企業創新能力提升的機制
——基于海爾集團1984—2017年縱向案例研究

吳畫斌，陳政融，許慶瑞

(浙江大學管理學院，浙江 杭州 310058)

中國經濟正處于經濟結構轉型升級與新一輪科技革命和產業變革突破爆發的歷史交匯期，經濟發展依靠資源驅動的方式已走不遠，新舊動能接續轉換客觀需求日趨迫切。然而，我國高技術產業新產品產值占工業總產值的比率仍然不高，企業創新能力不強，企業亟需提升創新能力。2014年，習近平總書記在 “兩院院士大會”上強調 “實施創新驅動發展戰略，最根本的是要增強自主創新能力，最緊迫的是要破除體制機制障礙，推動以科技創新為核心的全面創新”。十九大報告中，習近平總書記強調實施創新驅動發展戰略，必須提高自主創新能力，建設創新型國家，這是國家發展戰略的核心。

1 國內外研究綜述

Prahalad等首次提出核心能力理論：企業為了能夠生存和進一步的發展，那么在產品或服務方面必須具有差異性[1]。創新能力并不僅僅是某一種特定的組織資源[2]，它涉及到多種要素，如組織因素、市場因素、技術因素、管理因素、制度因素、文化因素等，如果只是考慮單一技術要素的創新觀，那么這是對創新能力的片面理解[3-4]；同時它是對資源動態配置的一個過程，在不同的時期會表現出不同的形式[5-7]，這點與Teece的動態能力理論觀點相同[8-9]，能力是逐步演化的，它是一個從量變到質變的過程[10-11]。張軍等研究了動態環境中企業通過學習后對知識的管理和積累對創新能力的影響，結果發現知識積累與知識內、外共享均有利于提高企業創新能力[12]；通過系統性的學習和培養核心技術人員是新產品開發成功的必要條件[13]。政府應該進一步完善創新能力提升的機制和政策體系，企業自身應該提高對外界知識的消化吸收能力[14]；張治河等利用系統動力學的知識，建立了科技投入對創新能力提升機制的仿真模型，指出科研資金和科研人員向校企流動更有利于提高創新能力[15]，胡斌等構建了技術創新網絡與自主創新能力的互動機制模型，并用仿真的方法分析了技術創新網絡與企業自主創新能力的互動作用關系[16]；馬宗國等基于聯合體視角，構建了創新能力提升機制模型，得出內部機制、外部機制和協調機制是提升創新能力的三個主要機制[17]，事務治理機制、關系治理機制和制度化治理機制大大促進了開放式創新網絡的創新成果，有助于提高創新能力[18]，引入市場機制對創新能力的提升發揮著至關重要的作用[19]，非正式控制機制對創新活動具有正面的影響[20]，正式的專利機制對創新合作有重要影響[21-22]；趙曉慶等對戰略與組織作用于創新能力提升的動態機制研究發現，中國企業創新能力不足的一個重要原因是短期績效目標對戰略目標的侵蝕[23]，可以從信息管理機制、人員激勵機制、社會網絡機制等方面構建創新型企業持續創新機遇的動態識別機制[24]。

現有研究中對創新能力提升的領導機制、組織機制、學習機制、協同機制等方面的研究不多，而關于創新能力提升各個機制之間關系的研究更少。基于此，本文采用縱向案例研究方法，選取了創新實踐的標桿企業海爾集團作為研究對象，分析和歸納其創新能力提升的五大機制。

2 研究方法

本文主要采用實證案例研究方法中的單案例縱向研究，在一定程度上保證案例研究的深度，同時其結果也容易被讀者理解并接受。

本研究的數據主要來源于問卷調查、跟蹤研究、半結構化訪談、田野調查、文獻資料閱讀等幾個方面，如表1所示。

表1 研究方法和數據來源

3 案例分析

3.1 案例企業介紹

海爾集團是一家成立于1984年的大型企業，歷經33年發展，堅持以用戶需求為中心的創新體系驅動企業持續健康發展，經歷了五次顯著的戰略轉型，在 “2012年度全球最具創新力企業50強榜單”中，海爾排名第八位，與蘋果、谷歌等一起進入十強，是唯一進入前十名的中國企業。作為中國乃至全球家電行業的領軍企業，海爾通過技術創新體系的搭建、HOPE創新平臺的支持，以及戰略創新、組織創新、管理創新、制度創新及文化創新等非技術要素的全面協同，實現了海爾創新的核心能力積累與發展。

3.2 案例企業分析

海爾創新能力提升的機制是伴隨著海爾不同時期因環境變化引起的矛盾轉化而產生的，創新能力從單一的技術能力到組合創新能力，最后發展到全面創新能力，為了更好地服務不同階段的創新能力，海爾的機制也在緊跟變化。本文所研究的機制主要包括領導機制、組織機制、學習機制、人才培養機制、協同機制五個方面，各種機制表面看起來是獨立的個體，其實它們內在之間是相互影響相互作用的，如圖1所示。

圖1 創新能力提升機制的關系模式

(1)領導機制。海爾通過三十多年持續的創新，實現了從小到大、從大到強的發展，這與以張瑞敏為首的海爾領導層的創新精神和創新能力分不開。一直以來，他憑借著堅韌的毅力持續推進管理創新、持續推動著海爾全面創新發展，不斷地提高海爾整體的創新能力。

領導者自主學習和認知促進海爾創新能力提升。張瑞敏準確的戰略思維離不開他持續高效的學習，他飽讀古今中外經典作品，且將書中哲學轉化為自成體系的管理思想。他不僅在創新實踐中學習，而且注重創新理論學習，如德魯克、波特等西方管理及戰略理論，以及莊子、孫子等中國古代哲學思想。莊子所講的 “物壯則老”與熊彼特 “創新就是創造性破壞”實際上是表達相同的創新思想，使學貫中西理論的張瑞敏成為創新先哲的追隨者。例如，張瑞敏受 《孫子兵法》勢勝戰略思想的影響，確立了自己的基本經營哲學，即先謀勢而后謀利。經營戰略的核心就是謀取企業長遠發展的有利之勢。現在海爾 “人單合一雙贏管理模式”、 “小微模式”等戰略思想的提出就是 “先謀勢而后謀利”的體現。在全球化的市場上，海爾是后來者，處于弱勢，僅僅依靠自己的力量來獲取需要的全部資源花費大、效果差，而通過建立戰略聯盟是一條捷徑。張瑞敏在 《宏觀維基經濟學》中看到了 “世界就是你的研發部”這句話，他認為應該利用當地市場、技術等資源，真正實現海外市場本土化 “設計—生產—制造”三位一體的戰略格局，創建全球化品牌。截至2017年，海爾已在全球建立起十大研發中心、108個工廠，海爾成為中國唯一建立起全球本地化研發、制造和銷售 “三位一體”戰略布局的企業。

領導者為海爾培育創新能力提供了資源和信息基礎。海爾的領導者是海爾與外部組織連接的重要橋梁，能夠及時促使海爾對外部創新資源的吸收和利用。創新活動的開展需要投入大量的資源，領導者可以幫助企業獲取創新發展的關鍵資源，這些資源包括知識、政府、技術、人才、市場、政策支持、資金等。在20世紀80年代末、90年代初，中國家電行業在技術或設備上出現了一個奇怪的現象，即陷入了 “引進——落后——再引進——再落后”的怪圈，但此時海爾集團領導層已經意識到這個問題的嚴重性，不能僅僅依靠引進成套的技術標準，這只是一種純機械式的引進，自身必須具有改造核心知識的能力。于是決定采取在實踐中探索、在利用中學習的方式，技術人員在接下來的6年時間里不斷被選派到德國利勃海爾公司接受培訓，目的是希望能在生產線使用過程中掌握一些關鍵技術，通過不斷地消化吸收使自己具有核心技術的復制能力。在這段時間里，冰箱方面國外的2000多項先進技術知識被海爾吸收，極大地提高了海爾在冰箱上的核心技術能力。20世紀90年代國家鼓勵企業兼并重組，海爾堅持用第三只眼睛瞄準政策，領導層及時掌握了這一信息資源，海爾抓住了企業兼并重組機會，為了擴大企業的規模，實行了兼并重組戰略。1998年前后海爾兼并了原青島紅星電器有限公司、廣東順德洗衣機廠、合肥黃山電視機廠等企業。通過兼并重組的方式，海爾的整體實力得到了明顯的提高。進入21世紀以后，海爾一直在緊跟時代的步伐。2000年，張瑞敏應邀參加瑞士達沃斯世界經濟論壇，回來后提出了 “不觸網，就死亡”的趨勢判斷，在此基礎上，張瑞敏于2005年提出 “人單合一雙贏模式”，目的是利用互聯網讓每一個員工找到自己的市場和用戶，將管理聚焦在員工和用戶兩大要素的 “端到端，零距離”。 “人單合一”理論和發展模式得到西方學界和管理界的高度關注，被認為是超前的但符合時代環境和發展趨勢引領的管理理論和商業模式。為了緊跟互聯網時代的步伐，張瑞敏在2012年宣布海爾進入了網絡化戰略階段，未來海爾要發展成為一個共創共贏的平臺生態圈，利用互聯網這個信息資源口去吸納世界各地的優秀人才，2013年海爾的HOPE平臺正式上線，HOPE 平臺是海爾開放創新體系的核心，通過開放創新的理念、流程、方式將海爾和外部創新進行融合，從而為用戶解決問題。在 HOPE人才碰撞和資源整合的作用下，目前已經催生了一些新的產業，例如無線供電產業等。領導者通過提供資源和信息使海爾在技術、市場、人才、政策等方面都獲得了很大的優勢，海爾的創新能力得到進一步的提升。

領導者塑造創新能力培育的執行力文化。因為創新會存在風險，創新投入不一定能取得回報，導致很多企業不敢輕易去嘗試創新。但海爾的領導層始終認為 “創新可能會死，不創新一定是等死”，所以在海爾非常鼓勵員工進行創新，具有良好的創新文化。張瑞敏指出，在海爾，人是企業中最活躍的因素，只有發掘了每一位員工的創新能力，企業才能做好、做大、做新。也只有從每一個人入手，才能確保海爾的持久發展。海爾經理們最重要的任務就是充分調動每一位員工的創新積極性，為海爾的發展獻計獻策。為了培育全員的創新能力，20世紀90年代后期，通過人人都是SBU、市場鏈和信息化的流程再造，形成了基于戰略愿景進行協同的創新型文化。在1997—2001年，海爾員工共提出了13.6萬條合理化的建議，其中的7.8萬條被采用，直接創造的效益達到了4.1億元。在1998年企業兼并重組的浪潮中，海爾以 “激活休克魚”的文化創新方式，成功整合了自己兼并重組的企業。2000年前后，海爾在新產品開發中實施了型號經理制，在該產品范圍內型號經理享有充分的自主權、支配權，并讓他們承擔完全的責任，從而充分發揮他們的能動性與創新性。這樣不僅留住了人才，而且創新人力資本還得到了大幅度的提升。進入網絡化階段(2012年)以后，海爾又提出了 “人人是創客”，每個人都具有創新的能力。為了表彰具有創新精神的員工和自主經營體，設立了三個重要的獎項。金錘獎：獎勵那些在變革中敢于挑戰傳統思維和觀念，具有創新精神的員工；金榕樹獎：起源于榕樹獨木成林的精神，鼓勵員工扎根用戶，圍繞著需求進行創新；金網獎：主要鼓勵那些在支持員工創業和創新方面做出貢獻的高級經理人。

領導層通過自主學習的方式使得自身的認知能力和創新能力得到不斷的提升，認識到學習的重要性以后，必然會在企業內部培育一種學習的創新文化，不斷地鼓勵全體員工創新學習，對構建出良好的學習機制具有推動作用，同時也對創新人才培養機制的實施起了極大的促進作用。海爾領導層培育出的創新學習文化已經成為它的一項核心競爭力，為海爾培育出了許多優秀的人才，促進了海爾創新能力的提升。

領導層培育了創新的文化環境，鼓勵員工進行創新活動，所以允許員工失敗，他們對外界的環境具有極強的敏感性，具有很強的戰略思維，能夠制定出正確的戰略。戰略引領創新，創新促進能力發展，同時創新也需要能力來支撐，海爾領導層通過戰略來指導創新活動，提升創新能力，通過創新能力來支撐創新戰略。

(2)組織機制。海爾在不同的時期提出了不同的戰略，戰略的有效實施離不開組織機制的作用。為了適應快速變化的市場，企業就需要不斷地打破舊的組織機制，建立新的組織機制，使自身能夠一直處于一種有序的非平衡狀態，盡可能使新的組織機制符合當前創新行為的要求，為創新人才的培養提供軟環境。

在名牌階段，通過建立直線職能制來實施全面質量管理。進入多元化階段以后，海爾的規模和產品業務領域逐漸變大，原來的直線職能制制約了企業的進一步發展，此時海爾采用了事業本部制，提出了OEC管理模式。1999年以后，海爾進入了 “流程再造”階段，海爾對原來的組織進行再次 “革命”，在業務流程再造的5年期間，其組織結構按形勢需要打破了40多次，重建40多次，海爾的業務流程再造，不僅是海爾組織機制的再造，更有觀念再造、知識再造；通過業務流程再造，海爾的組織結構變得更加扁平化和信息化，構建了矩陣式組織結構，成立了四個推進部來整合全球的資源，建立了新的組織運行機制，提出了SBU模式，要讓每個人都成為創新的主體。通過組織機制上的創新，極大地提高了海爾在國際上的競爭力。為了構建無邊界的組織，海爾從2006年開始，在組織結構上進行了兩次重大的變革，第一次是從傳統的 “正三角組織結構”變革為 “倒三角組織結構”；從2013年開始， “倒三角組織結構”變革為 “平臺型組織”，如圖2所示。

圖2 海爾組織結構變化示意圖

在金字塔形的正三角組織結構中，金字塔頂部是海爾的最高領導層，接下來是一些中層管理者和基層管理者，最底端是一線員工，他們按照上層領導的指示做事。為了實現零庫存下的即需即供商業模式，海爾的組織結構就必須改變過來，讓員工處于頂端直接接觸用戶和市場，進行自主決策。原來的高層領導處于組織的最底端，中間層的領導得到大幅度精簡，他們主要的職責是確定新的戰略方向，發現新的市場機會，從原來的發號指令變為提供資源和服務，同時協同內部組織關系。這種改變不再是以領導為中心，而是以用戶為中心。海爾在建立倒三角組織時，集團內部的8萬人就變成了2000多個自主經營體，在倒三角組織中從上到下依次是一級經營體(一線經營體)、二級經營體(平臺經營體)、三級經營體(戰略經營體)，每個經營體都有獨立的用人權、分配權、決策權。為了能夠給那些面對市場的人提供最快的資源和最好的協調內部關系從而保證市場，海爾決定進一步把 “倒三角”組織變為節點閉環的網狀組織，讓 “倒三角”徹底變成一張網，整個海爾就變成了一個平臺組織。在這個平臺組織中，只存在三種類型的人，即小微成員、平臺主、領域主，每個人或者經營體都要成為這個網狀組織中的一個節點，如果在網狀組織中找不到自己的節點，就成為冗員，要想進入其中就必須搶單競聘。中間層消失，串聯流程變并聯平臺，資源無障礙進入，各級經營體之間通過目標承接、資源互換、包銷定制等契約關系連接在一起，他們的共同目標是創造并滿足用戶的需求，為用戶帶來增值，網中的每個節點都能夠感觸到用戶。用戶的網是動態的，因為用戶的需求處在不斷地變化中，所以海爾組成的這張網也是動態的，實行的是動態合伙制，優勝劣汰，極大地調動了全體員工的積極性和創新能力。

海爾的組織結構在不斷的迭代升級，組織形式變得越來越靈活，效率也在不斷提升，一方面組織結構的改變可以為人才培養機制提供更好的服務，另一方面也是組織內外環境協同的一種表現。海爾每周六的高級經理人培訓，其實這就是一種非常有效的領導機制、學習機制和協同機制與一體的組織形式。總之，海爾組織機制的變化為創新能力的提升提供了保證。

(3)學習機制。動態能力的主要觀點就是認為企業是一個知識的集合體，知識的學習和積累有助于提高領導者和員工的能力，有助于企業的整體協同，可以提高企業的創新能力，從而進一步形成企業的核心能力。

海爾從一個瀕臨倒閉的小廠發展成為一個年銷售額2000多億元的跨國企業，這與海爾人做事情的態度和不斷學習的精神密切相關。海爾在兼并其它企業的時候，進入新企業的海爾員工不是技術人員，而是海爾文化中心的員工，通過文化滲透來傳播海爾的經營理念，以無形資產盤活有形資產，成功地實現了產品的多元化。可見海爾是一家非常注重學習的企業，具有良好的學習氛圍和學習能力。海爾的中央研究院、海爾大學、海爾商學院在早期海爾員工的學習中發揮了重要的作用。其中，海爾中央研究院主要作用是做超前、國際水平的探索性技術創新學習，培育企業核心的、前沿的和系統的技術創新能力，為其他部門的產品開發提供必要的技術支持，并整合企業內外的技術研發資源，領導和管理企業研發網絡，負責產品生命周期及企業技術創新流的管理。海爾大學和海爾商學院則為海爾提供員工創新能力的基礎培訓及知識共享，更重要的是提高企業非技術創新能力，以 GE 管理培訓中心為榜樣，成為海爾員工思想鍛造的熔爐和中國企業界的 “哈佛大學”，以及海爾創新思想孕育與傳播的發源地。

隨著海爾戰略的轉變，海爾大學的職能變得更加豐富，2013 年海爾大學根據 “人人都是創客”的理念轉型，同時基于網絡化戰略的落地進行創客系統培訓。其培訓體系主要是創客加速體系，針對創業過程中的不同環節和時期設立了不同的培訓部門，包括創客的培養、創意交互展示、創意落地、產品試制生產、產品投資和產品銷售。同時，海爾大學還是內外員工學習的紐帶，一方面向社會輸出海爾創客模式，把戰略、組織、商業模式、平臺驅動、創客和文化等對外輸出，另一方面，在擴大海爾創業平臺影響力的同時吸引外部優秀創客、優質項目到海爾平臺上創業，通過創客文化交互及沉淀等營造創客文化氛圍，驅動創客轉型。戰略的改變也引起了組織結構的變化，現在的海爾領導層只存在三類人，即領域主、平臺主、小微主。為了使不同層級的人能夠互相學習交流，海爾每周都會舉行三次會議，且張瑞敏都會參加。周一戰略會，主要是海爾的領域主 (高層)參加，規模在十幾人，首先是自己發表觀點，接下來是其他人對此進行評論；周三小微樣板會(基層)，每周會選取樣板小微進行宣講，其他參會的小微進行討論和評判，同時也要對自己小微的相關情況做出介紹，有做得很成功的小微，也有經營失敗的小微，通過交流獲取經驗和教訓；周六是平臺會(中層)，對自己平臺下一步的發展，如何做，做到哪里與大家交流。通過每周的三次會議，他們之間可以互相學習，可以讓處于不同層級的人及時掌握海爾的發展情況，為后期各個層級制定自己的戰略提供了依據。

領導層之間的互相交流學習、員工之間的相互討論、領導層與基層員工的定期交流互動，這些都是學習的表現。學習機制的構建不僅可以提高領導者的領導能力和創新能力，而且基層員工也獲得了發揮自己才能的機會，在一定程度上消除了高層和基層之間信息傳遞的距離和時間，有助于提高他們的創新積極性，使得領導層和基層能夠很好地協同起來創新。

海爾的領導支持員工創新，鼓勵員工學習等這些都表現較好，這與領導機制中的領導層培育創新的文化密切相關；員工具有創新的工作環境，員工的創新責任感強，部門之間能夠及時分享經驗，員工建議能夠被采納實施，這幾個方面都與組織機制的實施密不可分，特別是組織的扁平化和平臺化，給員工創新和部門之間交流提供了很好的軟環境。

(4)人才培養機制。人始終是海爾管理的第一要素，是企業最重要也是最寶貴的資源，員工的創新是企業最有價值的資產。人是目的不是工具，人與組織是共同成長的利益共同體，每個人價值實現最大化、組織價值最大化，這些在海爾都得到了充分的證明。海爾的成功在一定程度上可以說是人力資源開發和利用上的成功。張瑞敏在海爾一直強調領導者的主要職責不是去發現人才，而是要去建立出一個能夠培養人才的機制，給每個人相同的競爭機會，發揮自我價值。人才培養機制鞏固了海爾領導層的實力，為海爾領導層輸送了大量的優秀人才，而且還激活了組織結構，使組織變得更加靈活。在不同的戰略階段，海爾對人才的培養擁有不同的機制，核心思想也在一直變化，見表2。

表2 海爾人才培養機制的雙螺旋結構

20世紀80年代，中國企業都面臨紀律松懈、管理混亂的問題，當時的海爾正處于創名牌階段。張瑞敏上任廠長以后，做的第一件事就是抓紀律、改觀念，制定了著名的 “13條”規定。名牌戰略階段實際上就是海爾的創牌階段，核心是要創造高質量的產品，對員工的管理主要體現在強調紀律、執行、糾偏、改進，要生產出符合質量、符合國際標準、符合國家標準、符合德國標準的產品，要把標準化的思想植根于員工心中。海爾進入多元化擴張階段以后，實行了 “賽馬不相馬”、 “三工并存、動態轉換”的人才培養機制。傳統的 “伯樂相馬”制度并不能最大限度的選拔出優秀人才， “賽馬”理念則可以通過公平、公開、公正的競爭機制，以員工創造的市場價值和效用來評價員工創造價值的大小，這樣有利于優秀人才的涌現。1992年，海爾在人力資源制度上進行了創新，在合同制的基礎上將員工分為三個等級，即試用員工、合同員工、優秀員工，并且按照1:4:5的比例實行差別待遇。根據考核評比的結果，對那些績效好的員工進行 “上”轉，績效差的員工 “下”轉，甚至是退出勞務市場。通過這種人才競爭機制的引進，為海爾留下了優秀的人才。1997年，海爾首次提出 “海爾中國造”口號，標志著海爾國際化階段的開始。為了克服海爾內部一些人員的惰性，海爾進行了基于市場鏈的流程再造，提出了 “人人都是SBU”的經營模式。市場引入組織內部以后，原來上下級之間的關系就變成了市場關系，每個員工都可以感知到市場的溫度，極大地提高了員工的積極性，也提高了海爾在市場上的競爭力。2006年是海爾全球化品牌戰略階段的元年，當時家電市場上供大于求的矛盾日益突出， “大企業病”的表現也越來越明顯，為此海爾在2007年發起了一場為期1000天的信息化再造，構建與市場對接的整套信息化系統，采取了 “1+1+N”的人才模式，將原來所有部分劃分為2000多個自主經營體。員工從過去被動地聽領導指揮，變成了和領導一起聽用戶指揮、創造用戶的需求，在滿足用戶需求的過程中來實現自己的價值，其實這個機制就是 “人單合一”。隨著互聯網時代的到來，海爾進入了網絡化戰略階段，張瑞敏提出要讓海爾員工 “人人都是CEO”，要有強大的自我驅動、自我管理的能力。2014年，在明確了海爾的發展方向是 “平臺型組織”后，張瑞敏進一步提出了 “人人創客”的口號。在員工創客化的基礎上，海爾實行了按單聚散、官兵互選的 “動態合伙制”，員工從原來的被雇傭者、執行者，變成了創業者、合伙人，調動了員工的創新積極性和創新能力。

人才培養機制的建立一方面可以為海爾輸入更多符合海爾價值觀的優秀人才，增強海爾人才隊伍的力量；另一方面為了能夠讓培養人才擁有一個良好的軟環境，人才培養機制可以激活組織，使組織結構不斷地朝著良性方向發展，組織人員的創新能力得到不斷提升。

(5)協同機制。海爾創新能力的提升依靠的是一個有機協同的整體，通過協同不僅可以優化組織的結構，還可以提升企業的學習能力。協同是海爾創新能力提升的重要手段，只有通過各個創新要素的協同、組織不同層級的協同、組織與外部環境的協同，構建有效的協同機制才能最大限度地提高企業創新能力，如圖3所示。

圖3 協同機制的三種表現形式

企業要想進行良性發展，其創新能力經常以組群的方式出現，通過它們的有機結合和協同作用才能促進企業高效、持續的發展，海爾高層開始注意到協同創新的重要性。通過協同創新可以把企業的核心能力轉化為市場優勢，從而提高自身的技術創新能力，同時組合協同企業的一些要素 (如組織、管理、制度、市場、技術等)可以培育和形成企業的核心能力，而戰略與文化的協同屬于要素協同中的最高層次。

市場驅動創新，一直是海爾的強項。海爾重視市場調查與研究，重視用戶意見，通過不斷積累資料，利用市場間的差異性、自身的創新理念和技術來提高自己的產品市場。在冰箱上，不同地區的消費者對冰箱喜好不同。其中，寬大、粗獷的冰箱產品受到北京市場消費者青睞，而瘦窄、秀氣的產品在上海市場上容易被消費者接受。海爾為了滿足市場上不同消費者的需求，結合自身的技術分別推出了不同樣式的冰箱產品，如在上海市場上海爾推出了一種瘦窄型的 “小王子”冰箱。在洗衣機方面，由于一位女顧客抱怨市場上的洗衣機容量大，耗時耗電耗水，希望市場上能出售一種適合現代人的小洗衣機。海爾的決策人敏銳地抓住了這一市場信息，他們不僅重視這一信息，并且還對這一信息內的問題進行了大量的市場調查和研究，最終公司人員通過在技術上的改進和研發，成功設計出了 “小小神童”洗衣機，此款洗衣機在市場上銷售量很大，獲得了巨大的成功。與此類似的還有印度市場上的 “不彎腰冰箱”、 “地瓜洗衣機”等產品。進入互聯網時代以后，海爾采取了線上+線下的模式，建立了社群討論區，可以及時了解用戶需求的變化，確保自己生產出來的產品具有市場價值。為了達到與用戶零距離的目標，海爾建立了COSMOPlat，它是圍繞用戶價值的智能制造體系，包括了下達訂單、訂單受理、柔性制造、售后服務等多個環節。與德國的西門子、美國的GE 相比更注重 “黑燈工廠”及制造過程的自動化，它的主要特點是將制造體系與用戶相連接，從而打造出和消費者零距離的體系，將顧客變成海爾的終身用戶。通過與用戶交互，海爾將用戶創新能力轉化成了自己的創新能力，如海爾在市場上推出的 “天樽空調”、 “云熙二代洗衣機”等產品都來自于用戶的創新思想，這些產品的推出都極大地提高了海爾的核心能力和市場競爭力。調查問卷分析結果顯示，海爾具有很強的技術能力和市場能力，如圖4所示。

圖4 2017年海爾技術—市場能力發展情況

在技術能力和市場能力中，技術整合能力、產品平臺搭建能力、吸收能力等突出，這與海爾構建的HOPE平臺有關，而制造能力強主要是建立了智能制造的COSMOPlat，在了解用戶需求遠景、了解用戶潛在需求等方面的能力也十分突出，主要是因為海爾擁有龐大的社群交互中心，能夠及時準確地獲取用戶的需求，營銷環節服務于企業、能夠快速響應市場變化，這與組織結構的扁平化有關，更與市場和技術的緊密協同密不可分，市場為技術提供方向，技術服務于市場。

在海爾的名牌階段，海爾推行全面質量管理，主要目的是為了重塑員工質量的觀念。海爾進入多元化階段以后，海爾的擴張速度非常快，企業在內部管理上遇到了極大的挑戰，企業的管理制度跟不上市場發展的速度。為了進一步提高員工的執行力和效率，張瑞敏提出了OEC管理模式，核心含義是全方位的要求對每個人每一天所做的每一件事進行控制和清理，概括起來就是 “日事日畢，日清日高”。OEC管理模式中的 “日清日高”體現的是一種漸進式、階梯式的改善思想，認為只有一個好的過程才能產生一個好的結果，將以前單純對結果的管理轉為對工作過程狀態的控制。

從1999年開始，海爾進入了 “三步走”的國際化戰略階段。海爾意識到自己和跨國公司的巨大差距，必須依靠速度和創新來趕超跨國公司，要激發每一位員工的斗志和激情，防止出現 “大企業病”的情況，由此提出了 “模擬市場”這一新的概念。通過把外部市場的壓力轉化為內部員工的壓力，原來內部之間管理與被管理的關系、上下級的關系就變成了一種市場的關系，讓企業里的每一名員工都能充分感受到外部市場的壓力，提出了 “市場鏈機制(SST)”。為了使市場鏈機制能夠充分的實行，海爾進行了全面和系統的流程再造，將傳統的職能管理變成市場關系，顛覆了傳統的組織結構，在1998—2003年，海爾的組織結構就調整了42次，這也是海爾實行市場鏈機制的第一個階段。在這個階段中，主要以 “三化”為原則，即信息化、扁平化、網絡化，通過 “三化”可以整合各種資源，使整個組織結構能更好地適應市場。海爾市場鏈機制的第二個階段以 “三主”為主，即主體、主線、主旨，讓每一個員工從管理的客體變為主體，管理者的角色轉變成經營者的角色，從用戶那里得到訂單并滿足用戶的需求，此時每一個人都成為SBU(戰略業務單元)，每個人都成為一個創新的主體。市場鏈機制的實施，提高了海爾響應市場快速變化和滿足用戶個性化需求的能力，加快了研發、創新的速度，各種成本得到明顯降低，國際競爭力顯著增強。在全球化階段，公司的組織結構由原來的直線職能制變成了矩陣制，這樣使得組織的扁平化程度更高，信息流通的更快。2005年，海爾提出了 “人單合一雙贏管理”模式，要求每個員工直接去接觸用戶。為了實現這個管理模式，海爾給了員工更大的自主權，讓他們自己在一定程度上可以進行自主決策。進入網絡化階段 (2012年)以后，海爾的組織結構完全被顛覆，實行了 “三化”，即集團平臺化、組織小微化、員工創客化，而且賦予每個小微獨立的決策權、用人權、分配權，這樣極大地調動了員工的積極性和創新性。

在企業持續創新支撐體系中，戰略創新是方向，文化創新是先導，企業的長期發展和持續創新都離不開戰略的指導作用，戰略創新可以為企業提供更好的前進方向，有效促進部門之間的協同，文化創新對企業員工的觀念有重要影響， “敬業報國，追求卓越”的思想扎根于海爾每個員工心中。20世紀90年代后期到2005年，通過人人都是SBU、市場鏈和信息化的流程再造，形成了基于戰略愿景進行協同的創新型文化。在20世紀末期，海爾抓住了企業兼并重組機會，利用 “激活休克魚”的方式成功兼并了18家企業，通過 “無形資產去盤活有形資產”的方式使得那些被兼并的企業重新發展，同時也增強了海爾的實力。在2013年，海爾利用同樣的思想收購了日本三洋電器集團，僅僅過了半年的時間就扭虧為盈。同時，海爾集團創造與發展的 “高層經理人員定期學習班”、每周的三次例會(周一的領域主會、周三的小微主會、周六的平臺主會)，這是海爾特有的學習文化，在學習班和三次例會中，領導帶頭學習并結合工作講解管理與創新的哲理，共同分析決策與創新中存在的深層次矛盾，制定確實可行的戰略，解決企業實際問題。

企業創新活動的開展可以在不同層級的位置實現，從員工個人、團隊到組織，這種個體與群體之間，以及組織與組織之間存在不同的界面，而不同層級之間協同就是實現從員工到組織整體之間的配合和協調。

2000年以前基于市場鏈的流程再造、信息化的流程再造，2005年的 “人單合一”雙贏管理模式，2007年的1000天業務流程再造，這些都體現了員工和組織、組織和組織之間的協同。海爾從2012年開始進入網絡化階段，海爾的組織形式變成了自主經營體，三級自主經營體成為創新的基本單元，如表3所示。

一線經營體直接面對用戶，為所負責的用戶群創造價值。一線經營體又分為三類，其中市場經營體提供差異化的用戶解決方案，型號經營體創造差異化的產品和服務滿足用戶需求，線體經營體提供即需即供的供應鏈服務，這三類經營體之間依靠 “包銷契約”的方式實現協同。在各線經營體內部，員工和經營體之間實行動態合伙制，每個員工隨時都會面臨被淘汰的情況。二級平臺經營體為一級經營體提供資源和專業的支持，三級戰略經營體即原來的領導者，主要負責制定戰略方向和發現新的機會，同時為經營體配置資源，幫助一級和二級經營體達成目標，這三級經營體之間依靠 “服務契約”的方式實現資源協同。在自主經營體中，通過建立 “包銷關系”、 “動態合伙制”、 “服務契約”的方式，調動了內部員工和各級經營體的自主性，提高了組織的整體創新能力。

表3 三級經營體的角色和職責

企業通過合作可以獲得外部的資金和技術支持，進行技術、知識、營銷、管理等方面的優勢合作，實現專業化分工和規模經濟，從而快速獲得新技術、迅速開拓新市場[25]。創新能力的構建過程，要以外部環境動態為參照和匹配目標，及時將外部環境作為新要素導入企業內部，并與企業現有的資源和能力進行結合。

海爾從成立開始就非常注重與外界的交流和學習，連續6年派送員工到德國的利勃海爾去學習先進的電冰箱技術，在引進消化吸收的基礎上，結合自身的技術不斷進行創新，經過幾年發展，海爾在白電行業迅速崛起。20世紀90年代末，海爾抓住國家實行的企業兼并重組政策，成功的擴大了自己的經營范圍。在開放式創新時代，海爾更加意識到光靠自己的創新能力遠遠不夠，必須借助外界的力量才能取得更好的發展。在互聯網時代，時空不是問題，距離不是問題，海爾提出 “世界就是我的研發部”，在這樣的理念指導下，海爾探索搭建開放創新模式，到目前為止，海爾構建了中國、美國、亞洲、歐洲、澳洲等十大研發中心，通過內部1150名接口人，緊密對接10萬多家一流資源、120多萬名科學家和工程師，組成一流資源的創新生態圈。每個研發中心都是一個連接器和放大器，可以和當地的創新伙伴合作，形成了一個遍布全球的網絡。為了能夠有效利用各個研發中心的資源，2013年海爾建立了開放式創新平臺—HOPE。HOPE 平臺是海爾開放創新體系的核心，通過開放創新的理念、流程、方式將海爾和外部創新進行融合，從而為用戶解決問題。HOPE平臺早期的業務主要圍繞解決技術難題進行，而隨著對跨產業技術和新興技術的需求越來越高，HOPE平臺業務范圍也逐漸擴大。目前來看，HOPE平臺的主要工作是整合全球資源，通過與外界的研發中心協同來提高海爾的創新能力。

協同機制的建立可以最大限度地利用內外部資源，發揮所有與海爾有關部門和人員的作用，整合各方面的力量來實現企業的目標。同時協同機制的實施可以激發并促進全員學習，不斷地優化組織結構，為培養出更多的人才提供了平臺。

4 研究結論與展望

4.1 研究結論

第一，當前，全面創新管理日益成為一個系統工程，作為系統推動和協調的主要機制之一的領導機制在全面創新管理實踐中起著非常重要的作用。雖然在組織中有很多因素影響創新能力的提升，但是有理由認為領導及其行為對創新能力的形成和提高有著特別重要的影響。領導者是創新與變革的代理人，無論是漸進性創新，還是革命性創新，領導者一般都被認為是推動創新領導變革的關鍵因素，在創新能力的培育和形成過程中起著至關重要的作用。

第二，海爾組織機制模式的成功之處在于以市場作為企業創新的焦點，把創新沖突中心引向市場競爭，把市場作為創新者與員工沖突的緩沖地帶，這樣既保護了企業創新的倡導者和推動者，也阻斷了中國人傳統的人際關系在企業改革時的負面作用，建立了以企業利益高于員工個人或小團體利益的創新文化氛圍。

第三，打造一個學習型的組織，是現代企業經營管理發展的大趨勢。海爾不斷地在企業中營造一種平等、和諧、求學、上進的氛圍，堅持 “以人為本，學習為魂”的思想，讓員工結合企業的發展戰略來學習知識。海爾在學習中十分注重互動，因為他們覺得互動就像是一個強大的磁場，可以把具有不同創新能力的人結合在一起，其中互動的關鍵是領導，而員工則是互動的主體。

第四，要盤活一個企業，首先是要盤活人。為了最大限度地激發員工的創新能力，海爾在早期就建立了 “人人是人才，賽馬不相馬” “三工并存、動態轉換”、官兵互選的 “動態合伙制”等人才培養機制，這些既是人才培養和競爭機制，又是海爾的激勵機制，形成了一種嶄新的符合海爾發展模式的用人價值觀，充分調動了員工的積極性和創新能力。

第五，協同是海爾實現創新的一個重要手段，通過創新要素、不同層級、內外部網絡的協同使得海爾的創新能力上了一個新臺階，協同機制的建立保證了海爾對內外部資源的充分利用。

4.2 研究局限與未來展望

本研究嚴格遵循了案例研究的方法論，而且選取了創新實踐領域具有代表性的企業做案例分析，但由于案例分析本身的局限性，研究仍然存在不足之處。在領導機制中可以進一步研究企業家的社會資本對提升創新能力的影響；在開放式創新中怎樣控制內外知識的共享程度；理論的信度和效度有待更多案例證實，在各個機制中，可以通過建立定量模型、動態仿真法等來分析機制對創新能力提升的影響程度大小，采取多案例的研究方法去檢驗和擴展研究結論的有效性。