論如何通過加強業財融合提升財務管理水平

王娟娟

財務管理貫穿了企業運營的各個環節，是企業內部各個部門工作銜接的關鍵點，財務管理部門必須謹慎處理各項數據，為其它相關部門，尤其是業務部門提供可靠的數字依據。然而，在企業的實際操作過程中，業務管理與財務管理的融合始終困難重重，存在較大的差異性。如何加強業財融合模式發展以實現財務管理水平的提升已經成為當下的一大難題。

一、業財融合策略發展的價值性

1. 業財融合策略可建立更完善的財務體系

財務部門的重點工作就是處理企業內部的所有財務數據，在業財融合策略下，業務部門和財務部門可以共同合作，利用彼此的專業職能，相互幫助，達到雙贏。企業可通過業財融合的協調建立更加完善的財務管理體系，對公司的運營提供更科學的數據支持，扭轉以往財務管理上存在的時間差異性弊端，實現財務數據的及時性、科學性、全面性。

2. 業財融合策略有益于加強企業風險管理水平

隨著市場經濟的快速發展，在市場經濟的多元化發展的情況下，企業面臨的風險更具有復雜多變性，需要企業提升自身的風險管理水平，以應對不同的風險。將業財融合的模式融入企業風險管理體系，可加強企業風險管理水平。

當前業務環境復雜多變，在業財融合的機制下，財務部門對業務部門等一系列相關部門的工作流程有了很清晰的認知，且依靠財務數據對各個環節的財務風險進行把控，企業再結合自身風險管理的實際情況制定出針對性較強的預警機制,可提高風險預防工作的價值。

3. 業財融合策略可加強內部資源整合，使財務管理價值最大化

在實行業財融合策略前，財務部門經手的數據通常都是單一化的、固態的，甚至是落后的數據，財務管理者未能從精細化、多元化的角度去理解數據背后所呈現出的企業運營狀況，僅僅從數字表面呆板的進行統計，這樣的數據并未實現自己的價值，最后的效果往往不如人意。

業財融合策略需要財務部門從精細化、多元化的角度去解讀數據背后隱藏的企業運營狀況，和業務部門等不同部門進行深入的了解、融合，資源信息共享、交流，最后實現企業內部資源的整合，使財務管理價值最大化，為企業的發展打下結實的基礎。

二、業財融合策略當前的發展現狀

1. 企業內部未達成共識

當前推行的業財融合的管理模式是由財務部門牽頭并推進的一種企業內部改革方案，要想順利進行，必然需要業務部門的通力合作。業財融合的前期離不開業務部門的積極配合，不僅需要人力配合，甚至改變工作模式，工作量在短期內激增，然而業財融合的效果并非立竿見影，看不見成效的大規模變革方案難以得到業務部門的認可。因此，業務部門人員對于業財融合策略的配合程度相當低，并且相當一部分人員持有抵觸情緒，阻礙業財融合策略的執行。

2. 業務部門與財務部門溝通障礙

在現實環境里，由于兩個部門工作性質的不同，存在著無法跨越的溝通障礙。當前，財務部門通常不懂業務，不知道業務部門需要什么，而業務部門也幾乎不懂財務，不知道財務部門能提供什么支持。甚至有業務部門說，這件事財務不配合，做不了，財務部門則說，業務部門沒提出來，不知道他們需要什么，這種情形必然會激化業務部門和財務部門之間的矛盾，業財融合之路阻礙重重。

三、加強業財融合策略的推進，全面提升財務管理水平

1. 成立業財融合專項團隊，推動企業內部達成共識

業財融合的首要條件是要實現業務團隊和財務團隊的融合，要實現團隊的融合就需要現實現人員的融合。目前，成立業財融合專項團隊是常用的一種模式。可從業務部門、財務部門以及其它相關部門抽調一定數量的成員成立業財融合專項團隊。在業財融合專項團隊的人員選擇上應慎重選擇，專項團隊的人員應具備良好的溝通能力及較強的業務理解能力，分工明確，共同制定團隊工作模式，不僅要能夠利用自身的專業知識為專項團隊提供可參考性的方案，還要能帶動原屬相關部門理解業財融合的重要性，以期在企業內部達成對推動業財融合策略的共識。

2. 加強業務部門與財務部門溝通，實現內部溝通零障礙

業務部門與財務部門溝通的最大障礙是“語言”不通，從表面上看，這是由兩個部門不同的工作性質而導致的，實則跟財務部門的定位息息相關。在當前業財融合的大環境下，財務部門需要切實參與到經營過程中來，才能對業務提供更好的支持，共同推動企業的發展。

首先，在具體操作過程中，財務部門應多多注重早期溝通，對可能出現的財務問題進行預警，以免出現不必要的風險問題。

其次，財務部門要按時提供詳細的數據表報，包括項目成本預算、實際費用、盈利測算、實際盈利等數據（具體數據項目視不同行業而定）。業務部門通過詳細的數據就能一目了然，客觀的了解實際的項目業績，從而明確項目盈虧情況，為進一步工作提供充實的數據依據。

3. 加強成本管理與投資管理的結合

成本管理作為財務部門和眾多業務部門的銜接樞紐，往往都是企業經營管理的重中之重。成本管理是通過成本預測、成本預算、成本核算、成本控制和考核分析一整套的管理流程，不斷優化業務流程和消除不增值作業，實現成本效益最大化的目標。與成本管理相呼應的則是投資管理。當前，在企業規模持續擴張的市場環境下，投資則成為了眾多企業擴大發展的一條重要道路，投資管理自然就被納入了管理的重點工作。

成本管理的過程中往往會存在企業成本目標含糊、成本定額標準不科學、成本信息缺乏真實性、成本分析過于形式化等問題，這些問題很大程度上源于財務管理與業務管理的分離。投資管理更具多樣性。投資涉及到的形式比較多，在實際的投資管理過程中，每一個階段都離不開財務決策系統的有效支持,同時還需要相關財務人員參與到整個投資活動中。

成本管理和投資管理雙雙納入企業管理的重點，又都與財務管理聯系重大，業財融合策略的拓展可從這兩個方面的結合入手，業財融合策略可同時為成本管理和投資管理的開展提供良好的基礎條件。

四、結語

傳統的財務管理模式已經無法滿足當前企業的發展需求，為了滿足企業多元化、精細化的數據需求，業財融合策略已經成為如今財務管理方式的重要改革方案。加強業財融合的過程中，可加強企業內部各部門之間的交流、了解，可促進企業內部專業團隊的融合建設，可將企業各項資源進行充分整合，有效的提升企業財務管理水平，從而實現企業各部門價值的最大化，進一步推動企業的發展。