基于平衡計分卡的公司戰略管理研究

阮氏秋河

【摘 要】越南A公司在執行戰略過程中遇到很多難題，所提出的戰略未達到預定效果。平衡計分卡正好可以為A公司提供一個有效的執行戰略工具，將企業的戰略轉化為具體行動。

【關鍵詞】戰略；平衡記分卡；A公司；工具

準確地評價各層面的業務；讓企業能夠化戰略為具體量度和目標；為計劃制造科學基礎，從此穩定地提高工效。因此，本論文的研究題目為：“基于平衡記分卡的公司戰略管理研究——以越南A公司為例”。

一、研究方法

本論文使用的研究方法包括：分析法、綜合法、比較法、統計法、邏輯推論法、信息收集法等方法，加上理論與公司實踐狀況相結合來得到研究目標。

信息收集方法：

（一）問卷調查法

問卷大規模展開考察。內容、形式、方法都針對收集、處理數據工作，為了解決一下任務：對影響到財務、客戶、內部流程、學習與成長四方面的因素進行分析。信息收集法通過測驗問卷來對大量對象進行調查，調查對象主要是公司的員工和公司的客戶，問卷調查工作需要言簡意賅、信息齊全。

（二）采訪個人法

采訪管理員是采訪個人法的關鍵工作，它能夠對統計分析法無法反應的實際問題進行深入了解。受采訪的管理員是公司總經理、副總經理、部門經理、副經理。

（三）數據處理方法

1.分析法

分析法指從要證的結論出發，逐步尋求使他成立的充分條件，直到歸結為判定一個顯然成立的條件為止，從而證明論點的正確性、合理性的論證方法。本論文使用的分析法包括二手數據分析法、定性分析法和定量分析法。

2.綜合法

綜合法是把經濟現象的各個部分、各個方面和各種因素聯系起來，從總體上認識和把握經濟現象的方法。本論文對書籍、科學期刊、國家統計局報表等材料的理論基礎進行綜合研究。

二、理論基礎

“戰略”這一術語首次在軍事領域使用，后來它在經濟社會領域被廣泛使用。“戰略”是“戰”——戰斗和“略”——謀略的相結合，意思就是戰略是為了戰斗能取得勝利而采用各種謀略

Gregory Dess 和其共事在《Strategic Management：Creating Competitive Advantage》著作認為戰略管理包括為了創造并維持競爭優勢而進行的分析、決策、行動等工作。

一個規范性的、全面的戰略管理過程可大體分解為三個階段：

戰略分析對企業的戰略環境進行分析、評價，并預測這些環境未來發展的趨勢，以及這些趨勢可能對企業造成的影響及影響方向

戰略選擇及評價過程實質：是戰略決策過程---對戰略進行探索、制定以及選擇。

戰略實施：

企業的戰略方案確定后，必須通過具體化的實際行動，才能實現戰略及戰略目標。

在現在的激烈競爭經濟時代，組織在發展績效評估體系工作上要面對很多障礙。企業僅僅通過把快速發展的新技術轉化為實物資本及通過對資產、負債的良好管理和宣傳，對于獲得可持續的競爭優勢是遠遠不夠的；不論是制造業還是服務業，信息時代的環境要求新的競爭能力，這不僅取決于企業的產品、服務、質量、價格，而且也取決于企業開發和利用無形資產的能力。組織最需要的是一個能夠準確地平衡已有的財務數據指標和未來的績效定向的體系。同時，此體系也要能夠互助組織運用不同的戰略。平衡計分卡就是能解決上述兩點的一個管理工具。

平衡計分卡的內容從其評價指標體系來看，包括如下四個方面：

1.財務指標（Financial）

財務績效指標主要包括：

（1）收入增長指標；

（2）成本減少或生產效率提高指標；

（3）資產利用或投資戰略指標。

2.客戶指標（Customer）

現代管理理念認為客戶滿意度的高低是企業成敗的關鍵。企業要想取得長期的經營績效就必須創造出受客戶青睞的產品與服務，因此企業的活動必須以客戶價值為出發點。

3.內部流程指標（Internal Processes）

內部業務流程指標主要包括三個方面：

評價企業創新能力指標、評價企業生產經營績效的指標、評價企業售后服務績效的指標、學習與成長指標

上述四部分內容雖然各自有特定的評價對象和指標，但彼此之間存在著密切的聯系（如財務指標體系是根本，而其他三方面的指標體系則最終都要體現在財務指標上；各個評價指標之間存在著企業戰略所體現的因果關系等）。所有這些指標共同構筑了一個完整的評價體系。

三、越南A公司的戰略管理現狀

（一）越南A公司簡介

公司名字：越南A設備物資股份公司

英文名字：A Material And Equipment Export - Import Corporation

簡稱：MATEXIM

越南A公司的前身是舊機械與煉金部的直轄物資公司，建立于1969年09月17日。公司經營的產品特別豐富，能夠給國民經濟的所有行業提供設備、物資、原材料等。譬如：工業、基本建筑、交通運載、開礦、房子裝修、辦公室設備、黑色金屬、有色金屬、礦產、煤炭、手工藝品、農產、林產、水產、肥料、化工物等等。

公司的銷售部門根據不同的經營領域而分成5個單位，共有40個員工。經過所有員工的努力之下，2015-2017年階段經營績效穩定，增長指數為正。

表3-1：越南A公司2015-2017年的經營情況表

公司的主營業務是給機械、煉金行業提供原材料。2015年公司放寬采礦業領域，完成建裝功效10萬噸/年的泡沫鐵廠。北干泡沫鐵廠正式開業，工廠生產的泡沫鐵達到國際產品質量體系認證的標準。

（二）越南A公司的戰略管理所存在的問題及其原因

管理人員戰略意識欠缺，發展目標不夠長遠。公司的管理人員不具備對公司發展進行定位的意識，在生產經營活動中缺少發展的思想，管理人員常在一些煩瑣的工作上費力，沒有對公司發展的目標、方向及市場定位做出切實的考量，沒有對公司發展戰略形成正確認識。

公司沒有重視對發展戰略的推進及控制。公司制定出來發展戰略之后，在實施戰略以及保障機制方面做得不夠充分，有較大的欠缺

企業組織結構跟戰略設置沖突。目前在公司內部環境、經營目標、經營領域及市場范圍等方面逐漸呈現出變化，而在新型戰略被設置之后卻仍然沒用原有的職權以及溝通渠道對新型經營活動進行管理，不更新組織架構。

公司對顧客的反饋未有恰當的關注，顧客反饋報告只是走流程。報告只涉及到市場情況、銷售金額、進出口金額等而未涉及到顧客對公司的滿意度及建議。

公司沒有長期的員工培養方案，而只是有需要時方才進行短期培訓。對于部門經理、副經理等中層管理人員將會有機會去升學，提高個人能力及管理技能。

公司的戰略管理現狀還存在很多問題，需要及時改善，上述只是一些最明顯的問題。

實際上，越南A公司只涉及到一些具有定向性的發展經營戰略的觀點而沒有關于公司具體戰略的任何發言。評價公司經營績效主要通過財務報表，財務報表里面的數據只能反映過去，單完成上任交給的任務，缺少具體的評價體系。公司對經營績效做一些評價但這樣的評價只帶著主觀性，跟公司的戰略未達到一致。

隨著越南現在的快速發展經濟，企業有更多的發展機會及挑戰，要求企業要有具體、全面的測量體系，要平衡短期目標和長期目標、客觀評價和主觀評價、將來要達到的目標和實際結果。

四、越南A公司基于平衡計分卡的戰略管理體系構建及評價

（一）指標設計原則

評價指標是評價模型的骨架，科學地建立有效的評價指標體系是決定評價成功與否的關鍵。在構建評價指標時如果存在指標選擇不當或缺少關鍵指標的情況，則會影響最終的評價結果。

1.整體性原則

在構建評價指標時應該包括評價對象的各個方面。基于平衡計分卡的企業信息化投資效益評價的指標體系就應該包括財務、客戶、內部控制、學習與成長角度4個方面，并且合理的構建這4個方面指標的下層指標。

2.重點性原則

在構建指標體系時不可能面面俱到，如果將所有反映信息化效益的指標都包括，這樣將無法體現關鍵指標的重要性，也會增加評價工作難度，同時一些不重要指標對也會對評價結果造成影響，難以實現準確的反映企業戰略管理體系效益的目標。

3.層次性原則

對于反映企業戰略管理體系效益的多重指標，需要進行一定的分析并加以歸類。

4.可度量性原則

指標的可度量性主要是指評價指標對于企業來說是比較容易獲得并且可以度量及界定的，無論該指標本身定量的或者是定性的。

（二）公司戰略管理的平衡計分卡指標體系構建

1.財務方面

財務指標是一般企業常用于績效評估的傳統指標。財務績效指標可顯示出企業的戰略及其實施和執行是否正在為最初經營結果的改善作出貢獻。

2.客戶方面

平衡計分卡要求企業將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關的目標和要點。企業應以目標顧客和目標市場為導向，應當專注于是否滿足核心顧客需求，而不是企圖滿足所有客戶的偏好。

3.內部流程方面

建立平衡計分卡的順序，通常是在先制定財務和客戶方面的目標與指標后，才制定企業內部流程的目標與指標，這個順序使企業能夠抓住重點，專心衡量那些于股東和客戶目標息息相關的流程。

（三）越南A公司的平衡計分卡指標選擇

通過以上分析，根據越南A公司的實際經營情況，選擇能重點體現公司整體戰略管理效益的指標，并加以分析。

1.財務指標選擇

越南A公司的財務情況較為復雜，本文選取財務收益和財務費用作為兩大二級指標來重點反映越南A公司的財務收支情況。

2.客戶指標選擇

越南A公司的客戶方面做得較為理想，但任然需要更大的提升，這樣才能將公司的利益最大化。因此，選取服務滿意度和產品滿意度這兩個二級指標加以分析，能很好的得出公司的客戶效益提升方式。

3.內部流程指標選擇

越南A公司的內部流程并不理想，內部流程反映著公司的整體效率情況，是公司發展壯大不可或缺的關鍵因素，而創新能力和運營績效更是體現公司運作效率的重點，因此選做二級指標能清楚的了解公司的整體運行情況司的客戶效益提升方式。

4.學習與成長指標選擇

越南A公司在學習與成長方面做得可謂是不盡人意，這時源于公司對員工發展和企業戰略缺乏重視意識，這勢必影響公司的發展進度，想更好的提高公司戰略管理效益，只有著重抓住員工發展和企業戰略來提升公司管理效益。

五、結論

采用平衡計分卡提供的思路來評價企業信息化投資效益，擺脫了從信息化建設的過程來評價其效益的方法，而從企業的客戶服務能力提高和發展潛力等方面來考察信息化帶給企業的貢獻，采用定量和定性相結合的評價方法，既有傳統的財務評價內容，又結合了客戶角度和企業發展角度來衡量企業的信息化效益，因此我認為平衡計分卡方法是目前很好的一種企業信息化投資效益評價方法。

本文中，評價企業信息化投資效益的各指標的變化可能不全是由于企業進行了信息化建設而引起的變動，在本文中沒有對各指標變動除了信息化之外的其他因素進行剔除；在實例企業的評價過程中，各指標相對重要性的確定是基于評價企業的領導和員工的認識，指標權重確定過于主觀化；對定量指標數據進行量化的過程中，最大值、最小值的選取也過于主觀，缺乏權威客觀的認識；對定性指標的量化則選取了成熟度模型進行專家打分，這就造成一部分指標數據過于主觀。基于以上原因，本文實例企業的信息化投資效益評價結果不能完全準確的反映該企業的信息化投資實際收益。

在對企業信息化投資收益影響因素及解決對策的研究中，主要是從企業實施信息化投資的不同階段來研究，針對企業信息化建設的每一個階段所應做的事情和方法提出了一些建議，沒有從更為深入的層面對影響企業信息化投資收益的因素進行分析并提出解決對策。

存在的以上種種缺陷，希望后來者有更為深入的研究。

本研究對四個方面指標的每個目標提出測量計算公式及建議。

目標1（F1）：提高股東價值，擴大公司規模

測量計算公式：

- ROI（投資回報率）是指通過投資而應返回的價值，ROI 價值高等于投資被有效的使用；

- EVA（經濟附加值）是全面衡量企業生產經營真正盈利或創造價值的一個指標。經濟附加值是指從稅后利潤中扣除資本成本或資本費用后的余額。

建議：

由于EVA指標受銷售增長指標、降低成本指標、資金使用效率指標、資產運用效率指標的影響而ROI指標受純利潤、投資總額和收入的影響，因此得出的建議為更加了解市場以開闊市場為目的，提高生產量和銷售收入，加強生產管理，提高生產效率，降低成本，提高使用現有財產效果。

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