供電企業青年人才培養的著力點分析及實踐

■ 梁研新（廣東電網有限責任公司江門新會供電局）

在供電企業體制機制改革背景下，需要充分調動起企業青年員工的工作主動性和首創性，以此去破解傳統國企所面臨的創新乏力問題。生成于企業青年員工群體中的青年人才，則成為了提升企業創新能力的中堅力量。那么何為青年人才呢？聚焦供電企業的發展實際需要，所謂“青年人才”可指：年齡處于35周歲以下，是所在崗位群中的骨干人員，并具有職業向上的內心信念。如何培養供電企業中的青年人才需要注意幾個問題：崗位群所在的組織生態問題、青年人才的崗位技術特征問題、對青年人才的培養模式問題、在青年人才培養中的“產出/投入”問題等。基于以上所述，筆者將就文章主題展開討論。

一、當前供電企業青年人才培養所存在的不足

當前青年人才培養主要存在以下三個方面的不足：

（一）青年人才的主觀意愿未得到充分尊重

供電企業青年人才具有職業向上的意愿，在這種意愿的驅動下便能使其形成工作行為的自覺?？梢姡@就成為了青年人才與普通青年員工之間的差異。

當前，供電企業在培養青年人才時卻未能注意到，他們已經具有工作行為自覺的狀態，而是以一種指令性的做法去要求青年人才應該做什么，以及怎樣去做。為了促進他們的盡快成長，不少供電企業還引入了師徒制去實施傳幫帶活動，而所有這些都在一定程度上抑制了青年人才主觀能動性的發揮[1]。依照上述模式去培養青年人才，還會因意識和觀念上的沖突對青年人才的工作行為產生消極影響。

（二）在青年人才的培養中結構性視野缺乏

“結構性視野”是指供電企業的青年人才可能位于專業技術崗位、可能位于技能崗位，根據崗位職能和工作內容的不同，應有區別的去制訂位于不同崗位青年人才的培養方案。然而，當前供電企業仍主要以同質化的人才培養模式去對待位于不同崗位中的青年人才。此時，勢必會造成這樣的結果：（1）部分青年人才會認為所謂的“培養”牽制了他們的工作精力，因為正在實施的培養工作與他們的工作要求并不匹配。（2）部分青年人才則會認為正在實施中的“培養”，能夠成為他們職業向上的外驅動力。最終，促使青年人才培養工作出現良莠不齊的局面。

（三）青年人才培養中的績效評價存在短視

俗話說：十年樹木、百年樹人，盡管供電企業在青年人才培養中不可能花費百年，但仍需從系統性、長期性、戰略性的視角去看待青年人才培養的進程。然而，當前供電企業在青年人才培養中存在著短視問題，即試圖以一年一個變化去評價青年人才培養的績效。實踐表明，這不僅違背了人才培養的內在規律性，還會因績效評價的倒逼效應促使青年人才培養中的形式主義、造假現象頻發。

二、供電企業青年人才培養的著力點分析

在問題導向下，青年人才培養的著力點可歸為以下三個方面：

（一）著力于發揮青年人才的主觀能動性

供電企業管理層在面對青年人才的培養工作時，需要充分把握青年人才的所思、所想，需要明白他們之所以為“人才”，正在于其具有相對扎實的業務能力和職業向上的內心信念，前者可以在“干中學”塑造，而后者則難以在短時間內型塑。因此，青年人才的可貴之處便是這種職業向上的決心和信心。正是因為青年人才普遍具有這樣的主觀意識，所以在對其培養中便應充分發揮他們的主觀能動性，進而在降低培養成本的同時也賦予青年人才更廣闊的職業發展空間[2]。這里仍需指出，應在方圓之內賦予青年人才廣闊的發展空間。

（二）著力于分類開展青年人才培養工作

在當前的青年人才培養工作中還需解決良莠不齊的局面，這就依賴于形成分類開展青年人才培養工作的模式。這里的著力點可以細化為：（1）結合青年人才所處崗位的業務要求分類開展培養，其最終落腳于培養業務骨干隊伍；（2）結合青年人才的職業愿景和個人綜合素質分類開展培養，其最終落腳于培養基層管理干部隊伍。在分類開展培養工作時仍需發揮青年人才的主觀能動性，特別需尊重他們的主觀意愿。為此，在踐行分類培養工作時還應以問卷調查、個別訪談的形式去獲取青年人才的所思、所想。

（三）著力于梯度滾動開展青年人才培養

當前需克服在青年人才培養工作中的短視現象，那種所謂的“末尾淘汰機制”將直接扼殺青年人才樸素的職業發展愿景，甚至還會在青年員工隊伍中形成不穩定因素。因此，這里還需著力于梯度滾動開展青年人才培養工作。所謂“梯度”是根據入職年限分層選拔青年人才，所謂“滾動”是指在工作任務驅動下逐步塑造青年人才的業務能力和管理能力。此時，便需要拋棄以量化指標為特征的人才培養評價模式。

三、實踐

根據以上所述，江門新會供電局制定青年后備人才培養實施方案，實踐如下：

（一）組建青年后備人才庫

組建青年后備人才庫（以下簡稱“人才庫”）實行“金字塔”式的配備設置,按照“后備班組長人才-后備專業技術人才-后備專家、管理人才”進行梯隊培養，其中班組長后備人才同時作為最基礎的青年人才庫。每年實行動態更新機制，根據人才庫的情況進行補缺及名額增減。選人用人優先從人才庫中進行挑選。黨建人事部統計分析全局范圍內符合名單人員，根據企業需求，初步確定自動入庫名單。各部門根據推薦名額及選拔條件，結合員工的技術技能水平以及工作表現等方面推薦人選報送到黨建人事部。黨建人事部組織對后備人才人選進行民主測評，報局黨委會議審議通過后，納入人才庫進行管理。

（二）加強與青年人才隊伍溝通，制訂培養措施

后備人才按照“定點+項目”的方式進行培養。

1.定點培養

根據企業需要，結合個人意愿，由黨建人事部、青年人才本人與培養單位三方共同簽訂《后備人才培養責任書》，即“定點”培養。按照責任書對后備人才實行“專業+固化”培養，內容包括基礎目標、專業目標等方面。每半年，由局組織對《后備人才培養責任書》進行考核評分。所在培養單位對后備人才的“定點”培養工作情況納入年度組織績效評價，連續2年后備人才培養排名靠后的單位減少培養人才或新員工配置數量。

2.項目培養

包括集中式培訓、學習鍛煉、課堂授課（考評）、方案標準編制、技能技術競賽、QC項目、精益項目、技術創新等，每類后備人才的培養項目分為“必選”和“可選”。其中“必選”為必須參加，“可選”為選擇性參加（參加后有額外加分）。另外，通過在線問卷調查、分類小組訪談、個別談話的方式了解青年人才的所思、所想，在已有的自愿退出機制的保障下適度調整人才個體的培養方向[3]。最后，按照業務骨干隊伍和基層管理隊伍的方向分類實施培養。

（三）以青年人才培養戰略設計促進企業發展

為了防止在青年人才培養中出現急功近利的態勢，在建立以定性評價為主的評價體系的同時，還應以青年人才培養戰略設計促進企業發展。供電企業管理層應組建青年人才培養領導小組，小組成員應有人力資源部門、青年人才所在部門、紀檢監察部門的一把手組成。最終，在組織資源的保障下推動青年人才培養工作朝向長期、穩定、有序的局面進發。

四、結語

2019年，江門新會供電局印發《江門新會供電局后備人才培養實施方案》，對組織入庫的44名后備專家人才、16名后備專業技術人才、44名后備班組長人才開展系統性“定點”+“項目”式的培養，激發青年人才的活力、潛力。舉辦8期“青棗學堂”青年成長平臺，形成每月碰頭一次、每月總結一次的機制，調動青年員工積極性有利于觀察青年員工成長變化。著力抓實青年員工的崗位技能培訓，班組技能骨干擔任師傅并做好指導，促進班組自主培訓，培訓后開展季度練兵比武，讓青工補短板、強能力，全面提升青工的技能水平。青年人才積極參與QC、創新、競賽等項目數量從2018年的20項提升到42項，提升比率達110%；青年人才參與從65人次提升到129人次，提升比率為98%；2019年崗位晉升中，35歲及以下人員占比60%，對比2018年的17%提升了43%,青年人才崗位晉升速度顯著提升。引導人才快速成長，對企業的生產發展和創新能力有強力的推動作用。