核心區一體化管控模式選擇 根據表3.2所示管控模式選擇因素,結合集團核心區一體化運營特點,不難看出,適合核心區一體化的管控模式為運營操作性。該模式將集團總部定義為生產指標管理和經營決策的中心,以對企業資源進行集中控制和管理,管控范圍覆蓋從戰略規劃制定到具體日常執行的全過程。要建設該模式,實現對整條產業鏈的集中控制和管理,核心就是要在集團總部設立專門管理機構,對整條產業鏈生產全過程進行集中管控。

4 國家能源集團核心區一體化管控模式的實現方式

由集團總部專門的管理機構,通過決策集中、指令集中、考核集中、信息集中和計劃集中等五個方面的建設來實現對核心區一體化生產全過程的有效管控。

4.1 決策集中建設 是指總部專門管理機構對核心區一體化存在問題、解決方案等進行統一分析,確保集團領導決策層能及時準確真實掌握一體化運行現狀,進而做出科學合理的決策,避免因管理機構過多,信息呈報片面多樣而導致的領導決策效率低下的現象。

4.2 指令集中建設 是指總部專門管理機構是唯一的生產指令下達者,確保生產指令科學合理、源頭唯一、執行高效,避免因多頭指揮而導致的執行力不強效率低下的現象。

圖1 企業集團管控模式選擇影響因素

4.3 考核集中建設 是指總部專門管理機構是集團生產運營方面的唯一考核部門,通過考核樹立管控權威,確保各項決策指令執行到位。

4.4 信息集中建設 是指總部專門管理機構在集團層面建立全產業鏈生產信息共享平臺,對基層生產信息進行實時集成,通過智能化的手段實現全面共享,打破各基層單位間的信息壁壘,提升上下游的協同效率。

4.5 計劃集中建設 是指總部專門管理機構是生產計劃的唯一管控部門,通過實施科學、精準、有力的計劃管控,實現上下游各生產要素最優配置,促進上下游高效協同,進而確保核心區一體化持續穩定高效運營。

五個方面的集中是有機統一的整體。決策集中是目的,確保核心區一體化始終遵照集團領導決策層的意圖運行；指令集中是手段,確保領導指示、生產指令能得到快速高效的落實；考核集中是保障,確保一體化運行有章可循,有法可依；信息集中和計劃集中是工具,確保核心區一體化信息流、物流運轉順暢,實現高效協同。

5 結語

目前,國家能源集團提出了實現“三型五化、七個一流”,加快建設具有全球競爭力的世界一流能源集團的發展戰略?！耙惑w化”作為“五化”之一上升到了戰略高度,因此加快建立與一體化運營相適應的管控模式,充分發揮一體化的競爭優勢,既是推進戰略落地的有效手段之一,也是實現戰略目標的重要保障。