企業(yè)預算管理問題探究
——以A企業(yè)為例

中國有線電視網(wǎng)絡(luò)有限公司海南分公司 張愛林

在新的經(jīng)濟形勢下，市場競爭越來越激烈，哪怕是國有企業(yè)也同樣面對激烈的競爭。粗放式的經(jīng)營管 理將會被市場淘汰，企業(yè)要想可持續(xù)經(jīng)營，一定要苦練內(nèi)功，挖掘潛力。企業(yè)全面預算管理是提高企業(yè)內(nèi)部管理水平的一種有效的手段。

企業(yè)實施全面預算能夠細化公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和年度的經(jīng)營、投資計劃，能對公司的整體活動進行量化規(guī)劃。全面預算也是企業(yè)實行績效考核管理的基礎(chǔ)。企業(yè)預算需要公司全員參與，可以提升企業(yè)促進資源的有效配置，提高資源利用率。企業(yè)全面預算可以提高企業(yè)的風險控制能力。企業(yè)實施全面預算管理最終是為了實現(xiàn)企業(yè)長期戰(zhàn)略目標。

1 A企業(yè)預算管理特征

A企業(yè)的預算有以下特征：一是與企業(yè)的戰(zhàn)略管理一致，使企業(yè)的長期目標、短期目標和預算目標之間協(xié)調(diào)一致。二是預算指標體系科學合理，企業(yè)預算目標應(yīng)該有一定的前瞻性，需要兼顧財務(wù)與非財務(wù)指標的平衡、短期與長期指標的平衡、以及內(nèi)部與外部指標的平衡。三是與績效評價系統(tǒng)相一致，成功的預算，企業(yè)應(yīng)通過建立和實施科學的業(yè)績評價和激勵制度，促使員工視作一種規(guī)劃，溝通及協(xié)調(diào)的工具，而不是壓力或懲罰手段，從而避免預算松弛等行為問題。

2 A企業(yè)全面預算管理的現(xiàn)狀

2.1 編制情況

A企業(yè)是一家央企的省級分公司，下設(shè)18個市縣級分公司，結(jié)構(gòu)較為簡單。每年總公司對A企業(yè)下達收入、利潤和經(jīng)營活動凈現(xiàn)金流量指標。A企業(yè)省級本部設(shè)立各部門，對18家市縣分公司實行收支兩條線，根據(jù)A企業(yè)的行業(yè)特點，全面預算分為財務(wù)預算、業(yè)務(wù)預算和投資預算。財務(wù)預算又分為成本費用預算和現(xiàn)金流量預算，所有預算都按年編制。

2.1.1 編制機構(gòu)與參與者

A企業(yè)沒有設(shè)立專門的預算委員會，由財務(wù)部牽頭組織編制預算。A企業(yè)預算編制部門跟組織架構(gòu)相一致，主要由省級本部各部門和市縣級分公司共同編制。人員由各部門和分公司經(jīng)理，熟悉和了解公司業(yè)務(wù)、投資和人力資源情況的一線員工，所有財務(wù)人員。

業(yè)務(wù)預算主要由市場部組織各業(yè)務(wù)相關(guān)部門編制，財務(wù)部編制財務(wù)預算、現(xiàn)金流量預算，建設(shè)部門編制投資預算。

2.1.2 編制流程

財務(wù)部經(jīng)過公司領(lǐng)導層審批后向全省各部門和分公司下達預算編制指導意見，一般包括預算總體目標、編制要點、填表說明等。各分公司和各部門填報好后提交到財務(wù)部匯總形成初稿，財務(wù)部根據(jù)初稿與總公司下達的目標的差距給公司領(lǐng)導層提出建議，同時調(diào)整財務(wù)預算、業(yè)務(wù)預算的財務(wù)數(shù)據(jù)以及投資預算形成財務(wù)意見稿。再由公司領(lǐng)導層組織各預算編制單位召開預算工作會議，逐項討論與各部門、分公司達成一致，形成與公司目標相一致的預算終稿。預算終稿上報總部審批通過后，由人力資源部和財務(wù)部根據(jù)預算終稿制作預算指標責任書，指標責任書將作為年終績效考核依據(jù)。

2.1.3 編制內(nèi)容

業(yè)務(wù)預算目前只是包含營業(yè)收入預算，主要由市場部編制，市場部根據(jù)市場變動情況以及公司的戰(zhàn)略規(guī)劃確定各項業(yè)務(wù)指標，形成主營業(yè)務(wù)收入預算。其他與收入有關(guān)的部門提供相應(yīng)的數(shù)據(jù)及預算說明給市場部匯總。

財務(wù)預算主要由財務(wù)部編制，將預算指標分為成本費用、現(xiàn)金流量兩大類。為了更好地管控成本費用，完成總公司下達的指標任務(wù)，將成本費用再分為現(xiàn)金類和非現(xiàn)金類。非現(xiàn)金類主要包含折舊、攤銷等。現(xiàn)金類分為人工成本、部門職能費用等可控成本以及運行維護等不可控成本。省公司各部門根據(jù)財務(wù)部劃分的成本類別上報公共預算和部門預算，下達給市縣分公司的公共預算需要分解。

非現(xiàn)金類的預算一般采用固定預算法，現(xiàn)金類的可控成本費采用增量預算法，不可控成本費用采用零基預算法。現(xiàn)金流量預算最后分解成月、季和年度預算。

因A企業(yè)屬于資本密集型企業(yè)，每年的投資額較大，主要用于在建工程及固定資產(chǎn)購置，有必要編制投資預算。大部分的投資預算由專門的建設(shè)部門編制，其他部門涉及到的小額投資也需上報。

就A企業(yè)而言，預算編制過程涵蓋了企業(yè)的所有經(jīng)濟活動，不僅關(guān)注到了日常的經(jīng)濟活動，還顧及到了投融資活動。企業(yè)的人、財、物各個方面，供、產(chǎn)、銷各個環(huán)節(jié)全方位的管理，也做到了全員參與，采用了混合式（上下結(jié)合）的預算編制方式。

2.2 預算執(zhí)行情況

預算編制完成后，上報總公司審批，審批完成后A企業(yè)總經(jīng)理同各業(yè)務(wù)部門和18家市縣分公司簽訂指標責任書。僅與有收入任務(wù)的業(yè)務(wù)部門簽訂收入和現(xiàn)金收款責任書，市縣分公司分為收入、利潤和經(jīng)營活動凈現(xiàn)金流量指標簽訂指標責任書。

預算執(zhí)行過程中，一般可控成本費用特別是跟人員直接相關(guān)的招待費、差旅費、辦公費、車輛費都能控制在預算范圍內(nèi)。招待費和差旅費是一般先審批后再支出，財務(wù)部每月初會向各部門和分公司推送成本費用預算執(zhí)行情況，超過時間進度會提出預警。市場部每季度組織全省各業(yè)務(wù)部門和市縣分公司召開市場分析會，就收入指標與預算進度和以前年度數(shù)據(jù)進行分析對比，各業(yè)務(wù)單位數(shù)據(jù)進行橫向分析對比。財務(wù)部每季度會編寫財務(wù)分析，主要圍繞財務(wù)、業(yè)務(wù)、投資及現(xiàn)金預算執(zhí)行情況進行分析。

年終公司考核小組（主要由財務(wù)部和人力資源部人員組成）簽訂了指標責任書的單位進行考核，考核計算年終績效獎金。

就A企業(yè)而言，預算執(zhí)行過程加強了過程控制，突出管理重點，特別注意剛性控制與柔性控制相結(jié)合，做到了業(yè)務(wù)與財務(wù)控制的結(jié)合。

3 A企業(yè)全面預算管理中存在的問題

3.1 預算編制、執(zhí)行和考核手段落后

A企業(yè)有運行良好的ERP管理系統(tǒng)和業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，給編制預算提高了準確的數(shù)據(jù)來源。但因缺乏專門的預算管理系統(tǒng)，編制預算是自上而下和自下而上報送都是通過excel電子表格形式，數(shù)據(jù)來源分散，信息收集匯總工作量大，增加人工成本，導致效率非常低，不符合現(xiàn)代企業(yè)管理要求。

A企業(yè)只在年末對各部門和分公司進行一次考核，也主要因為財務(wù)和業(yè)務(wù)預算未分解成月、季。A企業(yè)的主營業(yè)務(wù)有很鮮明的季節(jié)性，完全按時間進度分解不適應(yīng)業(yè)務(wù)特點，雖然財務(wù)和業(yè)務(wù)有季度分析，但未考慮季節(jié)性因素，常常導致不準確。雖有分析但未有考核，對預算執(zhí)行單位特別是基層員工的激勵作用非常有限。

3.2 投資預算流于形式

A企業(yè)投資項目分散，數(shù)量大，單項目金額低，有戰(zhàn)略意義的投資建設(shè)周期較長。因無專門的項目管理系統(tǒng)，無法記錄工程的完工進度，編制預算也只能大體估算，導致實際完成情況與預算經(jīng)常出現(xiàn)較大差異。投資缺乏整體規(guī)劃，沒有整體的投資回報分析，不利于對投資項目的整體評價，影響新業(yè)務(wù)的發(fā)展。

3.3 市縣分公司自主權(quán)受限

在A企業(yè)整個全面預算管理活動中執(zhí)行統(tǒng)一標準，市縣分公司有地域特征，這種一刀切的形式不能很好調(diào)動分公司員工的積極性。在近幾年房地產(chǎn)開發(fā)熱潮中，分公司沒有對當?shù)厥袌鲞M行充分調(diào)研，導致錯失良機，讓競爭對手搶占了先機。

4 完善A企業(yè)全面預算管理問題的對策

4.1 加強信息化系統(tǒng)建設(shè)，提高預算編制效率，優(yōu)化考核手段

針對以上問題，通過加強信息系統(tǒng)建設(shè)可基本解決。定制開發(fā)一套貫穿部門績效和個人績效考核功能與預算管理相結(jié)合的系統(tǒng)，另外開發(fā)一套數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)將財務(wù)系統(tǒng)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)和預算管理系統(tǒng)的數(shù)據(jù)進行整合，形成定期報表。A企業(yè)應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)季節(jié)性的特點分解財務(wù)和業(yè)務(wù)預算指標，更關(guān)注月度和季度預算執(zhí)行情況，將部門績效與員工個人績效考核結(jié)合，形成多次和多維度的績效考核。這樣既提高了預算編制的效率，節(jié)省人力物力，也能加強預算對應(yīng)的考核次數(shù)，更好地提升公司的管理水平。

4.2 強化投資預算管理

對處于投資期的企業(yè)來說，做好投資預算是實現(xiàn)全面預算管理很重要的環(huán)節(jié)。一方面要加強工程建設(shè)部門對投資預算的認識。另一方面應(yīng)對公司的投資結(jié)合戰(zhàn)略目標進行整體規(guī)劃，對分散的投資項目進行歸類、合并。加強工程項目的過程管理，跟蹤好跨年度的項目施工進度，為編制投資預算提供準確數(shù)據(jù)，對執(zhí)行投資預算的部門納入績效考核。

4.3 提高市縣分公司自主管理權(quán)

在A企業(yè)整個全面預算管理活動中，應(yīng)多聽取市縣分公司等基層組織和員工的意見，對其實行差別化管理，結(jié)合當?shù)氐氖袌霈F(xiàn)狀，適當放開管理權(quán)限，應(yīng)針對性地下達預算指標，下達的預算指標與績效考核相結(jié)合，以充分調(diào)動基層一線員工的積極性。

5 結(jié)語

以A企業(yè)的管理模式為例，建立適合自己企業(yè)的全面預算管理體系不是一蹴而就的。經(jīng)過三年左右的磨合，公司初步建立了一套適應(yīng)A企業(yè)的全面預算管理體系，后來還經(jīng)過不斷調(diào)整、修正，雖然還有待改進的地方，但貫穿了整個A企業(yè)管理活動中，為實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標發(fā)揮著重要作用。