小企業變大的邏輯

□ 華夏基石咨詢集團業務副總裁 苗兆光

現在管理圈都在講，小企業要重機制、大企業要靠管理……但正如任正非所講，要想成為大企業，必須按照大企業的方式去思考。如果小企業永遠按照小企業的方式玩，它怎么能夠成為大企業？

管理是成長最持久的動力

現在的企業賺錢，一般賺三份錢。

一是風口利潤。你必須進入一個需求遠遠大于供給的市場，這時候有風口利潤可賺。多數成為大企業的企業，都是在某個時期進入了風口。

二是經營利潤。中國最好的煙葉產在兩個地方，其中一個地方就是云南。褚時健在改革開放初期，就和當地的煙農鎖定了長期的合同關系，通過“公司+農戶”的方式，控制了最好的煙葉。紅塔在經營上的布局能夠拿到關鍵利潤，所以經營利潤可以掩蓋管理效率的不足。

三是管理利潤。以汽車行業為例。這個行業其實已經很穩定了，大風口已經沒有了。像大眾、通用、豐田，核心技術相差無幾，經營拼得也很難，那就只有拼管理利潤。一輛車的價格我和你一樣，但是我的成本低，我就賺錢多。每個行業最后的利潤率都要趨于穩定，最終還是要拼管理，所以說，管理是企業成長最持久的動力。

大企業遵循三個內在邏輯

在工業時代，大企業遵循三個內在邏輯：業務標準化、人才專業化、管理職業化。

第一，業務標準化。這是福特給我們的經驗，“大市場+大規模分銷+大規模生產”，這是它在業務上的一個基本邏輯。沒有一個大企業是由一堆小市場堆起來的，大市場為大規模銷售提供了條件，大規模銷售的另一個條件是大規模生產。大規模生產能夠降低成本，使得價格上有滿足普通消費者的空間。這個業務邏輯到現在互聯網也沒有被顛覆。由此可以得出一個組織上的邏輯——業務標準化。無論我們將來做分布式也好、生態鏈也好，還是做“平臺+項目”的組織形式也好，內部協作的方式都需要建立在標準化的基礎上。

第二，人才專業化。沒有標準化、專業化就很難獲得人才。有的企業，提拔一位45 歲的總經理，還猶豫再三，還要培訓，還要老板扶上馬走一程。這只能說明這個企業的業務太復雜，人才不能專業化，成長起來就會很慢。但在阿里這樣的企業，一個85 后就能提拔成為淘寶的總經理，這其中暗藏著大企業的邏輯。

第三，管理職業化。福特創造了大規模生產，但在上世紀30年代它也遇到了障礙。斯隆解決了這個障礙，他在《我在通用汽車的歲月》一書中主要講了兩件事：一是企業如何建立事業部，如何復制新業務；二是管理怎樣職業化，一個企業家怎樣帶著職業化的團隊把業務做起來。通用打敗福特，實質是一群人打敗一個人的戰爭，因為管理職業化之后，組織復制簡單，企業就能快速壯大發展。

互聯網生態下，不用一個一個案例推敲，大量的管理還是圍繞這三條來做的。以華為為例：1996年以后，在華為完成二次創業的過程中，進行了三個業務過程的梳理，其實就是實現業務流程化和標準化。同時，人力資源管理的核心是實現管理職業化和人才專業化。現在企業學習華為，開始學它的任職資格、薪酬系統，而任正非當年的講話，一直強調的卻是管理職業化和人才專業化，當時華為在人力資源管理上導入的4P 模式，包括職位評價系統、薪酬管理系統、職業訓練體系、績效評價系統。其根本目的是引導、刺激和訓練員工走專業化路線，按照業務標準化的要求讓人來滿足職位要求。

華為的人力資源在1998年時做完了4P，當時做得還不夠徹底。在以后數年里這個體系不斷被深化，讓員工一步一步上臺階，從初做者到有經驗者，最終一步步成長為領導者或者專家，達到職業化標準(包括資格標準和行為標準)?？梢哉f，華為選擇的道路，暗藏著它走向大企業的邏輯。

小企業遵循三個內在邏輯

為什么大多數企業都成長不起來？最重要的原因是，企業沒有找到對的方式。

小企業的管理方式是什么？大致也有三條：

第一，服務定制化。小企業的邏輯是，客戶就是上帝，我要聽客戶的，客戶要什么我給什么，我專門給你定制，我比別家好就是我的體驗好。所以能力永遠是小企業的瓶頸，因為它任由客戶折騰。華為當年也說所有都按照客戶要求做。華為請IBM 提供咨詢，IBM 說除非你不想做大企業，否則就不能無條件滿足客戶的要求。華為引入IPD，實現業務標準化，解決的就是這個問題。

第二，用人灰度化。小企業認為資源就是財富，所以遷就個人。發現某個人可用，可以為其量身定制福利體系，量身定制工資體系，量身設計職務、工作。小企業的這種方式，就是用人灰度化，容易導致山頭主義，老板都沒辦法搞定。1994年，任正非用的辦法是削藩，搞市場大辭職。不解決這個問題，小企業永遠做不大。

第三，管理機制化。做咨詢時，你跟小企業說管理必須簡單，不能折騰，它一定很高興。你說經營大于管理，它就更高興了，就會認為不用搞管理了。它們的管理機制化，不重視管理。銷售用提成制，生產用計件制，研發也搞提成……機制先于管理，是很重要的一件事，但是沒有管理走不到大企業的水準。管理無效，我們也無法通過機制的方式協調很多事，況且在企業內部，不是什么事情都可以用機制協調，它必須借助于管理的手段推進。

小企業一定要有成長思維

小企業面臨著一個悖論：管理上如果向大企業看齊，成本會很高，但一味按照小企業的方式去做，它就長不大。應該怎么做？一定要有成長思維。

首先，以未來視角，在現實當中妥協。1994年，華為就沒有提成制了。當年的KPI 顯示，一個業務員的銷售收入指標在考核中占比不超過20%，其他多是過程性的、非財務的指標。這個結果根源于任正非的未來導向思維。他認為，評價一定是基于戰略的，搞提成制其實等同于降低了管理的合法性，很容易形成一種錯誤的認識——我完成了指標，拿我該拿的錢，沒完成指標，你扣我該扣的錢，其他事少管。當年華為基于戰略做的評價體系，也不是一步建起來的，到了2000年它才用平衡計分卡的方式，陸續建立起基于戰略的評價體系。華為一直是按照未來導向，同時基于現實的條件一版一版迭代。

其次，以動態的視角，在滾動中迭代。沒有一成不變的方案，比如華為只知道理想的人才是奮斗者，但是在早期，識別奮斗者的標準很簡單：誰買公司的股權誰就是奮斗者，誰就是公司的命運共同體。后來股票值錢了，投資變成了一種福利，而不是奮斗者的象征了，新的識別標準又變成了無條件加班。華為奮斗者的標準是在現實當中動態調整的。

成長思維是一種不斷反思和改進的狀態。作為一個小企業，要走向未來，必須不斷審視自身的管理系統，否則你的管理系統將從基因上限制你的成長。

當然，不是所有企業都能成為大企業的，少部分企業遇到機會窗打開的時候，能不能在管理上適時變革，從而走向一個大企業？變革很重要。變革過程中，組織怎么保證，機制怎么建立，有沒有自己的方法論、價值觀、哲學基礎，這些都是關鍵的問題。變革思維要以系統為視角，用專業的方法去做，即使在操作過程中必須向現實打一點折扣，做一點妥協，它仍然會有效地推動企業成長。