全渠道下基于演化博弈的供應鏈企業合作關系研究

潘常虹

(大連東軟信息學院，遼寧 大連 116023)

1 引 言

全渠道是企業為了滿足顧客任何時間、任何地點、任何方式的購物、娛樂和社交的綜合體驗需求，采取實體渠道、電子商務渠道和移動電子商務渠道等零售渠道類型進行組合和整合(跨渠道)的方式銷售商品或服務，提供給顧客無差別的購買體驗。[1]據相關研究指出，隨著數字化浪潮的推動，消費與零售行業正步入一個嶄新階段，目前有高達85%的中國消費者已經成為全渠道購物者。與傳統意義上的消費模式相比，消費場景變得多元和分散，無論是老牌電商企業亞馬遜還是實力雄厚的線下零售沃爾瑪都在順應融合時代變化趨勢。近日電商巨頭阿里以224億元入股高鑫零售，以期更好地布局全渠道銷售，京東也致力于全渠道零售、場景無縫對接的商業技術發展方向，與騰訊聯手推出線上線下融合的“無界零售”解決方案。布局全渠道拉動企業快速融合勢必將成趨勢。

自2013年實體零售經濟的發展速度放緩，各企業之間開始建立互利共贏的合作關系，進而由單純的個體競爭轉變為各供應鏈更加激烈的競爭。全渠道下企業未來可持續發展的關鍵是供應鏈中各節點企業的“強強聯手”合力競爭力，如當下許多具備實力的企業都投入了大量資金用于平臺的自建中。線下門店、社交軟件、電商平臺等多種渠道已經滲入生活中的點點滴滴，擴寬了消費者獲取購買信息的渠道。劉向東認為“由技術和顧客需求推動的移動互聯網時代已到來，零售企業必須借助互聯網平臺開展全渠道零售”。[2]部分從事零售行業的企業更是以其靈敏的觸覺早早著手準備渠道的轉型，如大型零售商國美于2014年提出了一套“線上+線下+社會化渠道+移動客戶端”全渠道零售運營模式。時下零售企業轉型的理論和實踐主要集中于供應鏈整合視角，且已經采取實體渠道、電商渠道和移動電子商務渠道整合的方式來銷售產品和服務，其目的在于打破過去消費者、生產企業、零售渠道企業邊界清晰的利益此消彼長的博弈關系，從而達到共贏。在王國順等對零售企業轉型的研究中，認為建立共贏關系的前提需降低三方所支付費用，優化供應鏈中三方關系，將使未來零售業的發展步入全渠道時代。[3]本文從供應鏈企業間合作關系的角度出發，結合海爾與國美合作案例，探討供應鏈企業間在全渠道商業模式下的博弈合作模型。

2 全渠道下供應鏈企業合作的必要性及其面臨的挑戰

2.1 全渠道下供應鏈企業合作的必要性

在數字技術革命背景下，零售業商業模式呈現出渠道全面化、零售無間隙化、個性化、管理效率更高以及成本更低的變化趨勢。[4]無論是以當今時代發展為背景還是以企業決策為背景，縱觀整個銷售市場我們都置身于全渠道時代。各企業最初奉行的傳統銷售渠道已經無法適應數字化信息時代的發展，更加無法達到銷售市場與消費者之間的供需要求，線上線下的不同模式零售企業之間、線上零售企業之間、線下零售企業之間聯合求生存和發展將成為主旋律，聯盟發展戰略將會成為大多數零售企業的必然選擇。[5]以往搭建的渠道雖自身具有共享性，但渠道中相互合作的渠道成員仍在爭奪同種資源，合作競爭中存在著零和博弈的結果。而全渠道模式使得這種情況得到改善，其目的為使各成員在利益最大化、成本降低的情況下將各自承擔風險值降至最小化。因此，全渠道下供應鏈企業合作具有以下優勢：

(1)不再孤立地看待各參與組織、部門。將供應鏈中所有的組織與部門視為相互依賴、相互關聯的一個有機整體，秉持著服務顧客、創造價值的方針，實現自身利潤最大化目標。

(2)優化管理模式。提升企業自身的服務平臺，打造網絡數字化營銷，增加與消費者的互動溝通。

(3)壓縮物流成本、柔性化、快速反應性、良好的交貨情況和資產管理。

(4)基于數據化的精準營銷和一體化互動，如星巴克“用心說”運用了富有創意的電子卡券，不僅通過線上對其咖啡進行了銷售，還對其新品咖啡的線上推廣具有重大意義，引起用戶的自發體驗，從而對于線下商家的推廣來說就事半功倍了。

(5)當前的渠道競爭是在信息支持基礎上后臺的供應鏈硬實力的競爭，充分的信息協同。

(6)全渠道模式下打破了之前購買方式的局限性，提供個性化和定制化服務，使得顧客直接參與到產品的設計中，減少大量的產品設計成本和不必要的銷售人力成本，同時商家既可擁有無限的庫存產品又消除了閑置庫存因素的影響。如耐克官網推出的定制化設計可以利用數字技術工具直接參與設計符合自己喜好的運動鞋，讓消費者更直觀地體驗企業對消費者的個性化服務。

(7)優化了庫存管理，促使零售業透明化發展。如定制高端網絡服裝銷售網站Everlane，關注服裝質量的同時繞開了中間商，削減傳統銷售方法不必要的開支，建立相應透明的信息系統，將服裝的生產地、所用成本、物流信息等所涉及的整個供應鏈展現在消費者眼前，使其更加深入了解商品，信賴銷售商等。

2.2 全渠道下供應鏈企業合作面臨的挑戰

全渠道為資源的整合和平衡，且基于產品倉儲與消費者之間對接最優化，聚集各渠道資源即人流、貨流、資金流的資源優化共享，在高速發展的網絡時代消費者進而轉變為主動消費且不定點、不定期的多元化購物，伴隨著時尚的熱潮，消費者更加熱衷于個性化消費。[6]在競爭已經異常激烈的銷售市場中，消費者不再局限于單一的渠道，傳統冗長的銷售渠道將被淘汰從而迎來一個更加變化多端的市場環境。零售企業必須打破常規模式，盡快適應全渠道這股浪潮所帶來的巨大變化，但不是每個企業都可在該浪潮中披荊斬棘成功蛻變的，當下全渠道下供應鏈企業合作所面臨的挑戰如下：

(1)對線上銷售的運營及相關的后臺操作，和與之同步的線下渠道相關的經營管理都對全渠道下供應鏈中各企業提出了更高要求。然而就我國目前的情況，積極實施內部整合各渠道的部分零售連鎖企業面臨著專業人才匱乏，技術落后等問題，造成事倍功半的現象。

(2)合作伙伴關系中博弈現象普遍存在，供應鏈系統的穩定性很難自然實現，傳統發展中的部分中型企業思維模式、組織、管理方式固化，適應市場變化能力差。

(3)會出現供應鏈內部相互競爭的態勢，且缺乏相關專業人才的儲備，因此企業若選擇全渠道，在其發展中可能存在較大風險。

(4)如今的全渠道營銷，主要銷售的是消費者體驗和口碑，全渠道背景下，消費者可通過移動終端查詢到商品所有情況，但目前國內企業暫時無法實現單品管理，線上線下的全渠道營銷整合無疑是各大品牌必須面臨的挑戰。[7]

(5)服務創新并未隨技術創新同步提高，互動的體驗場景化還在逐步適應市場，線上提供的產品與服務無法與線下完全一致，甚至給予劣質產品更好的銷售機會，無法從根本上保證產品質量。如今網購的盛行也帶來了很多問題，如微商、淘寶上熱風時尚品牌鞋類的銷售，通過網絡購買的實物后與實體店內所購買的實物差別較大，甚至存在皮革不合格產品。使得消費者存在抵制心理，殘次品的出現讓線上營銷面臨著嚴峻的考驗。

(6)物流渠道的服務質量、管理水平參差不齊，常現物流派送問題。物流行業屬于新興產業，法律制度相對不健全，導致一些物流企業存在“霸王條款”，且物流從業人員素質不一，線上購買的商品通常不能被及時送達，甚至出現丟失的可能性，缺乏完善的經營機制去適應時代的快速發展。

3 全渠道下供應鏈企業合作的演化博弈分析

3.1 演化博弈模型的建立

假設參與人A和參與人B在分析推理能力、識別判斷能力和表達能力等方面并不完美。[8]在供應鏈各企業的相互合作競爭中，由于合作博弈本身所具有的復雜性和經濟環境的差異性所引起的信息不完全，參與人A、B在博弈中存在有限理性，使得參與人A、B難以準確判斷自己是否可獲取最大化利益，從而參與人A、B很有可能采取合作或不合作兩種策略，表1為考慮非合作重復博弈的矩陣式。[9]假設參與人A在任意一次博弈中采取策略A1的概率為y，則采取A2的概率為1-y，參與人B在任意一次博弈中采取策略B1的概率為1-x，則采取B2的概率為x(若為群體博弈，此處概率也可表示選取該策略的成員占比)。

表1 階段博弈的收益矩陣

由于參與人對自己的支付參數大多是通過對既往的對局結果加以統計得到的相關信息，所以在表1的收益矩陣中假設的收益參數a，b，c，d，e，f，g，h僅用來做比較靜態分析及對經濟行為進行預測時使用。

那么，參與人A采取純策略A1和A2的平均收益分別是：

E(A1)=a(1-x)+bx

E(A2)=c(1-x)+dx

以y和1-y的概率選取策略A1和A2的平均支付是：

E(A)=y[a(1-x)+bx]+(1-y)[c(1-x)+dx]

而參與人B采取純策略B1和B2的平均支付分別是：

E(B1)=ey+g(1-y)

E(B2)=fy+h(1-y)

以1-x和x的概率選取策略B1和B2的平均支付是：

E(B)=(1-x)[ey+g(1-y)]+x[fy+h(1-y)]

假設參與人僅具有簡單模仿能力、低理性層次且學習速度較慢，參與人僅能靠以往多次博弈后所獲取收益，進而對兩種策略進行簡單推理后調整選擇的概率值，上述為模擬生物進化博弈的復制動態機制提出的一種動態調節機制。經過結果統計發現，若混合策略的平均支付低于某個特定策略的平均支付，那么參與人將更傾向于該策略的選擇，則假設其支付超過平均支付的幅度與其使用該策略頻率的相對調整速率成正比，則A、B對y和x的調整方程為：

即動態系統：

對應的雅克比矩陣為：

根據雅克比矩陣來判斷均衡點的局部穩定性[10]，可知點A(0,0)和D(1,1)是該博弈的演化穩定策略，點B(0,1)和C(1,0)代表在供應鏈中參與人A和B基于自身利益最大化獨自決策；D(1,1)代表在供應鏈中參與人A和B采取合作策略，此時整條供應鏈的利益達到最大。

3.2 演化博弈模型的穩定性仿真

規定模擬的初始時刻為0，結束時刻為50，變量x的初始值為0.45，變量y的初始值為0.8，運用上述條件利用MATLAB執行相關演化模型。給出收益參數a～h兩組不同的賦值，根據雅克比矩陣，仿真數據需滿足的條件：a>c,b>d,e>f,g

表2 仿真數據

上述引用的演化博弈模型原理中，分析討論了在該模型下演化博弈中的參與人在既定情況下所做出的合作決定以及所獲利潤值，并從中找出相對穩定策略及所獲利潤值進行比較。總之，當參與人A、B對超額收益的分配比例與支付協調成本的額度比例成正比時，參與人雙方才能感到公平，整個系統才能最終采取合作策略。由于真實存在的經濟世界中各利益相關方之間所存在的合作博弈比理論更為復雜，所以為了達到研究的需要，上述的演化博弈模型都是在既定條件下所建立的或得出結論的。演化博弈強調的是一種動態均衡，且納什均衡應當是在多次博弈后才能夠達到的，均衡的達到依賴于初始狀態，因此演化穩定策略無法體現動態選擇過程與均衡二者間的關系，僅能對系統的局部動態性質有所闡述。

4 案例分析

由上述分析可知，供應鏈系統向兩個點A(0,0)和D(1,1)收斂，點A和點D代表制造商和零售商在合作中所采取競爭和合作兩種策略。由于供應鏈成員的有限理性，在逐利心理的驅使下，除去短視的一種投機行為，制造商和零售商最終的演化結果很有可能變為競爭關系，使整個系統陷入“囚徒困境”。[11]此時，為了保證供應鏈中各節點企業能夠協調運作、發揮自身最大效用使其利益最大化，可以建立信息共享平臺，不僅保證供應鏈中信息共享性，還提高了對市場的快速響應能力。政府應鼓勵供應鏈中各企業通力合作，當制造商與零售商之間達成合作意愿時，政府適當給予一定額度補貼引導博弈中的二者采取合作策略，當二者中違背此合作意愿時，政府適當收取相應罰款以觀后效。因此，調控措施對演化博弈的影響主要可以從懲罰機制和信息互通機制兩方面進行闡述。

4.1 懲罰機制下的演化博弈分析

供應鏈企業合作關系一般是指在供應鏈內部的各節點企業之間形成的協調關系，建立其關系的目的為在一定時期內通過信息的高度共享、風險共擔和減少整個供應鏈的產品庫存總量，從而提高運作績效實現某特定目標。隨著顧客對商品性能的要求提高，市場需求的不確定性增強，供應鏈企業合作關系中不能再僅僅考慮企業之間的交易價格本身，更應看重雙方合作的整體競爭優勢的提高與是否能共同秉持統一方針面對市場的強勢競爭。

在20世紀90年代初，海爾通過一系列蛻變，成為我國最知名的大企業。當時的白色家電生產商之間的競爭已經非常激烈，海爾與國美開啟了首次交易型合作，國美一向執行“低價、高毛利”的營銷政策，而海爾在早期經歷過質量風波后，將品質與消費者感受作為第一要素的運營策略，價格相對偏高，往往超出預購者的心理價位，使得部分顧客難以接受該種消費方式，由于雙方所秉持的經營理念大相徑庭，導致雙方的合作關系一度僵化。上述事件中也映射出了在傳統供應鏈合作關系中，合作方之間從自身利益出發所導致的問題。此場合作的矛盾焦點在于雙方對顧客權的爭奪，最終這場爭斗由海爾的退出宣告結束，之后海爾直接借助大型批發商和專賣(營)店等銷售渠道進行銷售。伴隨國美的不斷擴張升級，海爾迫于國內市場的激烈競爭壓力， 于2002年與國美再次展開合作，之后海爾調整生產的產品售價，如：空調、冰箱等，使其產品步入優質平價路線運營策略，這一策略的實施，使得雙方間合作關系不斷深化。在友好合作的關系下，雙方于2005年6月簽訂了國美電器開創以來一次性簽訂采購金額的最高紀錄，一筆含括13大品類、總值高達6億元的采購訂單。

對于海爾和國美，為采取合作策略，雙方都需要承擔一定比例的成本，當其中一方違背承諾采取競爭策略，政府采取相應措施如要求違背一方向受害一方支付相應額度的罰款，可以減少該行為(競爭)的發生，懲罰金額記為R。在收益矩陣中V1、V2分別表示海爾和國美在正常的市場競爭中所能獲得的收益；C1、C2表示合作中雙方各自支出成本；D1、D2分別表示雙方合作利益達最優時所獲利益分配值，M1、M2分別表示當對方采取合作策略而自身采取競爭策略所獲得的基于預期的投機收益；N1、N2表示對方采取競爭策略而使自身恪守承諾的損失，海爾和國美在懲罰機制下的博弈收益矩陣如表3所示。

表3 懲罰機制下海爾和國美的博弈收益矩陣

采取合作策略海爾的期望收益為：

E1=(V1-C1+D1)x+(V1-C1-N1)(1-x)

采取競爭策略海爾的期望收益為：

E2=(V1+M1-R)x+(V1-R)(1-x)

海爾的復制動態方程為：

x(1-x)[y(D1+N1-M1)-C1-N1-R]

采取合作策略國美的期望收益為：

E1=(V2-C2+D2)y+(V2-C2-N2)(1-y)

采取競爭策略國美的期望收益為：

E2=(V2+M2-R)y+(V2-R)(1-y)

國美的復制動態方程為：

y(1-y)[x(D2+N2-M2)-C2-N2-R]

當海爾采取合作策略時，要使國美采取相同策略，只需滿足V1-C1+D1>V1+M1-R，即D1-C1>M1-R，在實際操作中只需讓R的取值大于M1+C1-D1即可。同理，當國美采取合作策略時，使海爾采取相同策略的條件為V2-C2+D2>C2+M2-D2成立即可。若以上條件得到滿足，系統的平衡點(1, 1)最終將是穩定的平衡點，整個供應鏈系統將朝著理想狀態演化，即趨向全面合作。

本文的研究目的除了幫助企業在可控信息下確定自己的最優策略，也要為政府進行市場調控提供決策支持。本文采用了對某個局中人進行數據模擬計算的方法，研究ESS的演化路徑，以海爾為例，其達到ESS(1,1)的條件為[(D1-V1-C1)-(M1+N1)]>0。

設初始t=0時，x=0.45，初始D1-V1-C1=3，

-(M1+N1)=2.5。采取懲罰機制后，初始D1-V1-C1=4，-(M1+N1)=3.7。圖1顯示了懲罰機制下海爾和國美選擇不同策略時的演化軌跡。

以上分析說明了若在供應鏈中有成員違背合作意愿受到政府對此采取的懲罰機制，且其罰款額度大大超過該博弈中采取合作策略所需支付的成本，那么供應鏈成員在優化契約后都不愿意冒更大的風險去違反契約，將會趨向于采取合作策略。因此，只要政府設計的懲罰機制力度足夠大且合理，供應鏈成員中的任何一方采取違背策略將顯得不明智，進而提高供應成員合作的可能性，實現了供應鏈效益最大化。同時也說明了系統在外界因素干擾下是可以實現全面合作的。

4.2 信息互通機制下的演化博弈分析

在進入移動互聯網發展的新時期后，國美與海爾雙方繼續加強和拓展合作，近年來已經從產品供銷發展到包括數據互通、產品定制、物流售后等全領域的更深層次合作。2017年8月18日，國美全國1600多家門店與海爾全生態鏈接聯合發起一場從價格戰到品質戰的“國美&海爾嗨購節”。借助“8·18”雙方將在用戶黏性、全渠道布局和用戶全流程購物體驗上進一步提升，并逐步形成一個核心平臺競爭力，創生出一種新業態。期間，線上線下全品類銷售同比增長45.4%。國美全渠道共銷售近5.2萬臺冰箱、4.34萬臺洗衣機、3.3萬臺空調、3.12萬臺彩電。海爾品牌銷售額同比提升36.8%，卡薩帝品牌銷售額同比提升56%，雙雙創下全新銷售紀錄。

圖1 懲罰機制下的仿真演化情況

假設國美與海爾在選擇建立戰略合作時，出現了兩種合作策略：雙方建立合作后選擇不搭建信息平臺；雙方建立合作后選擇搭建信息平臺，信息共享、互通，提供效率，海爾和國美在信息互通機制下的博弈收益矩陣如表4所示。

表4 信息互通機制下海爾和國美的博弈收益矩陣

選擇不搭建信息平臺海爾的期望收益為：

F1(r1，s)=(U1-J)q+U1(1-q)

選擇搭建信息平臺海爾的期望收益為：

F2(r2，s)=(U1+J+L)q+(U1+J)(1-q)

海爾的復制動態為：

p(1-p)[(L+J)q-J]

選擇不搭建信息平臺國美的期望收益為：

F1(r1，s)=U2p+(U2-K)(1-p)

選擇搭建信息平臺國美的期望收益為：

F2(r2，s)=(U2+K+L)p+(U2+K)(1-p)

國美的復制動態為：

q(1-q)[(L+K)p-K]

在全渠道模式的加速發展下，傳統供應鏈企業處于時代的轉折點，數據信息成為具有優勢的工具之一，在加入信息互通機制調控后，建立戰略合作。本文采用了對某個局中人進行數據模擬計算的方法，研究ESS的演化路徑，以海爾與國美之間對策略選擇的結果進行對比。

設初始t=0時，p=0.45，選擇搭建信息平臺策略的初始為：Lt=2.8，Jt=1.4。選擇不搭建信息平臺策略的初始為：Lt=1.5，Jt=0.7。圖2顯示了信息互通機制下海爾和國美選擇不同策略時的演化軌跡。

圖2 信息互通機制下的仿真演化情況

由圖2可知，合作的企業間沒有選擇搭建信息平臺的策略后，雖然減少了搭建平臺所需支付的費用，但隨著全渠道模式的到來，保持傳統銷售模式的合作只會導致企業雙方的合作關系破裂，所獲利益降低，從而被迫退出歷史的舞臺。移動互聯網和大數據的普及，使得顧客的購買模式和消費模式發生了改變，合作的企業雙方選擇搭建信息平臺的策略后，提高了雙方企業的核心競爭力，有利于雙方獲得優化后的更優收益值且有助于整個系統朝著合作穩定的方向演化。

5 結 論

全渠道時代已經來臨，傳統渠道商向全渠道平臺運營商的轉型成為必然。全渠道模式是新型供應鏈的重組，需要在營銷、需求、采購、物流等領域做出新的變革，對供應鏈各節點中的價值分配邏輯進行重塑，使得各節點間的合作更加融洽，為全渠道中各利益相關方營造出更多可獲取的價值空間。在全渠道的時代，企業只有完成了供應鏈間合作的無縫對接與發展戰略相匹配的商業模式，才能有效應對現今高新技術的快速發展、顧客需求的多樣性和購物方式所帶來的消費新趨勢。為此，位于供應鏈中各節點企業都應以明確的全渠道戰略目標為背景，建立相互合作、相互依存的關系去獲取更多的機遇，充分整合線上線下渠道，從而實現在激烈的市場競爭中獲取競爭優勢。