企業集團財務共享服務創新研究

成暢

【摘 要】 大數據等信息技術的飛速發展帶來新一輪的信息革命。如何利用新興的信息技術對企業財務管理模式進行優化和升級成為橫亙于眾多企業集團面前的重大難題。財務共享服務作為一種由大數據等信息技術驅動的財務變革利器，引發了越來越多企業的關注與實踐。文章基于海爾集團財務共享服務的管理實踐，深入分析其開展財務共享服務的內在邏輯、實施路徑和變革效果，并就企業集團財務共享服務的未來發展方向進行了展望，以期為其他企業集團構建財務共享服務中心提供借鑒。

【關鍵詞】 財務共享服務; 創新; 海爾集團; 管理實踐

【中圖分類號】 F275? 【文獻標識碼】 A? 【文章編號】 1004-5937（2019）03-0090-05

一、引言

20世紀80年代以來，隨著企業規模不斷擴大，企業集團中人員結構松散、管理層級設置重復等問題日益凸顯。多個粗放臃腫的獨立財務小流程加大了總部統一協調財務的困難，企業分子公司的多套財務機構導致企業財務管理費用快速膨脹，財務流程效率低下。如何強化總公司對各分支機構進行財務管控的能力，降低財務管理成本，成為橫亙于企業集團面前的管理難題。

在不斷探索更優質的財務管理模式道路上，美國福特等大型跨國企業提出共享服務模式，并率先成立財務共享服務中心（Financial Shared Service Center，FSSC），將共有的、重復性的、標準化的業務從分子公司剝離，集中于財務共享服務中心處理。隨后財務共享服務在全球得到推廣。2005年中興通訊成為第一家建立財務共享服務中心的中國企業（陳瀟怡，2017）。此后寶鋼、中國電信、海爾、華為等均實施了財務共享服務。企業集團通過建立財務共享服務中心，增強了企業集團對資源的管控能力和調配能力，提升了經營效率。

二、海爾集團財務共享服務的案例分析

（一）海爾集團簡介

海爾集團于1984年在青島創立，是世界第四大白色家電制造商，中國最具價值品牌。海爾旗下擁有240多家法人單位，在全球30多個國家建立本土化的設計中心、制造基地和貿易公司，重點發展科技、工業、貿易、金融四大支柱產業，已發展成為大規模的跨國企業集團。在世界權威市場調查機構歐睿國際（Euromonitor）發布的全球大型家用電器品牌零售量統計中，海爾連續八次蟬聯全球第一。

（二）海爾集團財務共享服務的實施路徑

自2007年開始，海爾集團組建了包括IBM咨詢顧問、內控中心、系統實施顧問等項目團隊以配合海爾全球化戰略的布局，并借集團流程再造的契機啟動了海爾全球財務共享服務中心項目。海爾全球財務共享服務中心將集團內不同公司的往來、結算、資產核算、費用報銷等交易處理與會計核算業務進行集中共享，以會計流程的重組為核心，完成了中心組織架構、人員和信息平臺等的搭建工作。

1.組織架構

與傳統的金字塔式會計組織不同，財務共享服務下的會計組織是一種二維結構——流程維與職能維[ 1 ]（如圖1）。這種結構使組織圍繞業務流程運作，職能單元為業務流程的運行提供服務性支持。

海爾財務共享服務中心分為會計平臺和資金平臺兩部分。會計平臺主要負責會計交易事項的核算處理，資金平臺主要負責融資、資金運營和金融風險的管控。中心在兩大平臺之下細分為12個功能中心（費用稽核、總賬報表、往來清賬、稅務申報、資產核算、稅票服務、收付服務、質量管理、海外會計、融資平臺、金融風險、資金運營）。每個功能中心根據業務效率定崗定編，各崗位按統一的操作流程與標準進行業務處理，保證同一交易事項在同一組織內按照標準化流程規范操作，實現財務共享服務的規模效應和協同效應。

2.流程建設

財務共享服務在實現財務核算集中化的同時，還需實現業務流程的優化。海爾財務共享服務中心對財務流程進行“端到端”的優化設計，梳理成總賬（GL）、應收（AR）、應付（AP）、固定資產（AM）、費用預算控制和資金管控6個模塊24個流程，并建立了標準業務流程。例如：對“采購付款流程”“費用報銷流程”“固定資產生命周期管理流程”進行重新梳理和改造，以減少票據傳遞環節，匹配信息流和實物票據流;規范和簡化員工報銷和各項費用的審核審批流程，推動劃卡支付，降低現金管理風險;清理和優化賬戶結構，合并相關賬戶，優化資金收付流程。這些業務流程優化措施使整個集團實現了數據定義統一、會計科目統一、企業數據倉庫統一、會計核算流程統一、會計賬套統一，以及不同區域法人公司的會計核算集中化和標準化。

海爾財務共享服務通過流程再造實現端到端的閉環，將物流、資金流和信息流充分結合，將分散在各個業務發生地的會計核算業務集中到中心統一處理，使財務和業務高度協同，極大地提高了財務管理的質量和效率，有效控制了集團財務風險，降低了財務成本。

3.信息系統

財務共享服務背后依賴的是高效的信息系統[ 2 ]。2005年，海爾集團建立了全球統一信息系統即SAP/ECC，將全球各公司的財務數據和業務信息在這個平臺上共享。隨后，海爾在該系統的基礎上建立了全球價值信息化系統 （HGVS），以在集團上下全面推行財務共享。此外，海爾跟進開發了員工自助費用核銷系統、信息化對賬系統以及MPC資金支付系統等，實現對財務工作的在線管理。海爾財務共享服務中心通過標準化、規范化的信息加工，確保財務和業務數據能夠被及時、準確、完整地傳遞和處理;借助全球價值信息化系統等平臺，將財務融入業務流程，實現成本費用事前管控、事中真實反映、事后無不良賬項，保障業務平穩、有序、高效地執行。

4.內部控制

財務共享服務的初期內控目標一般為在保證合法合規經營基礎上的降本增效，但隨著海爾財務共享服務發展的逐漸完善，提升企業核心競爭力上升為主要目標。

在合法合規層面，海爾財務共享服務中心推行了4種賬務合規評價模型：一是建立員工信用等級標準并嵌入財務流程，打造團隊誠信氛圍;二是持續優化標準、透明、開放的財務流程;三是輸出流程規范、風險指引、操作指導等管理手冊;四是多維度持續輸出流程案例、科目解析等財務管理報告，管控業務執行環節。

在風險管控層面，海爾將風險控制點嵌入統一的交易規則和業務流程并固化至信息系統，通過流程穿刺、信息反饋、科目解析、風險預警等共享質量管理，有效規避各環節的風險，從而使企業戰略、財務、經營等風險得到有效控制;定期對共享成員單位進行合規評價，通過事前控制、事中自檢、事后優化，實現全員內控，形成預防性和自運營性的內控體系。即事前建立各業務循環的流程標準，打造合規文化建設，事中建立自我審計機制，進行日常內控自檢，從事后的風險發現轉化為事前的風險預警，以推動業務端改善。

（三）海爾集團財務共享服務的變革效果

1.降本增效，創造企業價值

海爾財務共享服務中心通過流程和標準的優化與統一、組織和崗位的合理架構、信息化平臺的搭建、崗位手冊等管理手冊的標準化推進，以及公平、公開的員工績效競賽，有效調動了員工的工作積極性，實現了降本增效，為集團贏得了效率和成本優勢[ 3 ]。同時，海爾財務共享服務中心針對交易頻次多、交易量大的現狀，推出同步入賬模式，有效規避由財務核算引起的賬務未達，使財務數據更加真實地反映集團公司的經營績效。

2.財務轉型，規范核算水平

海爾集團通過建立財務共享服務中心，帶動財務人員職能轉型，從而提升了集團整體的財務核算水平，為集團的經營提供了更有力的財務決策支持。將產業供銷鏈中各業務環節產生的核算工作全部集中到財務共享服務中心按統一的操作流程和操作標準進行處理，保證了核算的完整、及時和準確;同時，財務共享服務中心內部核算人員對整條供銷鏈中各業務環節的錯誤核算信息能夠早發現、早修正，并與中心及時溝通與核對，從而強化了總部對下屬機構的財務監控。

3.統一平臺，提升運營效率

海爾集團自建立財務共享服務中心后，集團內從事基礎會計工作的財會人員由1 800人降到260人，人數下降至原先的14.4%左右，但人員的大大減少并沒有降低財務核算的效率。實際上，采用財務共享服務后，人均效率不降反增。以開票崗位為例，人均開票率較共享服務前提升了近45%，關賬日期從10個工作日縮短至3個工作日，約800名財務人員完全致力于預算、內控、資金及業務支持等財務管理工作。

2016年海爾全球營業額為2 016億元，同比增長6.8%;利潤203億元，同比增長12.8%，利潤增速是收入增速的1.8倍。近十年海爾收入復合增長率達到6.1%，利潤復合增長率達到30.6%，這些均表明海爾財務共享服務對集團績效的提升具有積極正面的作用。

（四）海爾集團財務共享服務的發展方向

1.進一步發展外包服務

海爾財務共享服務未來的前瞻性目標之一是深入發展外包服務，將海爾所收獲的財務共享運營管理及財務咨詢服務的經驗更多地傳播出去，為集團外的共享需求者提供有價值的服務。2015年底，海爾集團提出建立大共享平臺的概念，涵蓋財務共享、人力資源共享等9個子平臺，加速創客小微的孵化，樹立大數據時代產融結合的典范。目前海爾集團共享業務涵蓋31個國家，為全球900家公司提供多達10種語言的服務，先后為數家公司提供了企業財務共享服務建設、共享信息化功能設計等方面的服務，繼續秉持用戶驅動、自主管理、增值分享的理念，以市場化視角為內外部用戶提供專業化的財務服務。2017年9月初，海爾財務咨詢順利完成金輪藍海股份有限公司的財務共享建設咨詢項目，推動了金輪集團的財務轉型，體現出海爾集團財務共享正朝外包服務方向不斷深化。

2.深化中心資金運營管理

未來，海爾集團將基于互聯網模式探索“資金云”，利用新模式、新技術持續優化和提升共享服務中心和資金共享平臺的全球資金管理能力;同時，在全球資金共享服務模式的推動下，不斷整合全球資源，提升資金運營及風險管控能力。比如利用APP等新技術手段將資金業務深入到終端業務層面，實現資金結算的全自動化收款入賬，最大化提升資金的收付款效率。海爾集團未來的資金管理目標是通過規范資金業務流程，將標準化作業植入資金系統，實現最大化無人操作，全面提升財務共享服務中心平臺資金的運營能力和運營效率[ 4 ]。

3.優化“云+端”的財務共享服務模式

隨著海爾集團財務共享服務的繼續深化，財務共享方面的知識沉淀將為財務共享服務中心逐漸發展為財務知識中心奠定基礎。海爾未來將進一步優化基于“云+端”的全球財務共享服務模式，通過實時的信息反饋，統籌整合并優化集團資源，保障整體資源運用的最佳效益和效率。同時，海爾計劃進一步打造集中、高效的資金管理與融資服務的云平臺，更好地服務于海爾的全球化運營和全球化財務管理，保障海爾全球戰略的實施。

三、海爾集團實踐財務共享服務的啟示

海爾的財務共享不僅僅是一種組織形式，更是一種能夠實現財務信息高效傳遞、強化企業管控能力、降低企業經營風險和財務風險、提升資源利用率、優化資源配置的高效益管理模式。

（一）集散有度，機制創新

海爾集團在進一步探索如何通過共享服務實現財務目標之后，發現會計核算和資金管理可以作為集團集中管理程度最高的兩個方面。相比一些國企，海爾的財務共享服務具有海爾特色，例如資金共享包含營運資金的集中管理，創新推出云搶單機制以解決資金結算效率低下的問題，建立清算超市以實現資金的自動清算等，將易于規范化和標準化的會計核算與資金管理職能集中起來，成立財務共享服務中心，提高財務核算效率和風控能力。

海爾的創新基因體現在運用財務共享服務模式的同時不斷進行機制的迭代創新，如財務共享服務平臺“失控”時，大量的風控機制由包括宙斯模型、二維點陣、共贏增值表、顧客價值表等創新的模型來落地。海爾希望通過這些機制的創新探索，逐步計量出準確的表外資產和戰略損益等，在一定程度上彌補傳統計量工具如財務報表對當下商業項目價值的計量偏差，更好地支撐集團做出精準的戰略決策。

（二）事前算贏，人員轉型

海爾財務共享服務的推行需要財務人員的職能轉型。財務人員作為變革的觀測者、執行者和引領者，他們的參與將助推組織變革和財務的成功轉型。

傳統財務人員基本分為基礎財務、專業財務和業務財務三大類。基礎財務主要包括核算、記賬等財務最基本的職能，專業財務主要負責資金、預算、并購等，而業務財務主要幫助市場、研發、生產等部門進行決策支持。在傳統財務部門里，三大類財務人員人數占比大致為7：2：1。基礎財務人員主要投入“事后算賬”上，其人數過多導致一線運營部門無法獲得更多的業務支持。海爾財務共享服務模式下的財務部門則為“事前算贏”，分為戰略財務、業務財務、專業財務和共享財務四模塊，使得戰略與業務型財務人員占比70%，專業財務人員占比10%，而基礎財務人員則下降到20%左右。戰略和業務型財務人員驅動業務發展，專業財務人員利用稅務、預算等專業知識創造價值，共享財務實現了高效的交易處理。共享財務驅動財務向集約型轉變，將采購、銷售、資產核算、資金支付、費用報銷、總賬報表等核算流程從原財務組織中剝離，實現海爾財務“集中的更集中、分散的更分散”的運營模式。

（三）明確定位，戰略升級

海爾集團在不同階段所實施的財務共享服務具有明晰的戰略定位。從區域共享到全球共享，從全球化戰略到網絡化戰略，海爾的財務變革實踐一直遵循“規劃未來、引領雙贏”的戰略定位，按照“集中的更集中、分散的更分散”原則，把握共享服務的契機，全面優化財務組織、信息系統和業務流程，建立具有海爾特色的財務共享服務體系，推動原來的管錢、管物、管賬會計型財務組織向能夠規劃未來的管理會計型組織轉型。海爾財務共享服務模式探索出了“海爾云”作為戰略升級的助推平臺，并協同其他傳統職能部門如人力、戰略、法務等以平臺化為方向轉型成全流程的“大共享平臺”，未來還將推動此“大共享平臺”由集團的指揮中心轉變成為創客企業的驅動器。

四、企業集團實踐財務共享服務面臨的挑戰

財務共享服務有助于促進企業集團進行財務轉型，其核心思想是將最能創造價值的管理活動從原有的財務部門中分離出來，嵌入業務層面和集團層面，在降低成本、增強管控能力的同時，明確財務在企業價值鏈中的定位，努力為企業創造更多價值。盡管我國企業引入財務共享服務已有數年時間，但仍與國外企業在該領域存在一定的差距。我國企業集團在探索發展財務共享服務的道路上仍面臨著諸多挑戰。

（一）集團財務共享服務的階段性升級困難

以往的財務管理模式偏重于作業層面的會計核算和資金收付，未能與企業運營層面有機結合，難以為企業戰略發展提供很好的決策支持，也無法承擔管理企業基石的重任。建設財務共享服務中心的初期亟需解決的就是會計核算問題，通過有效降低財會人員在核算作業層面的工作比例，釋放財務勞動力來從事更具價值的與企業戰略層面接軌的增值工作。然而，財務共享服務本質上是一個信息化平臺，需要與預算管理系統、業務處理系統和績效評價系統等多個系統有機融合，需要隨著發展階段的推移進行職能升級，如果一成不變地一直進行簡單重復性的工作，財務共享服務中心將淪為低配置的會計加工廠，中心的工作人員將難以把握集團運營的全貌，導致集團財務與共享財務彼此隔離，管理會計職能將得不到有效發揮，最終造成財務共享服務中心與之降低成本、提升財務效率的優勢相悖。此外，許多企業在建設財務共享服務中心時并沒有對財務共享服務的未來增值功能進行明確且清晰的規劃，使得集團財務共享服務的階段性升級困難重重。

（二）信息整合與提取能力有待完善

財務共享服務中心作為對企業未來決策最重要的數據整合與信息交流平臺，集預算核算數據、資金數據、外部標桿數據等信息于一體，成為高管決策重要的信息來源。大數據時代背景下，如何充分挖掘和利用大數據技術將財務共享服務從交易環節向業務環節深度延伸，進而開拓成為集團共享數據中心是我國企業構建財務共享服務進程中的一大挑戰，同時也是財務共享服務創新發展的契機。

我國企業引入財務共享服務的時間較短，許多企業財務共享信息系統的建設仍不完善，導致數據資源得不到有效傳輸、配置與優化整合，主要體現在以下方面：許多企業的財務共享服務中心還無法實現業務與業務之間的信息共享，或者信息資源在跨區域或跨國的交流上存在時間上的滯后性與理解上的偏差性，導致信息交流仍存在一定障礙;信息化職責與資源配置不匹配，各管線各自規劃，無法保證數據傳輸的準確性、及時性和一致性;信息化財務處理流程尚未固化，風險管控能力有待加強;信息流動、提取與整合需要進一步實時監控，才能使財務共享服務中心的信息化數據處理順暢進行。

（三）財務共享服務的風險管理有待加強

作為集團企業財務資源配置的一種新形式，盡管財務共享服務可以顯著降低財務運營成本和內部合規風險，優化流程，但由于其在工作環境、績效評價、核算流程等方面相較傳統財務管理模式均發生了明顯變化，其運營過程也具有諸多潛在風險。許多企業集團在籌建及推進財務共享服務的進程中往往沒有高度重視風險的預測和識別，比如財務外包時商業機密泄露的風險、財務分工細化引起會計核算機械化的風險、人員業績考核設計不當的風險、財務外包質量控制和成本控制矛盾的風險等，因而風險管控能力不強，會計信息和費用標準仍存在被人為操縱的風險。我國企業集團在實行集中核算控制后，仍需要加強集團公司對分公司的財務數據信息和標準的實時監控，嚴格把控集團內部監管制度，只有這樣才能確保財務共享服務更好地開展。

五、企業集團財務共享服務的未來實踐方向

（一）財務共享服務數字化發展

業務數字化有助于推動企業主體結構從“分層”向“結網”轉化，產業組織模式從金字塔形向合作化、分散化的扁平結構轉變，從而促進企業管理機制的變革。

我國企業的財務共享服務需要朝數字化的方向深入發展。初期的財務共享服務是會計集中核算;中期的財務共享服務是管理會計職能與企業司庫職能相協同，我國多數企業都處于該發展階段;未來新階段的財務共享服務應是業務數字化，比如程序的精簡、文件數量的壓縮、自動化決策流程的開發以及內部控制問題的信息化處理等。企業還應進行運營數據的模型開發以及組織架構和崗位角色的再設計，以便更好地支持管理決策、業績跟蹤和客戶反饋。

（二）財務共享服務中心功能性拓展

財務共享服務中心的功能應與時俱進。每一個企業在建設財務共享服務中心時都應認真審視財務共享未來的發展方向及增值服務的優化設計。概括來說，我國企業集團可以對財務共享服務中心進行以下方面的功能拓展：一是承接外包，利用共享服務過程中形成的富余運營能力承接其他公司的財務共享服務需求;二是共享結算，借助互聯網平臺整合、打通、共享結算渠道與第三方支付渠道，發展成為統一的結算樞紐;三是司庫職能，利用財務共享服務中心的信息基礎，深入各項業務挖掘潛在的問題，使財務共享服務中心成為財務知識中心。

（三）建立向會計核算前端延伸的眾包模式

眾包模式是指企業通過互聯網平臺，將工作流程進行充分的標準化和拆解，把簡單基礎的流程環節分包給網絡大眾去完成。財務共享服務中心采用眾包模式后，能有效克服財務共享服務中心在低峰期配置過多人員造成的資源浪費，而在高峰期通過加大對眾包人群的任務投放，共享服務中心自身團隊得以維持相對平均和緊湊的人力資源[ 5 ]。由此可見，一方面眾包模式有助于財務共享服務中心在業務低峰期節省人力和時間成本，另一方面也有助于將財務共享服務中心內高素質的員工進一步解放出來，使其參與到更能體現價值的管理決策工作中，從而更充分地發揮其財務共享服務方面的知識優勢。

（四）逐步完善財務共享服務信息系統平臺

強大的網絡信息一體化平臺是財務共享信息化管控體系的基礎。企業集團在實施財務共享服務的過程中應將最先進的信息技術與最先進的管理理念相結合，著力構建高效且一體化程度高的信息系統。

財務共享服務信息系統應為企業管理層、企業員工、關聯方、外部客戶、供應商、財務共享服務中心等不同角色提供統一的標準化的信息集成平臺，滿足不同用戶角色的財務信息需求。基于管理角度，未來的財務共享服務系統設計應重點考慮從減少手工輸入、減少人工核對、減少業務延遲、及時確認負債、減少錯票廢票、改善供應商關系等方面進行優化。從財務信息化流程角度來看，財務共享信息系統建設應通過各功能模塊的無縫對接和信息集成，實現財務核算、財務管控、決策支持三大基本功能。

我國企業需要運用“橫向集成、縱向貫通”的建設思路，整合內外部信息孤島，采用規范化的技術標準及部署方式，實現財務共享信息渠道的暢通、數據實時共享與應用，以及財務業務信息流的高度集成。

六、結論與展望

我國已進入新時代，企業財務管理轉型升級成為大勢所趨，而轉型的目標是形成一個完整的財務管理戰略格局。國內外企業的數年實踐經驗證明，建設財務共享服務中心、構建管理會計新職能、利用大數據及人工智能等新科技加速創造更高的企業價值，已成為企業集團財務轉型升級過程中一種清晰、可靠且有效的模式。同時，財務共享服務發展的最終定位是數據的終端處理，未來企業集團需要將視線更多地從財務數據的處理轉移到大數據的全流程控制，并思考如何運用新技術創新財務共享機制，優化信息系統建設，使我國的財務共享服務邁向新的高度。

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