境外國家(地區)公司財務共享中心建設

胡 可，沈恩娜，谷 強，李夢嬌

1中國石油管道局工程有限公司國際事業部，河北 廊坊2中油管道物裝裝備有限公司，河北 廊坊3中國石油管道局工程有限公司設計分公司，河北 廊坊

1.建設背景

1.1.社會背景

在目前經濟全球化時代，企業從國內市場走向國際市場，從初級階段到高級階段，每個階段都有著不同的企業形態，當企業真正成為無國界經營的全球性企業，企業的價值鏈管理、產業鏈布局將以全球為舞臺。為持續推動企業健康發展，企業管理的各組成部分，都需要為企業全球化管理而努力變革，財務管理作為企業管理的最重要組成部分，變革勢在必行。財務變革包括以下2方面：

1)降低成本

全球化產業促進了資源的優化配置，也帶來了激烈競爭，很多企業已經意識到降低成本是競爭的重要手段和途徑。

2)業務及決策支持

企業的目標是實現企業價值最大化，價值鏈管理需要財務部門支持的業務越來越多。首先是業務支持，其種類包括稅務籌劃、風險管控、投融資管理、數據分析等，其進程已深入到企業日常管理過程中。其次是決策支持，面向企業內部，實施全方位、平民化財務決策支持。從縱向看，不同級別的員工會需要財務方面的支持；從橫向看，不同職能的崗位也會需要財務方面的支持[1]。

1.2.公司背景

國際事業部下屬3個境外地區公司、7個境外國家公司，分別是中東地區公司、中亞地區公司、拉美地區公司、沙特國家公司、乍得國家公司、安哥拉國家公司、坦桑尼亞國家公司、博斯瓦納國家公司、肯尼亞國家公司、尼日利亞國家公司。由于沙特國家公司項目較多、成立較早、發展較快，已成規模，以沙特國家公司為例進行闡述。

管道局2009年布局沙特市場，2011年成立沙特分公司，2018年成立沙特國家公司，由沙特國家公司代表管道局負責在沙特地區的業務。沙特國家公司設立公司財務部，各項目部、參建單位不再單獨設立財務部門，由公司財務部統一管理。財務部員工6 人，負責國家公司本部、拉斯塔努拉項目部、重油管道項目部、哈拉德管道項目部、哈拉德哈維亞北部壓氣站項目部、NA1及NA2項目部等7家單位的財務管理及會計核算工作，項目合同額約16億美元，折合105億人民幣。

沙特國家公司的工程項目建設范圍自成立以來，逐年迅猛擴張，從最初2016 年1個在建項目，發展到第二年3個在建項目、第三年6個在建項目。隨著沙特國家公司的跨越式發展，原有的“分權”式財務管理模式已不適應發展需要，該模式帶來了諸如財務目標不協調、運行管理成本大、人力資源儲備少、經營管理風險高等弊端，導致了財務管理無法與沙特國家公司的跨越發展相匹配。

2.建設目的

2.1.建設的目的

財務共享服務建設是財務變革的第一步。通過財務共享中心建設，可以使境外國家(地區)公司、項目部、參建單位的財務政策統一、業務流程統一、操作技術統一、數據口徑統一、信息系統統一，促進財務流程的標準化、規范性和高效性，為境外國家(地區)公司提供高質量數據信息，為財務管理和決策支持提供更專業和更可靠的數據支持。

2.2.體現優勢

在共享中心模式下，財務業務可跨單位、跨地區進行信息化集中處理，可消除重復職能人員的設置，降低運營成本，從而保證財務人員從分散、重復、單一的交易處理中釋放出來，將更多的精力投入到決策支持、風險管控、專業分析等更重要的職能領域。

3.建設方案

3.1.建章立制，制定流程

沙特國家公司成立伊始便確立了國家(地區)公司項目群財務共享管理的思路，雖然公司所有項目都在沙特，但建章立制不局限沙特一個市場，而是對中東區域所有國家市場進行分析，建立適用于整個中東地區、乃至整個國際事業部的國家(地區)公司項目群財務管理、會計核算政策。同時，梳理所有財務業務，制定了費用報銷流程、資金收付流程、合同支付流程、收入核算流程、固定資產流程、稅金繳納流程、單據傳遞流程、現金提取流程、檔案管理流程。

3.2.編寫手冊、培訓上崗

沙特國家公司根據制定的財務制度、確立的財務流程進行崗位手冊編寫，手冊分財務業務和項目管理2 部分。財務業務手冊是根據財務業務崗位編寫，主要針對財務業務如何處理、如何操作等內容進行描述。項目管理崗位手冊是根據項目管理內容進行編寫，主要描述如何為項目提供業務支持、如何進行管理等。所有財務人員只有在經過內部培訓，熟悉手冊內容后，才能上崗工作。

3.3.信息系統、平臺構建

沙特國家公司通過與龍慧公司合作，按照制定的財務管理流程，建設了沙特國家公司信息管理平臺。隨著平臺財務模塊正式啟用，財務業務處理從線下傳統的手遞手處理模式變革為線上電子化集中管理模式。財務平臺帶來的優勢與便利主要有：一體化全天候辦公，避免了業務各流程點上的人員因時間、空間差異帶來業務辦理滯后；財務信息集中處理，提高了財務工作效率；進一步規范了業務流程，實現了痕跡化管理；優化了財務原始單據歸集，夯實了基礎工作管理。

4.運行效果

4.1.降本增效

在資源、業務集中之前，雖然人員的工作量有可能不飽和，但是仍必須為每個分子公司、項目或地區設置相同的崗位、人員。而將資源、業務集中到共享中心處理后，不必再單獨為每個地區、每個單位設置崗位、人員。一位財務人員就可以處理多個單位或地區相同崗位的業務，從而實現在業務量不變的情況下減少人員，或在業務量增加的情況下保持人員不增加。同時，通過對業務操作、規則進行標準化管理，不斷優化流程，消除多余的協調以及重復的、非增值的作業，達到大幅提高效率，降低成本的目的[2]。

按照管道局項目人員配置管理規定，1億美元以下項目需配備3名財務人員、1~2 億美元項目需配備4 名財務人員、2億美元以上項目需配備6名財務人員，7家單位需要配備30人，而沙特國家公司實際配置人數僅為6 人，從人員成本角度分析，沙特國家公司節省人員配置24 人，按人均50 萬人民幣費用(人工、調遣、食宿等)計算，年均節省成本1200萬人民幣。

4.2.業務及決策支持

隨著財務共享中心的建成及運行，沙特國家公司用于重復性工作的時間大大縮短，釋放出來的財務人員有了更多精力投入到業務支持和決策支持等經營管理活動中，為公司戰略提供更高水平的決策分析、評價和支持。財務部門的職能從后臺處理、事后記錄到多層次戰略支持職能的轉變，可以為公司提供強大的分析和決策服務，以及豐富的決策相關信息，促進公司核心業務的發展，增強公司的綜合實力。沙特國家公司配置的6名財務人員，其中1人為財務部經理、3人為項目財務部經理、2人為財務支持人員，從人員分工來看，財務人員已有三分之二的人力投入到高層次財務管理當中，稅務籌劃、投融資、成本分析已成為財務經理們投入最多的工作。

4.3.培養境外高素質財務人才隊伍

財務共享中心模式通過流程再造和整合，釋放出高級財務管理人員投入到戰略財務和決策財務，使人員結構得到了優化，將財務轉型變革到人。通過境外高層次財務管理工作及財務共享中心建設工作的探索、歷練與完善，沙特國家公司培養出了一批既擅長境外財務業務又懂信息化管理、項目管理的高素質專業人才。

5.結語

企業集團化發展戰略的主要途徑是新設和合并，無論是新建項目、新設分子公司還是吸收合并、新設合并，選擇任意一種方式，財務共享中心總能立即就位，及時為這些單位提供服務，確保相關業務處理快捷化、標準化、規范化。經過實踐，財務共享中心可以在兩周內全面完善新建單位的各項會計核算業務，而如果按照傳統的財務管理模式，從財務人員的選拔到財務管理制度的制定，最起碼需要3個月的時間才能全面完成。

建設財務共享中心是提升公司管理水平的重要手段。財務共享中心的建設依賴于標準、統一的業務核算流程，在建設財務共享中心前必然要先梳理公司的各項業務審批流程，公司可以通過梳理，廢除或更新不適應公司發展、與實際操作相悖的管理制度。流程梳理完成后，公司將流程納入財務共享系統，通過系統控制流程的執行，保證相關管理制度快速落地，從而提高公司的管理水平。財務共享中心為各單位提供一個標準的工作程序，能夠避免各單位之間出現標準執行的偏差和內部管理的“黑洞”現象。財務共享中心通過集約化批量處理，把復雜的工作變得更簡單、更標準，讓財務處理效率更高，會計信息質量更高[3]。

沙特國家公司財務共享中心建設，為工作流程的標準化及管理數據提供了統一平臺，實現了財務政策、業務流程、操作技術、數據口徑、信息系統“五統一”，實現了制度的標準化與固化、業務處理的流程化和規范化。沙特國家公司將致力于建設財務共享服務的5A 服務，即anyone、anything、anytime、anywhere 和anydevice，任意用戶(anyone)需要相關財務信息(anything)時，可以在任意時間(anytime)、任意地點(anywhere)，借助任意設備(anydevice)提出需求。

管道局戰略目標定位是建設成為國際一流油氣儲運工程綜合服務商，每一個境外國家(地區)公司都是承載目標的一個支點，是具體負責執行發展戰術的單位。而境外國家(地區)公司財務共享中心作為戰術執行的一部分，只有高效發揮職能作用，才能更好地支持和推動管道局企業發展戰略。