換將，新時代

許鴻德

Dieter Zetsche之前的天堂與地獄

在探討Dieter Zetsche的是非功過之前，我們先將時光倒回Dieter Zetsche上任Daimler集團執行長前的2005年。那時Mercedes雖然仍是全球高級車市場的龍頭老大，但在與BMW及Audi競爭時顯得力不從心，于是2005年7月28日，當時的DaimlerChrysler AG集團忽然宣布首席執行長Juergen Schrempp計劃在年底退休（距離任職期滿還有3年）并交出執掌10年的令牌，至于接任Schrempp的人選則是曾經成功扭轉Chrysler集團營運表現，并在當時擔任Chrysler集團總裁的Dieter Zetsche。

當年60歲的Juergen Schrempp在DaimlerChrysler集團度過了整整44年滄桑寒暑，讓人最津津樂道（也是日后最被批評）的就是他任內主導德國Daimler與美國Chrysler兩大汽車集團的“世紀合并”交易。1998年年初，德國Daimler-Benz車廠以價值380億美元的股票買下美國Chrysler車廠的股份。世人將這宗并購案視為20世紀末全球化趨勢的最佳代表：一家是德國與歐洲數一數二的工業制造商，一家是北美三大車廠之一，合并后DaimlerChrysler車廠員工超過41萬人、高達1300億美金的全年營業額在全球GDP排名中可列于第37名，年度汽車銷售量則僅次于GM、Ford、Toyota與Volkswagen集團。

01.即便品牌擁有百年歷史及無數聲譽，Dieter Zetsche過去12年執掌Daimler集團成功渡過經濟蕭條、金融危機及德國同行競爭的過程也非一帆風順。

02.1998年年初，Daimler-Benz車廠曾以市價380億美元的股票買下美國Chrysler車廠的股份，Dieter Zetsche在任的第一階段（2006～2010年）多數時間在處理此合并案的后遺癥。

03.中國已經是Daimler集團最大的單一市場（市場規模達到58.7868萬輛），也是下一任Daimler集團執行長Ola Kallenius未來戰略的核心區域。

04.Mercedes頂級車型在大中華市場的突飛猛進以及在針對SUV車型產品線的正確布局，都幫助Daimler集團重回全球高級車龍頭寶座。

05.Daimler集團早在Dieter Zetsche上任前就不斷探索包括電動車、氫動力汽車的新能源領域，但至今成效仍落后其他德國競爭對手。

當時兩家車廠的高層主管均相信這是一個“來自天堂的合并案”，然而9年過去后，JuergenSchrempp口中的“天堂”以及兩大集團的整合成效并未出現，獲利能力卻是十年來最低。我們多少可以從Juergen Schrempp宣布提早退休當天，DaimlerChrysler股價立即上揚9%（6年來單日最高漲幅）的事實，看出外界對接班人Dieter Zetsche的支持！

Dieter Zetsche上任除了需要整合集團內部的文化與管理隔閡之外，當時Daimler集團也面臨迫切的產品質量危機：在全球權威專業消費者研究組織J.D.Power公布的2005年德國市場CSI顧客滿意度調查中，Mercedes在所有35家車廠中僅名列第11位，排在Audi、BMW甚至Daihatsu與捷克車廠Skoda之后，僅比平均水平高出4分，同比2003年的第8名又下滑3個位置，在在顯示Dieter Zetsche需要大力推動改革，以面對21世紀全球汽車產業的激烈競爭。

從產品質量與特色下手重建品牌形象

出生于土耳其伊斯坦布爾、成長于德國的Dieter Zetsche在2000年被任命為Chrysler集團的掌舵手，他在力圖降低成本（4年來裁減人力26000人、關閉6個生產中心）的同時，也得到員工的全力支持。在Dieter Zetsche的領導下，新一代Chrysler產品線（包括性能車Chrysler 300C及搭載著名HEMI發動機的小貨卡車款）獲得北美消費者極高評價，也讓Dieter Zetsche得到“2004年最佳汽車產業經理人”的業界肯定。

為了重新挽回日漸下滑的品牌形象與客服水平，Dieter Zetsche于2005年接任CEO后經過了縝密規劃，推出名為“CSI No.1”的品牌復興計劃，這項為期3年的計劃總耗資5000萬歐元，涉及到歐洲市場數以千計Mercedes分公司的高階經理、車廠直營經銷商、銷售人員、客服人員和獨立經銷商。為了落實計劃，Mercedes車廠的項目人員與歐洲市場7個國家40組由顧客和經銷商組成的團體進行了研討會，以確保計劃完美執行。

而在提升新世代產品競爭力方面，過往Mercedes車廠研發每一個新車型系列都需要開發一套專用系統，效率遠遠落后同業競爭對手。為此，Dieter Zetsche推動透過共享平臺策略來降低生產及零件成本，推出多種車款搶占各個利基市場以爭取銷量極大化。Mercedes車廠推動的共享零部件計劃包括了調整工程及研發團隊，透過從縱向（垂直整合）組織模式轉到了橫向（水平整合）組織模式，前者以首席工程師負責，后者由零部件研發團隊來開發不同車型可共享的模塊化系統。

成效如何？舉例來說，Mercedes從過去使用6個不同的硬頂敞篷模塊減少到了一個，這幫助他們減少25%的制造成本。使用共同主要系統（如傳動系統、車輛電子結構、HVAC和導航系統）另一個有利的優點，就是可以用更短的時間、更少的成本開發新車型。

交棒之際邁向生涯高峰

Dieter Zetsche的努力經過將近10年才逐漸得到回報：進入21世紀第二個十年，Mercedes、BMW和Audi都將2020年全球銷量目標設定為200萬輛，并且不約而同宣布屆時將摘下豪華車品牌銷量桂冠。

在經歷7年的激烈競爭之后，Mercedes于2016年率先突破了200萬輛關卡，最后以近8萬輛的領先優勢奪回全球高級車第一品牌的龍頭寶座并持續保持至今，其中在中國市場銷量的突飛猛進，以及針對SUV車型產品線的正確布局起到了關鍵作用！目前，具有開創性設計特色的全新產品線吸引了消費者，品牌車型組合比過往更為豐富，發展插電式混合動力車型的戰略也全速前進中！

平心而論，不論是Daimler集團董事會或是汽車市場的消費者，應該都對Dieter Zetsche過去12年推動并執行的轉型計劃感到滿意，其執掌任期可分為三大階段：從第一階段的全力補救（2006～2010年），到第二階段提前實現趕超對手（2011～2016年），再到目前平穩轉型、平順交接給下一位繼任者的第三階段。

新能源領域發展成遺憾

如果說Dieter Zetsche任內有什么遺憾，那么在新能源領域（尤其是電動車）的落后可能排在清單榜首，其在中國市場曲折離奇的發展過程便足以說明——2011年3月，比亞迪總裁王傳福率隊赴德與Daimler簽署關于在中國建立新能源車技術伙伴關系的諒解備忘錄;2012年5月“深圳比亞迪戴姆勒新技術有限公司”正式成立，僅一年后DENZA（騰勢）品牌就在深圳發布。從紙面上來看，騰勢兩位股東都是各自領域的翹楚——Daimler有先進的造車工藝、體系和百年的造車經驗，比亞迪則是當時中國電動車領域的龍頭;Daimler提供車輛平臺，比亞迪負責三電系統，由此誕生的騰勢本應是強強聯合的結果。

但讓人跌破眼鏡的是，成立至今8年，騰勢從始至終只有一個車型，且僅僅有過兩次更新換代——從騰勢300到騰勢400再到騰勢500。2014年秋，騰勢首款純電動車正式上市。2015年，騰勢賣出2800輛。2016年，騰勢全年銷量不增反降，僅賣出2287輛;2017年，其銷量情況稍有好轉，賣出了4713輛，但仍是墊底的合資品牌。直到今年累計銷量剛剛突破1萬輛，反觀比亞迪自家的e5，光是2017年就賣了2.4萬輛。

騰勢雖然使用了Daimler的平臺，卻不代表這車就有30萬元人民幣價位的產品力，最后拿出的產品太過平庸，向上比不過Tesla，橫向比不過同級價格帶的燃油車，向下比價格上又處于劣勢。而比亞迪一開始為騰勢配置其自身技術積累較深的磷酸鐵鋰電池，雖然將續航里程做到了250公里以上，但是保證續航需要更重的電池，這使得騰勢車型最終的重量達到了2.1噸，過重的車重直接影響到了騰勢車型的操控，其百公里加速時間超過了10秒，與性能完全不沾邊。

兩位股東并非不知道問題所在而是不想做到多好，只是不要虧損就好，因為要做得更好的話需要投入更多資金、人力、物力，但雙方更注重各自品牌電動車的發展。對比亞迪和Daimler來說，騰勢只是維系兩者關系的紐帶！

從第一代車型上市開始，比亞迪與Daimler各自已經在騰勢上虧了15億元以上，眼看著騰勢品牌生死未卜，Daimler只能押注其它方案：2017年北汽集團與Daimler簽署了新能源戰略合作框架協議，今年初又完成了對北汽集團旗下北京新能源汽車股份有限公司3.93%股份的收購，Daimler希望通過與北汽集團及北汽新能源的緊密合作，進一步加深對中國新能源車市場及客戶需求的認知。

面對全球最大的單一電動車市場，Daimler集團的電動車計劃絕對不會省略中國，目前Daimler在全球三大洲分別建立了六家新工廠，其中五家工廠用于生產下一代EQ系列新能源汽車，位于德國的不萊梅工廠與中國北京的工廠都將用于生產在2019年上市的Generation EQ（簡稱EQC），而在法國的第六家工廠，未來將用于生產smart ED純電動車。

今年5月，北京奔馳戰略重組項目在順義正式簽約，項目投資總額119億元，將打造成為首個國內高端新能源汽車生產基地。根據規劃，項目一期年產能15萬輛，計劃于2019年底下線，未來年產能將根據發展需求擴充至30萬輛！

直面未來汽車行業挑戰

在傳統能源車型與新能源車型即將交替之際，全球汽車市場亦將面臨一場行業變革、格局顛覆、企業轉型交織的未來之戰。2018年，Daimler集團完成集團架構的重組，并將其分拆成三個獨立部門：汽車、商用車和服務部門（例如Car2Go共享汽車和打車應用MyTaxi）。新的集團架構也為未來的分拆或合并可能打開了大門，使得Daimler集團在面對未來汽車行業的挑戰時能夠更加靈活。

Dieter Zetsche早在兩年前的巴黎車展上就發表了未來戰略C.A.S.E：智能互聯Connectivity、自動駕駛Autonomous Driving、共享出行Shared Mobility及電力驅動Electrification。兩年后的今天，基于未來戰略下的電動休旅車EQC已經問世;未來幾年Daimler將投資100億歐元用于新能源車型的研發，同時投資10億歐元用于電池技術的開發;同時集團非常重視建立自己的電池工廠，目標形成全球的電池生產和供應網絡。前述策略將使得該品牌在未來處在一個有利的市場位置，也同時形成從電池供應到車輛生產的整套體系。

但是未來在維持全球高級車市場銷量第一的同時，確保盈利能力的持續提升將是Daimler集團的壓力和挑戰，考慮到過去5年該集團因電動化、智慧互聯等前瞻技術相關領域的投入而導致其研發資金投入增長50%，不難理解Dieter Zetsche與其繼任人選Ola Kallenius在尋求電動化進程與利潤中間的兩難問題。日前Dieter Zetsche也坦言當前Mercedes品牌所推出的大部分純電動車型的成本相對較高，暫時還不能為集團帶來更高的利潤。

01.受益于全新世代平臺，Mercedes工程團隊可以用更短的時間、更少的成本開發新車型。

02.擁有兩大強勢股東的Denza騰勢，銷售表現遠遠不及股東比亞迪自有品牌，騰勢銷量無法突破的原因是產品競爭力，但真正癥結在于兩位股東對這個品牌都沒有全力沖刺的決心。

03.2018年Daimter集團完成集團架構的重組，并將其分拆成三個獨立部門：汽車、商用車和服務部門（例如Car2Go共享汽車和打車應用MyTaxi）。

04.Dieter Zetsche早在兩年前的巴黎車展上就發表了未來戰略C.A.S.E：智能互聯Connectivity、自動駕駛Autonomous Driving、共享出行Shared Mobility及電力驅動Electrification。

在傳統動力技術方面，為確保未來長遠的競爭優勢，除了車型設計與平臺架構外，Mercedes車廠亦規劃投入30億歐元打造未來的動力系統總成，其中換裝導入搭載最新48V電力系統、包含汽柴油在內的兩款全新直列六缸發動機最受矚目，因為這兩款新直列六缸發動機（M256系列）都基于每缸500cc排氣量模塊化平臺所打造，缸心距采用90mm設計，發動機長度較過去的V6發動機而言并未增加許多，但總體體積減小不少，并且有著更好的發動機系列問零件通用性，在未來開發其它缸數發動機上有著更高的成本優勢。

01.已是Daimler集團最大個人股東的李書福未來很可能會以大股東的身份迫使Daimler集團與其展開更進一步合作，這對OlaKallenius的領導勢必會造成一定影響。

02.Smart品牌已成為Daimler集團歷史上虧損最高的車型，過去集團為其作了很多努力，然而除了標志性的小型雙座汽車形象以外，其他各種努力的效果皆不明顯。

03.Dieter Zetsche任內終結了Maybach品牌開發自有車型的計劃，未來如何整合集團資源復興Maybach品牌7這也是Ola Kallenius面臨的一大挑戰。

繼任者無法回避的中國戰略

相較于12年前Dieter Zetsche上任時的四面楚歌，明年即將接棒的Ola Kallenius顯然幸運得多。不過外界也對這位能跨越國籍限制，成為Dairuler集團歷史上第一位非德國籍（出生于瑞典）的執行長充滿好奇。現年49歲的Ola Kallenius曾任Mercedes汽車部門銷售主管，還主管過集團旗下發動機全球采購業務、并領導過AMG高性能部門。Ola Kallenius的管理特色是愿意打破傳統：他常與Dieter Zetsche都鼓勵對新產品采取更實驗性的研發方法，并盡力消除組織內的官僚作風。在Daimlet集團任職期間，Ola Kallenius已經創下多項紀錄：他是集團歷史上第一位經濟學專業出身的全球研發總裁，也是第一位非銷售出身的銷售負責人。產業人士對Ola Kallenius都有不俗評價：非汽車工科出身使他在看問題時不那么古板，經濟學專業出身使得他在趨勢把控上有著敏銳的嗅覺。

我們幾乎可以確定中國戰略將是未來Ola Nallenius無法回避的問題！過去無論是負責銷售，還是掌舵研發，Ola Kallenius都把焦點放在了開拓中國市場上。此外，2018年2月23日，浙江吉利控股集團董事長李書福取得Daimlet集團9.69%股權，成為該集團最大單一股東，未來甚至可能會以大股東的身份迫使Daimlet集團與其展開更進一步合作（包括引進技術、結成戰略聯盟，抑或是建立合資純電動車公司），Ola Kallenius要如何演繹自己的中國戰略？這將是許多人感興趣的話題。