目標管理在M建筑企業績效管理中的應用

中交基礎設施養護集團有限公司 陳汝珍

1 目標管理內涵與過程

1.1 目標管理內涵

目標管理（MBO）認為，人是“社會人”，人之所以工作不只是為了面包和牛奶，還為了精神方面的追求。因此影響人工作積極性的因素除了物質因素，還包括人的士氣、企業的工作環境、企業對于員工的激勵等。以這一觀點出發，目標管理法有以下四個主要內容。

其一，目標管理是典型的參與管理，管理人員的重心不是產品或者服務，而是關心人，充分了解員工的需求，如此一來，產品和服務自然不是問題。

其二，管理人員的眼中不能只聚焦于所謂的計劃、組織、指揮與控制上，還應該注重員工之間的關系，重在培養員工的整體與歸屬感。

其三，提倡差別化獎勵，激勵或者獎勵辦法不可以一刀切，必須注重差別化，對于為企業效益做出貢獻的員工進行獎勵，對于為企業效益提升沒有任何功勞的員工不進行獎勵，進行激勵。

其四，充分信任員工，信任這一因素是非常奇妙的，上級信任下級一分，下級的主觀能動性就會提高一分；上級信任下級十分，下級的主觀能動性就會發揮到十分。企業管理者需要用信任充分調動員工的積極性與創造性。

此外，目標管理還具有三個基本觀點。

其一，注重自我控制與管理。目標管理充分信任員工，相信員工可以進行很好的自我領導、自我控制，以此替代壓制性管理。

其二，充分放權。這一點也是基于充分信任的基礎之上，充分放權與充分信任可參考楚漢戰爭期間劉邦對于韓信的任用，漢高祖充分信任韓信，因此才有了韓信還定三秦、北上收拾各路諸侯的成就。

其三，效益為先。這里的效益不僅指經濟效益，還指社會效益、環境效益，是綜合效益。效益是最為直接的、又具有可持續性的特點。

1.2 目標管理過程

1.2.1 目標管理原則

目標管理應當遵循以下原則。

其一，戰略導向。目標管理是為企業績效服務的工具，也必然是為企業戰略目標服務的工具，目標管理是對戰略目標的細分并責任到部門和人。

其二，市場導向。市場是所有企業生存的土壤，市場好比大海，企業好比航船，不注重市場行情而孤立地制定策略和目標只會歸于失敗。

其三，問題導向。有了問題，目標管理才能有的放矢，問題是“的”，目標管理是“矢”，這個問題必須是長遠性、事關企業發展生存的問題。

其四，價值導向。價值創造是目標管理所追求的，目標管理就是通過目標分解與實現從而為企業效益創造最大化的價值。

1.2.2 目標管理編制

目標編制主要依據：企業的常年發展戰略和年度的戰略目標任務。在目標編制的過程中，可以將目標分為A、B、C、D四類。A類是最為重要的目標，也就是企業總體目標，是企業某一階段的重心。B類為基礎目標，好比大樹的分叉，是針對部門的重心工作。C類工作為協作目標，主要是指專項的目標，比如某一階段需要完成的某一項目，可以是針對企業，也可以是針對部門。D類目標是臨時目標，是指在計劃之外的新增目標或者需要完成的計劃。在A類目標確定以后，各個責任部門主體需要針對A類目標進行分解到具體崗位、個人，確保實施過程。

1.2.3 目標控制

目標編制以后，就進入目標實施階段，在實施階段需要進行控制，確保目標執行不偏離。如果遇到重大問題或者是外部不可抗力原因需要進行調整，各部門和責任主體需要及時反饋給企業總部，對于可自行裁決的應盡快商定解決措施。目標管理的執行過程比較關鍵，是關乎企業能否實現戰略目標的關鍵階段。

1.2.4 目標考核

目標考核需要分為兩個階段。第一個階段是各責任主體進行自評，自評的結果上報給企業總部。第二個階段是企業統一考評，由企業統一成立考評小組，來對各責任主體或部門進行目標執行考評，考核結束以后將結果反饋給各責任主體。被考核主體可以進行參照，如若對考評結果存在異議，可向總部考評小組提出意見。

2 目標管理在績效管理中的作用和應用現狀

2.1 創造公平的工作環境

目標管理法與其他績效工具相比，有一大特點就是，考核過程是有明確的參照指標，因為具體的實施和執行結果擺在臺面上，誰也無法否認。相應的評價指標會直接體現員工在工作期間的工作成效，并且所有指標都公開化、透明化，不存在造假行為。因此，有助于對自己的工作狀況進行自我評估，并為了實現目標而更富有積極性。

相應地，目標管理法在一定程度上創造了較為公平的工作環境，對于員工來說，不必擔心是否討得上級歡喜，而只需要完成自己身上承擔的目標和責任即可。只要員工能夠出色地完成身上承擔的目標和責任，便能夠得到上級和部門的獎勵。

2.2 激發員工的合作精神與責任心

目標管理法聚焦于目標的實現與否，在企業部門目標與總體目標實現的過程中，合作解決問題時不可或缺的，為了實現團隊或者集體的目標，團隊內部人員需要通力合作。那么既然個人只需要實現自身承擔的目標和責任，那么為什么還需要與其他人通力合作呢？這是因為，個人既承擔著獨立的目標，也承擔著項目和集體的目標，在實現目標的過程中必須懂得與其他人合作。因此，目標管理法還能夠促進企業的員工增強合作意識與責任心。

2.3 目標管理在企業績效管理中的應用現狀(以M建筑企業為例)

其一，績效目標與戰略目標關聯不足。公司各部門在制定績效目標的過程中，沒有辦法很好地與企業戰略目標相結合，這既可能是由于作為中層管理者無法較好地理解企業戰略目標，也可能是由于各部門在分解總體目標的時候理解存在偏差。比如，企業的戰略目標分解到市場部門，明明是需要更加開放市場、開放與其他企業的技術合作與交流，但是公司的市場部門不能較好地理解這一點，反而實際上采取的是閉門造車的舉措。

其二，績效目標設置細化和量化程度欠缺。公司在制定績效目標的過程中，不重視具體量化和細化，不習慣用數字的指標來進行考核。諸如盡可能擴大客戶量、盡可能與政府部門進行溝通，這些目標太過于寬泛，沒有辦法在行動結束之后進行具體考核。

其三，績效目標設置不夠科學。這一點尤其嚴重，現代企業工作節奏相比十幾年前已然大不相同，工作節奏的加快使得管理者承擔著巨大的心理壓力，在制定績效目標值時，缺乏足夠的耐心和細心去進行市場調研和科學論證。在設定目標之時，不考慮財務預算，也不考慮實際執行的可操作性，從而造成了績效目標的超現實性。

3 目標管理法在M建筑企業的應用

3.1 績效考核流程

其一，落實月度績效考核機制。月度績效考核的目的是了解短期內績效目標的執行情況，考核的問題傾向于比較細化的指標和實現結果，考核結束以后需要總結問題并反饋給各部門和責任主體。

其二，落實季度考核機制。季度考核的主要目的是為了糾偏，績效目標在執行的過程中必然會遇到實際阻礙和各類偏差，季度考核就是要總結阻礙和偏差情況以及由于各類阻礙和偏差所造成目標執行的問題，從而制定相應的解決措施。

其三，落實年度績效考核機制。年度績效考核即是整個年度的目標執行狀況，企業需要相當重視年度績效考核，在考核之前，企業需要設立考核小組，考核小組的成員需要具備相應的資格，確保考核結果的公正性。

3.2 績效考核目標制定與分解

績效考核目標制定有三個步驟。第一，制定全面的績效管理目標任務。這是企業整個年度的經營中心，制定過程既可依據上一年的經營狀況，又可以結合對于未來市場的預估判斷，制定完成之后需要總部再次審議。第二，建立企業整體的績效考核體系。年度的績效目標需要根據各部門的實際情況進行細化。對于財務部門來說：需要依據管理總目標制定相應的預算考核體系；企業需要對總目標的子目標進行權重賦值，尤其是重點項目。第三，落實基層單位的量化考核。越是企業的最小基層單位，就越需要對績效目標進行細化、量化，量化和細化過程需要依據總體目標的實現程度。

3.3 企業績效考核指標的評估與控制

這一過程可以分為以下幾部分。其一，績效考核指標的評估。績效考核指標的設定比較重要，選取哪些指標，指標選取的依據，這些指標各自占有怎樣的權重，如何評價實現的程度等，這些都是績效考核指標評估需要考慮的因素。績效考核指標一旦選定，輕易不能夠更換，除非市場發生重大變化，或者遇到其他因素。績效考核指標評估人員應該由相應領域的專家、企業的績效制定成員、人力資源部門負責人等，從而確保最后評估結果具有最大的公信力。

其二，控制并改善績效考核指標。企業在深入分析各項指標綜合完成的所有情況的基礎上，為企業的審核評估結果提供基礎依據。此外，還要關注績效目標執行的關鍵節點，在綜合評估指標的基礎上，進行適時地調整和完善，從而使得指標評價系統更加符合企業現實的運行機制和經營狀態。

其三，追蹤績效考核。員工是企業績效考核的執行者，但是也是容易出現問題的環節，因為基層員工對于政策和目標的理解存在偏差，這就需要企業及時地針對績效管理過程進行實時跟蹤，并對存在的偏差情況進行適時糾正。管理者還需要注意與企業的基層員工進行定期的溝通和信息交流，在此過程中增強對于實際執行狀況的了解，在員工出現困難的時候及時幫助其解決困難。

4 結語

綜上所述，績效管理對于任何企業來說都是頭等大事，績效是企業經營成果的直接體現，是增強全體員工信心的興奮劑，持續性優良的績效表現能夠幫助企業立足市場并逐步增強市場影響力。本文基于此，引出績效管理的重要工具，即目標管理。目標管理能夠使得整個企業的目標得以分解、實現，從而幫助企業更好地實現戰略目標。